smart什么意思

什么是SMART原则？

SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）原则

即目标管理，目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但

是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核

更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。

SMART原则简介

目标管理由管理学大师PeterDrucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（ThePractice

ofManagement）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避

免“活动陷阱”（ActivityTrap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要

目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应

该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效

系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为ValueBadManagement

（价值管理）的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，

但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则

1.绩效指标必须是具体的（Specific）

2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）

3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）

4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不

可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效

目标的过程中共同提高绩效能力。

特别注明

有的又如此解释此原则

——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M

代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或

者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下

可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic），指绩效指标是

实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的——T代表有时限

(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限

SMART原则一S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成

功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目

标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多

具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。

提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没

有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至

正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能

够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是

否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目

标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标

所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的

目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡

量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进

一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程

结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的

结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一

个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法

衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意

程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从

以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使

目标可衡量。

SMART原则三A(Attainable)——可实现性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一

厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我

可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标

真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成

不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，

这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的

个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，

即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人

之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，

不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则四R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他

的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让

她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，

即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比

较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五T（Time-bound）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前

完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带

来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到

头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的

不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成

目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对

下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个

原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的

过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，

没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），

但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。

比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，

响到第三下的时候，就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等的太久。

前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工

反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又

觉得尽力了，这个怎么考核呢？

前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签

收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不

是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上

要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

选自《杜拉拉升职记》

关于“具体”

前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，

比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：

比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

关于“可达成”

你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现

实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能

性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点

英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？

他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，

比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期

限。

理论基础

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅

速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可

谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其

道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或

过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，

由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个

人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件

下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相

比有鲜明的特点，可概括为：

1、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种

把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊

重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级

分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后

到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向

一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，

整个企业的总目标才有完成的希望。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成

程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目

标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很

少，而控制目标实现的能力却很强。“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克

（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和

自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定

每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个

领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确

定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根

据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。