内生动力是什么意思

内生动力是发展的决定性因素

作者：暂无

来源：《现代家电》2019年第14期

李兆瑜

西安瑞能热动力技术有限公司隶属于宏达集团，是瑞能、奥斯耐壁挂炉在中国市场总代理。

瑞能壁挂炉主要市场覆盖西北、西南，并将西安作为公司大本营和样板市场进行打造。经过十

多年的市场布局，目前在西安共设立13个直营专卖店，在整个西安壁挂炉零售市场的销售份额

占比接近50%。宏达副总经理李兆瑜表示，在暖通行业外部环境多变的这几年，始终将目光锁

定零售用户市场，发展良性且稳定，这很大程度上得益于公司内部管理构架的成熟稳定。无论

外部环境如何变化，决定一个公司、一个品牌发展的，始终是企业自身的内生动力。

西安壁挂炉市场的发展开始驶入快车道。虽然国家“煤改”红利不再，但市场的普及度和

消费对壁挂炉的认知度在逐年提升，这也为认真做服务的品牌预留了更多的市场机会。从2000

年开始进驻西安暖通市场以来，我们一直将目标锁定终端零售市场，通过每一台产品进行用户

积累，通过每一名用户进行口碑传递，以西安市场为核心和样板，进行西北、西南以及全国市

场的辐射。

向上整合供应链资源打造个性化产品

实际上，在进入西安之初直到现在，我们的产品定位始终没变，即做中高端客群。这种产

品定位既有现实意义，也有公司品牌创始人的“反哺情怀”。

客观上来看，目前国内壁挂炉市场的高端品牌格局初步形成，绝大多数被外资品牌所垄断。

对于品牌来讲，我们避开与绝对高端市场的品牌交锋，同时杜绝低价竞争，取消费金字塔中间

层，即对中高端客群聚焦资源集中投放。同时，瑞能始于西安，也回报于西安，通过更具性价

比的产品辐射和惠及更多大众消费人群。

随着消费结构的变化，终端用户的画像也正在发生变化。

过去，暖通产品的受众群集中在60、70后群体，这部分人有一定的消费能力。但今天的市

场，越来越多的80、90后成为主力消费群，与老一代用户相比，年轻消费群更注重产品的外观

设计是否能够打动自己、使用体验和是否足够“好玩”，个性化的市场需求越来越明显。在这

种消费观念的主导下，价格显然已经不再是年轻一族考虑购买的唯一因素。

但目前暖通市场的实际情况是，产品同质化越来越严重，在最终的消费市场尚未形成既定

的品牌格局之前，只有掌握了最终用户，才掌握了市场话语权和品牌地位。

早在2012年，我们便提出“质保八年”的服务口号，这是多年以来在西安市场稳步向前推

进的基础。西安以及西北市场的消费者对品牌感情和品牌忠诚度非常高，以服务树品牌大旗，

是赢得市场的关键一步。

所有在产品层面的尝试，都建立在品质和服务基础之上。这是做市场的根本。

实际上，在经过国家政策的红利期之后，不乏一些借势品牌在退潮后开始“裸泳”，没有

质量和服务根基，导致去年很多壁挂炉厂家倒闭，也导致市场出现很多“孤儿机”。这种现象

对行业实际有两方面影响，一方面，进一步提升壁挂炉的普及度，提高了消费大众对这一品类

的认可，加速推进了行业发展；但另一方面，大量投机企业制造不符合国家标准的产品流向市

场，对于认真做市场，做服务的品牌造成了一定伤害。

所幸，现在整个壁挂炉行业进入整顿期，同时也进入理性发展阶段，对于有着持续发展力

的企业和品牌而言，行业真正的春天或将到来。

而根据消费主力群体的变化，今年在与上游供应商合作中，我们开始更为关注产品的改进，

包括外观设计风格趋于年轻化审美，使用体验融入更多的智能体验互动版块，尤其重点推零冷

水功能。

在用户使用体验反馈中，壁挂炉的产品使用痛点始终集中在沐浴的忽冷忽热上，虽然壁挂

炉主要功能用于采暖，但从反馈中，用户对于产品又有切实的洗浴需求。

目前，市面上的高端冷凝炉和零冷水产品的零售均价非常高，在解决这一产品使用痛点的

同时，我们依然秉持原有的中高端价位段，向目标客群输入更具性价比同时也更具使用体验的

产品。实际上，我们可以将价格和利润空间做的更高，但依然从品牌定位初衷出发，让利并服

务于用户，这是我们理解的个性化，通过公司自身的发展带动更多用户生活品质的提升，而不

仅指产品和市场层面。

对内深化管理体系建立更具人文价值平台

如果说公司的发展力能够推动用户生活品质提升，那么作为拥有上百名员工的载体和平台，

我们有更多的理由为更多的员工打造一个可期待的平台。

在过去的公司管理历史中，有过人才流失的案例。相对而言，自己培养的团队不仅更稳定，

而且忠诚度更高。目前，宏达有超过一半的员工来自90后，他们或许对市场的专业度和敏感度

有所欠缺，但对公司的发展热情和发展动能来讲，是绝对的“新鲜血液”。但同时，90后的管

理又是一个新的、值得商榷的课题。

相比70后的稳重和80后的责任，90后员工更在意自己的工作体验，与终端用户一样，

我们做市场、管理公司，同样需要将员工当做用户一样对待，提升他们的体验。

目前，包括门店、销售、售后、财务、行政、后勤等部门在内，公司形成了专业化的版块

和分工，并且将很多部门进行小单元化和细化，这样一来，一些平时没有交集的部门很难碰到

一起，员工彼此之间没有互动，缺乏沟通。为此，公司通过外出旅游、拓展等多种团建活动促

进员工内部感情交流，并借此考验和增进团队之间的磨合。

每一名宏达的员工进入公司之初，我们都会为其制定和告知对方未来三、五年的职业规划

和发展方向，明确对方的职业前景。虽然90后个性鲜明，但绝大多数的员工依然有着自己的职

业向往，公司为个人发展确定方向，提供平台。包括随着地方加盟经销商数量的增加，现在急

需人力梯队的衔接。

通常，我们会在一般员工中重点选拔和培养，从一线销售到部长、主管、经理，再到进入

公司中高管理层，所用时间在3~5年左右，表现优异者甚至两年就可以跻身管理层。

在员工发展上，公司几乎没有设定过多的框架，但每一个项目和指标都进行细化和深化，

不断提升员工的个人能力，并在内部进行管理职位的公开竞选。更值得期待的晋升空间对于年

轻员工而言，具有非常大的吸引力，包括即将实行的股份制和合伙人制。都是为了创造更大的

平台，实现个人价值和公司价值的双重提升共赢。

培养年轻人才的同时，我们也开始关注服务公司十年乃至二十年以上的老员工，并且关注

员工家庭，包括为老员工的父母设置“奖金池”。暖通行业的专业性和技术性比较强，可以说

这些老员工、尤其是一线人员务有所长，一旦离开暖通行业，在其他领域很难从头再来。考虑

到老员工的付出和发展问题，公司从今年开始将包括“奖金池”在内的福利计划一一落实，打

造更加人文和人性化的公司文化。

从个体户到工商户、再到专业的公司化运营，宏达在西安市场的成功不乏终端营销的推动，

但更重要的是，在做市场之前，我们先将公司内部理顺，夯实、扎实团队动能，才能在市场释

放更大合力。

目前，在西安市场的13家直营门店中，包括辐射西安东、南、西、北的几家旗舰店，也包

括面积在几十平米左右的社区店。综合来看，门店的平均年销售额在400多万，最好的门店年

销售额能够实现600多万。而且随着不断改进和调整，目前每家门店均在向公司输送利润。有

了这些成功经验和模式做参考，我们可以向加盟经销商输送更直接的市场运营。

延伸精耕区域市场助力经销商公司化运营

始于西安，辐射西北，推进西南，延伸全国。是我们未来的发展规划，“我不是未来，我

为未来而来。”，从当初的个体经营走到今天，宏达在将近二十年的发展中，可以说是国内壁

挂炉行业的见证者和参与者，在这个行业的积累，我们开始进行输出，尝试更多的发展可能。

因为有西安零售市场的经验积累，我们开始走出西安，并将目光锁定周边的西北和西南市

场。因为地域毗邻，市场的共性更强，有些方式方法可以采取“拿来主义”。总结多年的经验，

其中我们认为有一条最重要，也是做强做大的必不可少的条件，即人才和团队。

有了人，才有市场，而不是因为有市场再找人，这个逻辑不能混淆。但实际上而言，绝大

多数的暖通商家起步低，有团队并形成公司化运营的并不多见。其实这也是为什么暖通行业鲜

少出现大体量、规模化发展的商家原因之一。即使达到规模化，但没有形成专业化和公司化的

运营机制，也难出现百年企业。

2020年，我们定义为公司的发展元年，经过20年的打拼之后，我们制定了规模化、资本

化的发展目标。而在这一战略中，不仅公司本身的规模得到进一步发展，包括几百名加盟经销

商的发展同样要迈进一个台阶。

接下来，我们要做的就是向经销商群体“输血”，帮助其建立公司化运营的理念和机制，

助力其在地方市场形成团队作战，包括公司制定的人才晋升机制中明确规定了晋升到管理层的

员工，需要有辅助地方经销商成功转型运营的经历，这是其晋升一个很重要的资本。

在帮助经销商建立公司化运营体制过程中，最难的是观念的转变。但对于商家而言，如果

缺失自我的造血功能，缺乏内生动力，很难在市场上得到长足发展。之所以说2020年是我们的

发展元年，这种发展规划也随着我们对市场的判断更加明晰。2020年之后，壁挂炉行业必将进

入一个新的发展周期，而同时行业也将进入新一轮的定局之争。目前，公司正在抓紧进行战略

化发展的布局，将经销商团队纳入发展的重要一环，积极进行人才梯队的培养、补充和输送，

帮助经销商在地方树立自己的品牌，将内生动力转化为发展的外延力，深化并精耕在地方市场

的布局。

（责编白洋）