神通广大的意思

神通广大的PBC考核机制已风靡互联网+企业

PBC究竟是什么？

崔晓光：首先请贾总给我们介绍一下PBC究竟是什么？

贾颖华：PBC实际上一个泊来词，它的英文原称PersonalBusinessCommitments。

其实就叫个人绩效承诺。这个管理工具是近几年，从国外500强的跨国公司引入中国

的。IBM先使用了这套系统，之后国内越来越多的企业开始关注并启用了这套系统。

之所以名字叫个人绩效承诺，是因为它是一个双方向互动的过程。以前企业上级给下

级下达任务，是下达，是一个单项通道。而PBC实际上让个人和部门之间，个人和公

司组织之间达成一种协议。这个协议意味着：比如你是我的上级，你告诉我这个月要

完成什么目标，我可能会告诉你，我需要什么资源去完成这个目标。你告诉我如果完

不成这个目标会负什么责任，我希望的是你告诉我完成了会有什么。这样的话，在整

个过程中就形成了一种契约，包含了奖惩措施和各项工作有序性的优先级排列。

崔晓光：PBC和目标管理是一种什么样的关系？

贾颖华：PBC是一种目标管理的工具。为什么呢？PBC在企业里面是一个承上启下的

管理体系。大处讲，每个公司都有战略目标，年度目标，季度目标，还有一些细节的

目标。至于过程当中怎么去达成这些目标，实际上是每一天各级部门负责人，每一名

员工都要去考虑的问题。而PBC，恰恰就是在目标和具体的活动之间架起的一道桥梁。

我们通过哪些活动可以达成这些目标，我们怎么样把这些活动具体化，把活动量化，

把活动成果展现在各个部门和各个员工面前，让大家很清晰的意识到，我们要做哪些

事情能达到我们的目标。

有点像项目管理里面的WBS，也就是一个叫工作分解解构的工具。我们每一步需要做

的活动，都很清晰的利用SMART原则表达出来。这样，在目标管理体系当中其实就

把每一项具体活动落实到具体的人。

崔晓光：PBC本身是目标管理的一种展现形式？

贾颖华：其实不仅是一个展现形式。我们在几个使用PBC的公司里做过一些调研和系

统的分析。其实PBC管理它有几个方面的作用，做管理者的都很清楚每一个公司都有

它的战略方向，可是战略方向传达到基层的时候往往会走形，会变掉。为什么会这样？

怎么才能避免这种情况，其实是PBC解决的一个最核心的问题。也就是说，公司有了

战略目标之后，高层会把它分成年度公众目标，可是年度公众目标要落实到哪些具体

活动当中去？这些具体活动分配到哪些部门当中去？这些部门又怎么协同起来去完成

这些目标？是现在企业里普遍面临的一个难题。这是第一点，PBC能够帮助企业去分

解落实目标。

第二点，它的作用是我们在评价员工日常工作绩效时，往往会存在一些主观判断，比

如一个月前20天甚至是前29天工作表现都比较好，但恰恰这个月的最后一天，员工

犯了错误，正好在评绩效的这一天让主管领导发现了，这个时候这个员工就会非常委

屈或者说非常吃亏。因为主管领导在判断绩效的时候主观性比较大，没有客观的依据。

如果有了PBC，在月初，我需要做的事情有3条、5条甚至说是有更多条，到月底的

时候我统计完成情况就可以了，它不以哪一个人的主观判断为依据，而是要客观的去

看量化的指标。这也就解决了主管领导在评价员工的时候客观性的问题。

换一个角度来讲，也解决了员工个人期望值过高或过低的问题。一个著名的管理学实

验，问部门里的员工：认为他在整个部门活动当中贡献值占多大比例，这个比例叠加

起来，往往达到300%甚至更高。这也意味着大家都认为自己做的贡献更大，自己的

价值更大。如果有了PBC这样一个依据，到每周期结束时，大家都会给自己回归一个

理性的判断。我到底完成了哪些工作？哪些工作完成的比较优秀？PBC就是能在主管

领导和员工之间建起一个桥梁，大家判断时，都回归到一个理性数据的标准上来。让

过程考核有一个客观的依据。这就是PBC的第二点作用。

第三点作用，也是非常重要的一点。我们经常发现一些公司救火人员比较多，经常发

生紧急而重大的事情。这些事情以前发生过，也许这个部门没发生过，其他部门发生

过类似的问题，可是这些事情为什么没有沉淀下来？因为缺少一套管理制度，把它积

累下来。

临时发生重大问题的责任怎么进到PBC当中考核？

崔晓光：在这种情况下，临时发生的重大问题的责任怎么进到PBC当中去考核呢？

贾颖华：这个问题非常好。PBC它不是一个非常死的管理工具，恰恰我们使用它就是

因为它的灵活性。并不是说月初定的指标，在过程当中它就一成不变。临时发生的重

大的问题，是可以叠加到里面去的。并且叠加的形式可以有很多。可以是得分项，也

可以是扣分项，扣分项比如说防火墙的项目。

我们再回到刚提到的把重要的问题规范化的角度上来讲，PBC的第三点作用是可以把

企业里例外的事情例行化，例行的事情规范化。这是什么意思呢？可能我以前的公司

发生过这一个事情，我一旦意识到这个问题有可能在其它部门发生，那么我就可以预

防性的在其它部门的月度活动里安排这一个设计，安排一个预案的制作，预案的制作

一旦经过验证是成功的是可行的，我就可以把它流程化，把它固定下来。而固定下来，

就变成一个规范化的标准动作要求。以后如果类似的事情再发生，是不允许的，就会

变成扣分项。一个制度从无到有，是加分项，有了制度之后，不按制度执行，就会变

成扣分项。这是第三点作用。

第四点作用是各个部门协同性的问题，其实刚才大概也提到了这一概念。一个公司有

了战略目标，是不是所有部门，所有员工都朝着这个方向前进，其实很多时候我们发

现并不是这样。看着大家都很努力，可是就像八匹马在拉一架马车，往八个不同的方

向拉的时候，这个马车是走不快的，甚至说是走不动的。这时候就需要一套管理体系

来保证大家的方向是一致的。PBC好就好在，它有一套管理体系，管理制度，来让每

一个部门的每一个员工在落实这些指标时，达到协同性的要求。比如说，您是销售部

门，我是后勤部门，这个时候公司给了销售部门业绩要求，销售部门完成业绩要求时

必须有后勤保障部门去做一些服务。这时候销售部门会提出来，需要谁谁在什么时候

做什么，当你一旦提出这个问题之后，公司评价完觉得合理，就会落实到后勤保障部

门，从这种绩效考核上来确保大家方向的一致性。

PBC的本地化过程需要注意什么？

崔晓光：华为在借鉴IBM的PBC的过程当中做了调整，它和原来的结构是不一样的，

那么你们青牛在使用过程中，我想你们也有自己独特的一种结构，能不能给我们介绍

一下。

贾颖华：每个企业在引入一套管理系统的时候，肯定都要做本地化的处理。虽然讲他

山之石可以攻玉，但照搬是不行的。就像国家在做一些制度设计的时候会有国情的考

虑，企业也要考虑自己的实际情况。比如说每个企业的部门设计不一样，业务流程不

一样，或者产供销体系的重点也不一样，你的客户群体的业务和模式也不一样，所以

你适用的管理体系也不一样。好在PBC这一套管理体系的灵活性非常强，我们在使用

时要根据我们的部门之间的需求来做体系设计，企业有20、30个部门，哪些部门会

经常性的发生一些关联，这是需要重点考虑的。另外，有的企业是技术驱动型，有的

是市场驱动型。从这些方面也要做很强的关联。比如技术驱动型，优先设计的可能是

技术的方向，技术开发的活动，从这些活动再衍生出对其他部门的需求。如果是市场

驱动型，会以市场活动为龙头，衍生出对其他部门的一些需求。

崔晓光：您的意思是我们可以根据企业自身的驱动方式的不同来设计不同的PBC结构。

贾颖华：是，刚才讲的这种业务模式，实际上就算是同一个公司，同一个业务模式，

在不同的发展阶段，也是不一样的。

崔晓光：那么是不是在不同岗位之间，也是有差异的？

贾颖华：不同岗位之间当然是有差异的。PBC是个人绩效承诺我们刚才讲过。每一个

岗位对部门主管都有个人绩效承诺，它可以通用这一套管理工具，每一个人活动内容

和每个考核周期里的优先级次序是不一样的。所以您刚才提到的华为也好，其他公司

也好，灵活性的处理恰是PBC一个优势的地方。

崔晓光：它不同于其他方式开发出来的指标之类的结构。

贾颖华：是，每一步它会灵活性的根据当前目标，这个像项目管理里面项目的特质，

其实每一个周期的PBC的设计对于个人来讲都是一个项目。我完成这个项目指标的目

标是最后的一个得分，我要达到这个得分，中间需要做哪些活动，它同样具备项目的

4个特质，疑似性，鉴定性，独特性和不可测性。因为我们明确的知道我们希望达成

这个目标，可是过程中会发生哪些变化，我们不能够完全的预料到，所以每一次PBC

的设计都是一个项目，都具有项目的特质。

PBC管理当中的防火墙

崔晓光：我注意到您在谈的过程中一再提到一个词语：防火墙，您能给我们介绍一下

在您公司使用过程中，防火墙的含义究竟是什么？哪些事情可以列入到防火墙？它使

用的价值在什么地方？

贾颖华：这是PBC管理当中比较有意思的一点，防火墙这个词有的公司叫高压线，也

就是不可触及的地方。

崔晓光：也就是扣分项或者否决项。

贾颖华：当然，这个高压线，或者叫防火墙，或者叫扣分项，它也有它不同程度的区

分。有些是扣分项，有些我们叫一票否决。举个例子，现在国家反腐的力度很大，我

们会听到有些官员被查之后，有些人会说，这个官员平时“官声”不错，被拿下很可

惜。我们发现，贪污腐败这就是一个高压线，这就是一个防火墙。

崔晓光：腐败就作为一个防火墙的指标来对官员进行考核，一个官员贪污后即便是其

他的做的很好，也会出现一票否决的现象。

贾颖华：是这样。作为一个官员平时做了再多的对老百姓有好处的事情，遵纪守法这

道线守不住的话也难逃法律的制裁。对于公司的员工也是同样的道理，在日常工作中

很优秀，可是在最重要的活动中出了差错，导致了整个部门甚至整个公司的绩效受到

巨大影响也是要一票否决的。

崔晓光：就好像是重大安全事故，重大环境事故。虽然企业给当地的纳税额非常高，

如果给当地造成了重大的环境污染，致使许多人死于环境污染，企业的金钱贡献值再

高，也是不允许的！

贾颖华：这个例子非常好，我还想举一个个体的例子。前几年我们常听到校园里有一

些惨剧，有投毒的，还有药家鑫，所谓钢琴节奏下的疯狂杀人案等等。也许这些学生

在学习成绩上，或者其他方面是很优秀的。可是做了这样惨绝人寰的事情严重违反了

法律的话，其他方面再优秀，这一点也足以毁掉他的前程。这个例子可能有些严重，

但是类似的例子在公司里都是作为一种防火墙的形式来存在的。如果说真有这种严重

的事情，就做为一票否决防火墙，如果严重程度不高就作为扣分项。

比如我们要求每个员工每周都要交周报，这是一个例行制度，如果没交这周可能要扣

你10分5分。但如果你这周的任务不是交周报，而是必须在这周内和客户完成签约，

如果不签就会给公司造成上千万的损失，这个时候这个防火墙就是一票否决防火墙。

如果完不成，就不是个人在日常行为上的错误，而是在公司的大市场环境下，竞争力

都受到了严重影响，甚至公司的生存都造成严重影响。那就必须作为一票否决防火墙。

崔晓光：根据贾总刚才的介绍，可不可以这样理解，如果防火墙指标设计的足够好可

以实现企业已知管理内容的无漏洞，比如，我们目前招了这样一个岗位，他的核心职

责是xxx，把它放在了考核表中的100分之列，他还有其他的一些职责或者是领导临

时交办的一些事务，这些我们都可以放到防火墙指标里来进行规避，没做好的话可以

适当扣分，就避免了我们考核表当中占到百分比特别小的指标的出现。能够让他更大

的更专注的去关注他最重要的指标。

贾颖华：崔总说的非常有道理。在这一点上我不赞成每一个员工PBC的指标设计过多，

因为我们这个周期里面可能重点去盯3项5项最重要的工作就足够了，有些例行的工

作，可以打包一揽子的一个计划。比如说，某些例行项可以作为一个扣分10分的防火

墙项目等做法，由这一点上来讲PBC的另外一项作用是帮助部门或个人去做事项优先

级的排列。因为我们一旦把这些事情列出来，它的重要程度就能清晰的被看到。根据

它的重要程度、紧迫性去做分职的设计，这时优先级也就自然分明了。

PBC在互联网+时代下的生命力究竟有多大？

崔晓光：看来这个防火墙确实有很多的作用，因此很多人在关注使用它。我们也想请

贾总来介绍一下PBC作为一个管理系统目前在国内的应用情况怎么样？另外在移动互

联网时代也就是互联网+时代下一些企业进行转型，或者在当前的很多创业公司里

PBC的生命力究竟有多大？能否在中国继续发展下去？

贾颖华：刚才崔总的提问有两个问题，一是目前的现状。根据个人的了解给大家做一

个分享。PBC其实是很多活动的集合，每个活动怎么设计是有讲究的，从具体做法来

讲要符合SMART原则。举个例子：一个销售负责人说自己下半年要努力工作提升销

售业绩，问如果销售人员这样说，该如何去考核他的成绩，怎么评价他半年之后的工

作是合格、优秀还是不够好？

崔晓光：也就是目标定位不够明确，就好像一个人找对象，要求要找世界上最帅的男

人，可是这个最帅没有标准，到底是黄晓明类型的呢还是陈道明呢？（笑声……）

贾颖华：对，上述销售人员的表述就非常模糊，如果在加一些条件：比如我希望在半

年之内月销售业绩提升30%，这样就加了衡量的标准并且给了自己时限限制，一个半

年一个是30%，是不是这就足够了？并没有，因为你讲了这个目标，我没有理由去相

信你，因为员工一旦提出这个目标，或者公司认同这个目标的时候，你要朝这个目标

去努力，是要配备一些资源的，并且需要有人去协同你做这个工作，如果说资源都配

备了，大家也都协同一块儿去做这个工作，而你实际上是没有能力去实现的怎么办？

所以我们在设计活动时，还要讲究路径，就是有没有可达成性。如果我们再次休整一

下这个目标：我要通过详尽的历史数据分析，找出我们可以拓展的关键环节，然后我

们要详细分析竞争对手的优势，我们要在3个月之内补上我们产品的短板，还要进行

系统的销售培训，整个团队的销售技能要上一个台阶，在这个基础上在半年之内提升

月销售业绩30%，这样讲可信服性是不是会更强？可达成性也更强！

崔晓光：我们既有像IBM一样赢的指标，也就是目标是什么，也需要设计相关支持性

的指标。

贾颖华：对，还要看你是否有路径来实现这个目标？你的路径的可行度有多少？也就

是说每一个活动的SMART原则的重要性出来了，SMART的S是具体的可量化的条

件，A是可达成性，有了路径分析也认为是可达成性，而我设计的这个销售业绩提高

的方向也和我的岗位相关，我们也有时间限制，所以在这几点都具备的情况下，我们

认为这个PBC的设计才是真正的活动设计。

再举个例子，北京大学是国内一流大学，可北大也有自己的目标：创建世界一流大学。

可是学校肯定会有自己更细的指标。

崔晓光：世界一流大学的标准是什么。

贾颖华：有标准，有它希望到达的目标的时间限制，还有它到达的一些路径，可单纯

只听“创建世界一流大学”这一句话时，就可以认为这不是一个很好的计划，不是一

个可量化的目标。如果这一类表述用在日常PBC管理中，他就是一个无效的活动设计。

但事实上，刚才您问我PBC的现状，很多企业目前在使用PBC类似的管理工具时常

常会出现这样的问题：就是活动设计时比较虚。

崔晓光：没有可支持性的活动的设计。

贾颖华：比如说我们在推行PBC管理之前，也要求做周报，月报等，可是在拿到这些

报告时，很多员工会说，我下个月要好好努力提升工作业绩。对不起，当一个主管在

看到这种目标时是非常头疼的。

崔晓光：非常着急，不知道你究竟如何去做。应该把你内心是怎么想的，我如何去支

持，你告诉我。

贾颖华：并且到周期末时，怎么评价他提高没提高是没有措施和依据的。所以在推行

这一套比较客观的可量化的PBC管理体系之前，企业是会面临这样的困境的，即便有

了这些概念，PBC管理指标还是没有很客观清晰的设计出来，企业面临的现状也是这

样的，我们空有一套管理体系的概念，但没办法把它落到实处。这是PBC这一体系目

前推行的现状，一个难点，当然不排除一些企业已经走在前面。

崔晓光：现在国内用的比较好的企业有哪些？

贾颖华：刚才您提到的华为是一个典范，华为优先从IBM借鉴了这一套体系，在借鉴

完之后其他公司也学习了这一套体系，比如创业型的公司。这里就是您提到的第二的

问题，为什么在创业型的公司里大家有积极性去用PBC这套管理体系，因为这类公司

的工作节奏很快，变化也快，新型的活动会比较多。我们在讲公司日常的活动里有几

类，一个是流程性的活动，一个是创新型的活动。流程性的活动好做，但也分两个层

次：行政辅助类的、业务流程性的。业务流程也有固定的程序可以借鉴和参考，但市

场环境是瞬息万变的因此业务流程也有变化性。还有一些创新性的活动，具备的不可

测性更强，不可测性强的时候，要求管理体系的匹配灵活度要高。而不像传统的制造

业，今天明天、明年后年都在生产螺丝钉，一成不变。可能需要调优的是，把工作环

境保持好，逐步提高工作效率之类的问题，并没有大的变化。

如果企业是个创新型的企业，那所面临的所有企业活动，都是一些新类型的不可测的

活动，可能最多以一个月为周期来预测需要做什么，这时以月为单元去做活动的分解

就非常重要。以月为单元做活动分解时，恰恰是承上启下PBC这套管理体系最能发挥

作用的时间点。上，既能承接公司战略方面年度计划的要求；又能向下分解到每一个

员工的月、周、甚至是每天的具体活动里。这样就把公司的目标和每个员工的日常活

动有机的结合起来了。

崔晓光：根据您的介绍，是否可以这样理解：在移动互联网尤其是创业浪潮下，由于

企业要求发展的速度很快，并且市场是瞬息万变的，所以PBC有更强的适应性。

贾颖华：可以这样理解。在我们调研的这些企业里面，包括自己推行的企业里面，恰

恰也发现这是PBC发挥优势最明显的一点。有了这套体系，我们发现在出现问题时不

再感到茫然，不知所措了。一旦有了新问题，就可以很快的把各个部门和员工协同起

来一起解决它。

崔晓光：刚才贾总从PBC的重要性、内容、以及发展和下一步应用的角度给我们做了

介绍。那下面我们进入第二环节：问答。很多学员给我们提了很多问题，我们选两个

来请贾总回答一下。

问题一：做为一个人力资源经理要如何建议自己的高层？以及通过何种形式来推行

PBC这套体系？

答：要看你公司面临哪些问题，如果说你的公司现有战略方向和基层执行活动之间有

不匹配的情况，可以建议公司去使用和借鉴这样一个管理体系。如果我们发现主管领

导在考核员工过程指标时，没有客观依据，也可以建议公司去推行PBC。如果公司经

常性的面临“救火”之类的突发性问题，也需要这一套管理流程。另外，工作的优先

级不能很清晰的排出来，部门和员工间的协同性不强，也可以建议公司使用。

以上这些问题的严重程度每一个公司不一样，但都希望可以做好。至于在推行时由哪

些领导去决定，我认为公司的核心管理者应该有清晰的认识。其实PBC管理体系和其

他的管理体系一样，运用好是可以把人、财、物、日常计划活动都能管理起来的一套

管理工具。我不赞成多套管理工具在公司同时使用，这样会造成公司管理的混乱，把

简单的事情复杂化。

崔晓光：在操作过程当中，可以通过哪些会议形式来解决这个问题，比如说您刚才提

到的部门之间周边绩效协同的问题，这个指标是什么样的情况下提出来，在填考核表

时，怎么能知道我们这个部门现在需要支持他，需要支持到什么层面，我们要做哪些

事情？整个推行过程当中的沟通方式或者叫会议形式有哪些？

贾颖华：这是落地实操的具体环节。在做的时候，最重要的周期是以月为周期，每个

月在开月度经营分析会时，要把公司最重点的方向和要求明确下来，之后各个部门的

职责和主要活动任务也就明确了，一旦这些明确了之后，在初步设计完每个部门的

PBC内容之后会有一个上墙的过程，也就是把核心部门核心员工的PBC设计好后做一

个公示。比如说崔总您的指标是这个月完成一个亿的销售额，同时您提出我完成一个

月的销售额需要A部门配合我做什么活动，B部门配合我做什么市场调研，C部门配

合我做什么后勤保障等等，ABC三个部门看到之后对自己的要求也就非常明确了，至

于他们能不能完成，或者他们有没有其他的需求，同时也可以在公示过程中提出来。

各个部门沟通完后，组织部门会把所有指标做一个协同后的版本再重新下发。

崔晓光：这样就能做到重点指标和周边绩效等都汇总到一起，协同的完成公司的工作

任务。

问题二：我们知道IBM考核表的结构分为赢的绩效，执行的绩效和团队的绩效。你们

在使用PBC的过程里是不是借鉴了IBM的结构模式？IBM对外公布的只有这一种结

构，那你们在使用过程中，职能部门和业务部门是否是同样的结构，是否有区别？

贾颖华：首先肯定是借鉴了IBM这种结构方式，但在推行时，会根据每一个部门的情

况做差异化的处理。比如在一线销售单元创新性的工作内容比较多，在后勤部门例行

化工作比较多。一个新建部门的流程设计类的工作，或者说体系建设的工作就比较多，

回到PBC管理体系的灵活性上来，对于不同的部门或不同的员工，岗位性质决定了他

PBC的结构或内容，结构在设计时会有几个大致的方向，流程化的工作、例行的工作，

创新性的工作以及防火墙的内容。部门性质不一样，内容不一样，权重也不一样，这

是部门之间差异化的一些问题，所以在具体实行时各个企业和部门要参考自己的实际

情况来运用和变通。

崔晓光：进行变通才能更好的让这一管理体系在使用过程中落地。

贾颖华：对！

以上就是本期的干货分享，敬请期待下期干货分享《互联网+时代下HR如何做好招

聘》。