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读《卓有成效的管理者》有感

读《卓有成效的管理者》有感（精选6篇）

读《卓有成效的管理者》有感篇1

德鲁克先生是我十分尊敬的管理学大师之一，《卓有成效的管理者》则是先生

众多著作中的经典。其独到之处在于对"管理者"的含义进行了重新定义，同时提出

"卓有成效"是可以学习的，又进一步从如何利用有限的时间、注重对外界的贡献、

善于发挥他人的长处、重要的事情优先处理、怎样做出有效的决策五个方面告诉我

们如何成为一名卓有成效的管理者。

本书不是一部管理理论字典，而是德鲁克先生以其扎实的学识、丰富的企业咨

询经验以及敏锐的洞察力，从实际出发，站在"旁观者"的角度，从人性、组织、社

会的高度对"管理者应该做什么"和"怎样做才能够卓有成效"这两方面，提出了思考

方向和可行性措施，向我们展现了一幅全新的管理学画卷，文中所述一针见血，直

击管理工作的弱点以及盲区。

书中，先生特别提出了作为一名管理者，脑海中要时常有"我能贡献什么"的概

念。在日常工作中，大多数管理者只是关注所服务的组织或者上司该为他们做些什

么，或是抱怨自己没有职权，所以做事情才会没有效果，却很少有人会考虑自己究

竟能够为外界贡献什么。而先生告诉我们只有不断问自己我能为外界（社会、组

织、上司、同事以及下属等）做出什么有效的贡献，才能够挖掘出工作中尚未发挥

的潜力，才能够做出卓有成效的决策。在这种贡献思维的驱动下，管理者才能够在

根本的意义上去思考什么才是对组织真正有意义的事情，才能够让组织更加长久的

发展。这不仅是管理理念的变革，更是在管理哲学层次上的升华。

读《卓有成效的管理者》有感篇2

细细品读《卓有成效的管理者》一书，心中收益颇深，管理是企业发展、社会

进步的动力和源泉，做对组织有责任、能影响组织经营成果的管理者，不仅要有管

理的方法，更需要会运用方法取得成效的技巧。要具备这些方法和技巧，就要在创

业创新实践中不断地学习、总结。

《卓有成效的管理者》的作者从节省时间，提高生产效率、发挥人员优势等方

面阐述了管理的方法技巧，这些对我们黄金生产企业来讲，很值得学习和借鉴。xx

年，山金人以"学、赶招金、誓夺全国第一"为目标，弘扬黄金精神，创造黄金速

度，取得了骄人的业绩。这些成绩的取得，是管理者锐意进取、奋斗拼搏的结果。

观念决定命运，思路决定出路，思想决定行动，作为生产管理者要从管理方向和渠

道中寻求成功的方法，从时间、效率和人力方面做工作。

一时间

时间是世间最宝贵的东西，在有限的时间内，把握时机就能创造无限生机，牢

固树立时间观念，把握每一分钟，合理调配目标与时间的关系。在生产实践中，严

格工作时间，不浪费工作时间，制定时间工作标准，科学地管理时间，规划时间，

安排时间任务，统筹规划生产目标的进度。以班保日、日保旬、旬保月为环节，生

产按部就班与时间赛跑，与目标追逐。

二效率

把握时间的同时，要客观地认清现实，分析工作中客观情况，提高工作效率。

在生产中，扫清制约生产的障碍，创造有力的环境因素，为生产创造条件，逐步提

高员工的技术素质水平和操作技能水平，从本质上提高效率。淘汰落后的工艺，采

用先进的工艺，改善和和创新工作的各种环节方式，推动标准化生产流程。科学决

策、科学管理，起到桥梁纽带作用。

三人力

管理，是通过人来完成。发挥团体优势，以人为本，创造人为效应，增强共

识，促进沟通。以集团核心价值观和终极目标为宗旨，关心职工，与职工同呼吸、

共命运，凝聚人心。充分调动职工的积极性和创造性，发挥职工的能动作用，使职

工迸发出激情和力量。从"要我干"到"我要干"，发挥职工的所长，为企业服务。

"千淘万漉虽辛苦，吸进狂沙始到金"，只用靠不断地学习、实践，才能领悟到

管理的精髓，立足实际，脚踏实地，扎扎实实地工作，才能在工作中取得质的飞

跃。

读《卓有成效的管理者》有感篇3

德鲁克是管理学界有名的大师，大家肯定都听过，并且很熟悉，我在这只能是

浅谈一下我的感受。由于时间问题，只看了书的一半。后面的内容是根据题纲的字

面意思来写的。这本书的主题是关于如何使自己成为卓有成效的管理者？要管理好

别人最起码的一点是得先把自己管好，自己是成效高的人才可管理好同事与下属，

最重要的是亲力亲为。

一、卓有成效的管理不是与生俱来的，而是可以学会的。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中能否有所

成就。这一点体现在我们工作中：我们的前台工作不能作为朝九晚五在前台消磨时

间的人，其实在很大程度上我们现在的前台工作除了家长咨询的时候脑子处于高速

运转状态外，别的时间大部分是在消磨时间，应该给大家一些别的事情来做，当然

不是说占用大家的休息时间来工作，休息是在合适的时间休息，不是一味的休息。

[q1]谁是管理者？对于我们来说我们都是管理者，一个公司的强大与成长，凝结了

每一位员工辛勤的汗水和努力的付出。就拿前台来说，员工内部培训，只是教会我

们在固有思维模式下如何解决棘手问题，这样是完全不够的，需要的是我们学会举

一反三的能力，在不损害公司利益的前提下解决实际问题的能力；现实中：我们的

上级领导培训只是训练我们知道在某这情形下应该如何处理，至于到了现实当中该

怎么做，应由我们自己根据实际情况加以判断，决策虽然在我们的领导，但是行动

的实施操作却是由我们在前台的自己来决定的。我们的态度决定着我们的收入。我

觉得与这也是有很大的关系的。因为处理的事情的大部分是我们一线人员来做，而

不是领导在做。

二、掌握自己的时间，用中国人民大学商学院包教授的话说就是善用有效的时

间。

做有系统的时间管理，合理利用有效时间，合理安排个人时间，积极落实具体

时间：譬如我们的员工招聘，简历是一份份的来，没有任何时间的规律性，只要有

人来面试，我们的领导就得放下手头的工作去做员工面试，这样不仅浪费时间，还

扰乱了正常的工作计划，简历的接受人员，第一步应该将所有简历做一个初步的划

分，取其精华、弃其糟粕，应该分批次的进行筛选之后，留下的为数不多的几个人

定时定期的进行面试。这样才可以做到有效地利用时间。

三、我能贡献什么我能贡献什么？我会贡献什么？我会得到什么？我能得到什

么？这四句话道理很简单：社会是公平的，有付出就会有回报，我们努力了，公司

的每一位领导都会看在眼里，记在心里，因为努力就会有成就，有成就公司就会强

大，发展速度就会提升，合理安排时间，尽我们每个人的最大努力，以公司利益为

重，公司的强大，也就意味着我们的发展空间的强大，公司衰我耻，公司兴我荣，

总之一句话：在最短时间为公司创造最大效益，为我们自己的人生尽量的着色，让

我们的生活更加多姿多彩。

四、如何发挥人的长处分为了三部分，分别为：用其同事之所长，用其上级之

所长和用其本身之所长。

用其同事之所长：为了实现目标，有效的管理者会用人所长，充分发挥人的长

处，任何一个人都不可能十项全能。要用人来做事，不是用人来投主管之所好。以

学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长没有多大关系，就算他正面与校长发

生冲突，只要能给学校带来效益就是好的老师。我们在用人的时候不能仅考虑“我

喜欢这个人吗”或者“这个人能用么”，应该考虑“这个人在这个职位上，是不是

能干的非常出色”。任何人都担任不了的职位，说明这个职位是存在某些问题的，

应该考虑这个职位是否设计得当，而不是找个天才来担任此职位。用其上级之所

长：上级也是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。要使上司发挥长处，必须

知道他需要知道些什么？他需要我完成些什么？这就需要我们和上司有效地沟通。

除了沟通还得有一定的想象力。像小涵姐，谢老师让他做一个什么数据，他会和谢

老师有效地沟通，问他用这个数据是有什么用途以及他用这个数据的急需时间是多

长？小涵不但做了谢老师现在急需要的数据，并且做了谢老师下一步想要知道的数

据。这样虽然小涵姐当天是累了点，但是他有可能帮谢老师做出更加想要的数据。

人一般分为“读者型”和“听者型”，如果是一个好的中层管理者，他会知道他的

上级是哪种类型，这样就能更有效地沟通。用其本身之所长：自己的工作能力和习

惯，自己最清楚，每个人都一定有自知之明。人分为好多种，我属于从头到尾一手

包办型，在某些时候我觉得有些事情自己一个人就能干好，何必还要麻烦别人，再

说别人想不想干还是另外一码事。根据以上三种方法来，最后我们肯定养成重视人

之所长及善用人之所长的态度。

五、学会时间管理，坚持要事优先每天我们的工作量很大，每个人都会很累，

如何让我们在有效的时间内完成更多的有效工作量，那就是对每天的工作有计划、

有步骤、有主次的做好一个计划和安排；一个做事情有条不紊，条理清晰的人相比

工作节奏会快很多。这就让我想起了起源于日本的5S运动：SEIRI+SEITON+

SEISO+SETKETSU+SHITSUKE，即：整理、整顿、清洁、清扫、素养，这五点虽然说

是对于环境的，其实也照样可以应用到我们处理时间上，对我们的时间，事情，工

作做到5S，我想我们每个人的工作效率会大大提高，在快乐中创造效益。具体地

说就是要做好时间管理的第一步就是要记录下自己的时间使用情况，而不是依靠记

忆去猜想过去时间的分配。我们每天都应该精确记录自己的时间使用，至少也应该

有相关的工作日志来记录每天时间花费情况。有了积累的时间记录后，我们才有可

能对这些数据进行分析和检讨，找出浪费时间的非生产管理活动，制定更好的时间

使用和分配计划。一个管理者不应该高估自己地位，低估别人的能力，而应该勇于

授权，削减自己不必要的工作。小涵姐做的很好，我看见她会把一周的时间表罗列

出来，按照时间表来有计划的做事，但是往往事与愿违，总会有突发事件会找上门

来，这样她的计划就会打乱，我相信小涵肯定留了一部分时间给这些突发事件。要

事优先，譬如我在那天和郝亚楠上班时的投诉事件，我应该考虑到先处理这类比较

难以处理的事件，也许就会避免这起投诉发生。[q1]需要考虑大家可以做些什么？

愿意做些什么？[q2]请思考，怎么去做？[q3]需要共同思考[q4]有能力而居之，发

挥其所长。需要思考的是：员工的长处是什么？[q5]独立能力强，同时团队中也需

要团队协作能力。

读《卓有成效的管理者》有感篇4

《卓有成效的管理者》不愧为德鲁克先生的经典作品。真真实实地如同一盏明

灯点亮我们心中的灯。本书写于1985年，距今已经有33年的历史，正因为德鲁克

先生对整个市场高度的洞察能力，他预见到发生在如今的事情，所以，尽管有时间

段，但读起来，全然没有时空上的断层，依然常读常新，每条原则，精炼实用，可

以拿来操练，一种驱动力催促着读者想按照其发，跃跃欲试。

在读德鲁克先生的书时，仿佛就在聆听充满丰富阅历的睿智者的敦敦教诲。时

而提醒，时而勉励，时而鞭策，时而警醒。在他众多的咨询经验中，确实给予我们

一面镜子。我一边读，一边思考，我曾经服务过的公司和机构，此书中的理论和实

践经验，如同一把尺子，可以衡量，哪些已经做到，哪些需要完善。确实是非常美

好的体验。

作为管理者，工作有效性是工作有成果的非常重要的要素。有效性不仅仅可以

运用到工作上，也可以运用到学习和生活上。我作为一个3个孩子的母亲，我也尝

试用德鲁克的时间管理方法来指导我的工作和照顾家庭。

时间是最稀缺的资源，金钱和人力都可以增加，但时间是固定的，与每个人都

是一样的。所以，如果需要卓越，首先，要在时间上有数，我的时间去哪里了，有

没有合理使用时间。我们既是时间的消费者，也是时间的浪费着。如果我们没有有

计划地记录时间、分析时间，我们就不清楚，我们每天忙，忙得值不值得。时间用

得恰当，有成果，有贡献，工作就有效。

我为什么会对德鲁克先生的课程感兴趣，一方面与我的工作经历有关，另一方

面，要追溯到我在一家美资公司培训部工作，公司和广州一家重点大学合作一个

311计划，学生3年在校学习，1年在公司实习，1年回学校继续学习到毕业。当

时，我的上司，澳洲人，一个个面试这批学生，每次面试完，总是摇头，一脸的困

惑：学生们没有梦想。我想这是不同的教育背景的缘故。我的小孩没有在体制内学

习，他们的教材在初中就开始涉猎规划他们未来的职业，老大在初中时，就开始预

备将来从事电脑工程方面的工作，在接下来的学习中，他的兴趣就开始往这方面发

展，他拍视频并编辑，和几个学生组建一个studio。

德鲁克在书中提到：“美今天占优势的资源当首推教育。美国的教育虽然仍有

很多有待改进的地方，但它的投入确实是其他较贫穷的国家所望尘英及的。美国在

教育方面投资之庞大，可以说是史无前例。培养一位自然科学方面的博士，约需

10万到20万美元的社会投资。即使是培养一位没什么特殊职业技能的大学毕业

生，也得花费5万美元以上。这种投资，只有非常富足的社会オ能负担。所以，在

美国这个最富足的社会中，教育就是它所拥有的一项真正的优势......”

教育是一个国家要想强大的根本，这是基础而关键的建设。我在接触德鲁克课

程后，真的期望他前沿的思想模式可以帮助到中国的年轻人，在这个充满突变不确

定的时代，使用德鲁克先生的经验证可行的宝贵经验，带着创新和变革，顺应时代

的需要，贡献社会，建设好家园。

读《卓有成效的管理者》有感篇5

一个人无论在哪个行业，从事何种职位，要想成为一个卓有成效的管理者，都

必须在思想上养成以下五个习惯。这些习惯是使管理者达到卓有成效的要素，也是

本书的主题。

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，

他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

有效的管理者并不是一开始就着手工作。他们会先记录和了解自己的时间用在

了什么地方；然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间；最后，他们

将“可自由运用的时间”集中成大块连续性的时段来使用。

时间是一种最特殊、完全不可替代和最不可缺少的资源。做任何工作都需要耗

用时间，所以有效的管理者非常珍惜自己的时间。

在时间的管理中，管理者常低估了完成一项任务所需的时间。相反，有效的管

理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足。如果你想影响别人，至少需要一小

时以上；那么你想和别人建立良好的人限关系，就需要更多的时间。零碎的时间，

等于没时间，必须将零碎的时间集中起来使用，才能达到应有的效果。

有效的管理者重视对外界的贡献。组织的`命运系于成果，而组织的成果源于

外界。有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们将焦点放在对

组织成果的贡献上，而不是一味埋头苦干或强调自己的职权，这样才有助于他们突

破本身的专长和所属部门的限制，使他们看到整体的绩效并且更加重视外部世界。

有效的管理者会思考别人需要什么和能理解什么，然后作出相应的贡献。

有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下

属的长处。他们还善于抓住有利的形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在

自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

任何人都有缺点，管理者的任务就是充分发挥每个人的长处，使他们的缺点不

发生作用。充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。用人的决策，不在于如何

克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。识人所长和用人所长，应是有效管理者

的一项基本能力，是一个组织工作是否有效的关键。

有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有

优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

有效的管理者总是把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事。我们越

能集中时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。要事优先，还包括正确

看待过去的成功和失败。任何计划，如果无法证明其确属有效及需要，就应立即放

弃。

有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策，也就是如何按正确的次序

采取正确的步骤。管理者知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出

的判断，它绝不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正

不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，

而不是令人眼花缭乱的战术。

在今后的工作中，无论是否身为管理者，我们都要不断的养成和保持这几项习

惯，让我们的工作和自身都变得卓有成效。

读《卓有成效的管理者》有感篇6

美国德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有

成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。以下是读书笔记摘录：

1.他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手

段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、

诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。

2.管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。这使我们

认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

海尔：创造了日清工作法，即日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到

每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛围，大到一台设备，小到一块玻

璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况日清，而日清的结果又

与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良

性循环。

3.德鲁克所言，在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作

为达到个人目的的工具。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创

造和满足用户的需求;而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。

正如德鲁克所言，总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。

4.但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁

克将那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者都称为管理者。

并提出了现代组织管理的核心在于自我管理的思想。

5.德鲁克认为：作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：(1)

知道如何利用自己的时间;(2)注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本

身，重视对外界的贡献;(3)把工作建立在优势上他们自己的优势，善于利用自己的

长处，上级、同事和下级的长处;(4)精力集中于少数主要领域;(5)善于做出有效的

决策。

6.管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

7.孔子曰：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

8.第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻

找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背

后;必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌;然

后形成思想观念，形成所谓的高层次概念性认识;最后从高层次观念入手，寻求解

决问题的系统方案。

9.对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的

关键是，要学会区分例常事件和例外事件，学会制定原则、政策、制度或规程，通

过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。

10.第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。

卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作

者其实都是管理者――即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人

员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像

管理者一样工作和思考。