什么不足什么

预算管理有什么不⾜

全⾯预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近⼏年的事情。随着全⾯预算管理的逐步开展和实施，多

数企业已经对其作⽤和意义已经了然于胸了。但在全⾯预算管理真正实践的过程中，许多企业仍存在⼀定程度上的困

惑和误区，感到预算⽆论在编制上和执⾏上并没有为企业带来明显的价值提升，具体表现在以下⼗个⽅⾯：

1.战略“失传”

许多企业的管理者对全⾯预算的理解不尽相同，有的认为预算是将企业有限资源重新配置的⼀个过程，有的认为

预算是⽤来描述各个部门要达到的既定⽬标的过程，有的认为预算是公司将经营计划数字化和货币化的过程，⼀旦设

⽴了⽬标就应该“⽮志不渝”的遵循执⾏……上述理解并没有完全意义上的对错，但笔者更欣赏彼得·德鲁克⽼先⽣早在

50年前对预算的评述：“预算不是⼀场数字游戏，⽽是围绕战略⽬标的设⽴⽽进⾏思考的⼀个过程。”

企业经营的全过程始于战略，⼀个好的战略应清晰地描述出公司的未来⽅向及实现的成功要素。遗憾的是，许多

国企和内资企业的⽼总要么⾃⼰就对未来的发展不清晰，要么不愿意与下属分享，认为这是涉及到公司机密的问题。

曾经有⼀家著名的空调企业，当笔者进⾏全⾯预算项⽬实施时问及该公司明年的战略⽬标及关键成功要素时，在座的

公司执⾏层⾯的经理们⼀派茫然，表⽰从来都没有参加过战略制订的过程，⽽从某国际知名咨询公司花重⾦得来的战

略⼜根本没有推⾏。⽽另外⼀家著名的家电类企业则将企业战略描述为“在未来3年成为该⾏业的龙头⽼⼤”，但如何定

义“龙头⽼⼤”，就似乎意见不太统⼀，有的将其定义为出货量第⼀，有的认为是销售收⼊第⼀，有的则认为是⽣产产

能第⼀，有的认为应该是利润第⼀，当被问及成为龙头⽼⼤的关键成功要素时，有⼈认为研发是关键，有⼈认为渠道

整合是当务之急，有⼈则认为解决资⾦链紧张是重中之重，⼀时间众说纷纭。

这⼀点外资企业的做法较为成熟，有的外资企业将公司未来3年的战略及关键成功要素或贴在墙上，或做成胸

卡，或做成⼩的魔⽅送给员⼯，希望每⼀位员⼯都能清晰的了解共同实现公司战略对于他们意味着什么。

战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执⾏的⼀个过程。在制订战略⽬标的同时，应详细描述企业的关

键成功要素，尤其是通过swot(优势/劣势/机遇/威胁)反复分析公司的现状及执⾏⼒情况，同时让企业中⾼级经理参与

战略制订的全过程，使⼤家深刻理解预算与战略之间的关系，避免预算的编制成为⼀场年年躲不过的数字游戏。

2.战略分解“失控”

即便是公司有了⼀个明确的战略⽬标，可是如何将战略⽬标有效的分解给各执⾏层，也是困扰企业管理者的⼀个

突出问题。执⾏层的经营计划是实现公司战略⽬标的具体表述(具体的战术⽬标)，⽽各项战术⽬标的实施结果对完成

公司战略⽬标的监控作⽤须以具体可量化的指标来实现，也就是我们常说的kpi关键绩效指标。如果说公司的战略⽬

标可以被董事会量化的话，那么作为执⾏层⾯的战术⽬标更应该被“指标化”。

通过kpi将战术⽬标指标化的作⽤有两点：(1)了解各业务单元完成其任务后对实现公司总体战略⽬标的影响。既

然战术服务于战略，那么完成业务单元的kpi也就意味着完成了公司的战略⽬标。换句话说，要学会将公司的战略⽬

标⾸先量化形成公司级kpi，然后根据战术⽬标与战略的因果关系，将战术⽬标再量化形成部门级kpi。(2)有利于进⾏

业绩考评。以某⼀家电类企业为例，每年在做预算的时候各个业务部门争先恐后地在⽼总⾯前主动增加销售数字，可

每到年终都完不成任务，各业务部门最后都互相推诿，由于公司只设置了⼀个简单的利润指标⽽没有对各业务部门的

战术⽬标设⽴部门级kpi指标，因此管理层也就⽆法找到打谁⼤板的依据，最后总是不了了之。由此可见，业绩考评

的前提是各部门的kpi,各部门kpi的设置前提是战略⽬标按因果关系分解到各部门。其对应关系如下图：

在制订kpi过程中需要注意的是，许多企业往往过于注重结果指标，尤其是财务结果指标⽽忽略了过程指标。举

例说，如果你希望孩⼦下个学期由班上的第20名上升到前3名，并许以奖励，这实际只是结果指标及业绩考评措施。

假设最后孩⼦的期末成绩排在第6名，⽽你在分析原因时会因为事先没有制订⼀些切实可⾏的过程指标，⽐如每周末

参加课外辅导班，定期检查作业，每晚多花⼗分钟背英语单词等⽽束⼿⽆策。没有过程指标，就意味着静观事后结果

⽽不是进⾏事中指导，⽆法起到纠错的作⽤。

3.结构“失衡”

为什么erp实施或引进6个西格玛能引起企业“⼀把⼿”的⾼度重视?长期以来，预算⼀直被看作是财务部门的事情，

预算这项⼯作没有引起某些企业管理者的重视，每逢预算季节，都是轻描淡写地让财务部门组织⼤家做预算的编写⼯

作。殊不知预算是将企业战略⽬标数字化和货币化的过程，没有“⼀把⼿”的参与⼜何谈预算的严肃性和业务部门的重

视呢!

那么应该怎样做才能引起管理者的⾼度重视呢?从预算组织体系来看，⼤型的外资企业往往有⼀个常设机构“计划/

预算部”或更⾼层次的“战略部”来牵头预算⼯作，其他企业如果规模没有⼤到需要设⽴专职机构的话，可每年临时成⽴

⼀个预算委员会或预算⼩组，由公司的cfo牵头，由ceo、常务副总裁和公司企业主管副总，⼈⼒资源总监任组员，明

确各⾃的⼯作职责。⽐如ceo和技术副总及外部专家负责制订技术⽅⾯的标准，常务副总裁和营销副总负责具体营销

策略，cfo和⼈⼒资源总监负责制订kpi等等。总之，预算委员会的作⽤是制订公司总体战略，评审个执⾏部门的战术

或⾏动计划，协调公司有限资源，提出改进预算指标的建议，为财务部门牵头预算⼯作起到了“撑腰”的作⽤。

我们有些企业虽然也有预算委员会但只是流于形式。

有家著名的it公司，由公司⼈⼒资源副总裁任其预算委员会的主管，组员由财务部门抽调的会计⼈员临时担任。

当笔者问及其著名的“xx计划”(市场推⼴计划)对战略的影响时，预算委员们均表⽰不知，财务总监更是仅负责组织⼤家

讨论预算模板中的会计科⽬等细节问题。最后该公司的销售收⼊预算虽然达到公司⽬标，但利润⽔平却较去年下降的

⼀塌糊涂，预算初稿报送到预算委员会那⾥，预算委员们也似乎⽆计可施，只能将⽪球踢给财务部，要求财务部门根

据历史数据硬性去“砍”费⽤，可是财务部门⼜怎么了解业务部门经营计划的好坏呢?⼜怎能代替预算委员会作公司的

swot分析呢?本该预算委员会评审初稿的职责被“下放”到了财务部门，⾼层⾃然也就不愿过问“预算”这个环节上的问题

了。

4.内容“失察”

许多企业在预算编制的细节上显得⽐较粗放，⽐如在销售收⼊和销售费⽤⽅⾯没有按销售区域(或细分市场)，按

具体渠道和直销或⼤客户，按产品品类和单品，按现有客户和潜在客户，按销售⼈员等各种纬度进⾏细分;⼜⽐如在市

场推⼴费⽤⽅⾯，未能按细分市场，按产品品类，按经销商和直营店或商圈，按推⼴⽅式如电视⼴告/媒体/灯箱/路牌

等纬度细分。⼤多数企业的作法是按传统会计科⽬的性质进⾏划分的，这样做的好处是汇编会计报表⾮常的简单，可

从管理会计的⾓度看，则⽆法起到⽀持企业决策的作⽤。⽐如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收⼊和

相应费⽤时就感到⼒不从⼼了。原因是当初会计系统设置会计科⽬时并未考虑到⽇后的这种出于管理⽬的的分析，预

算变成了财务⼈员的“⼤汇总表和统计表”，只能从公司级财务报表上反映总体经营状况，⽆法将预算编制延伸到业务

⽀线分析上。

从表像上看，是经营管理⼈员不愿意花费⼤量的时间在预算的这种细节上，从深层次分析原因则⽐较多，有的是

管理⽔平还达不到这么细的程度，有的是根本就没有经营计划作⽀持，有的是没有绩效管理⽀持，因此⼤家缺乏动⼒

和积极性。笔者认为要想从根本上扭转这种局⾯就要从经营计划讨论的细节着⼿，经营计划讨论的有多细，就决定了

预算编制有多细。⽐如，在某⼀细分市场，我们决定推⼴什么样的产品，是新品还是旧品，如果是升级换代产品对原

有产品的冲击如何，我们在这⼀地区是投放产品促销⼴告还是品牌⼴告，对于某单品⽽⾔该市场是增量市场还是衰退

市场，对销售⼈员的定额⽐例如何制定，市场波动对销售淡旺季的影响等。战术细节讨论细了，我们财务⼈员就可以

按各种纬度设计预算模板，同时经营管理⼈员有了很强的参与感，就很⾃然接受这种“经他们设计”的预算样式了。

5.⽅法“失当”

长期以来，企业财务⼈员已习惯于以历史数据为依据的“现基预算”⽅式。实际上预算编制的⽅法应该根据企业的

实际情况细致选择。

(1)现基预算/零基预算

现基预算的使⽤⽅法不再赘述，但这种⽅法有很强的局限性，⽐如从企业⽣命周期的⾓度看，必须是企业处于成

熟期时，业务量相对⽐较稳定，费⽤管理和控制也相对成熟，也就是成本/费⽤的“⽔分”⽐较⼩，⽆须再⼤规模精简成

本/费⽤。

⽽当⼀个企业进⼊新兴市场，或推⼴某项新产品，或按项⽬⽣产/研发时，由于历史数据缺乏可⽐性，这时现基预

算的缺点就暴露⽆遗。零基预算强调投⼊和产出的因果关系，通过这种驱动要素的分析来建⽴成本/费⽤应该发⽣的标

准。其好处是可以在⼀定程度上挤掉费⽤在发⽣时所暗含的不合理性。企业在初创或成长期可考虑使⽤该⽅法。另外

项⽬型企业或项⽬管理中多采⽤此⽅法。

(2)固定预算与弹性预算

许多企业习惯性地认为预算⼀旦制定，就应不折不扣地执⾏，⽐如费⽤不能超⽀等。当⼀个企业处于平稳发展时

期，这种固定预算有助于公司时时监控过程中成本费⽤变化的情况。但是，当企业步⼊快速发展时期，尤其是遇到销

售周期不稳定或销售季节性波动较强的状况，再采⽤死板的固定预算来指导企业运营就显得过于武断了。笔者曾为⼀

外资快速消费品企业做预算培训，该公司在预算与实际⽐较时经常有很⼤的差异，⽽这种差异财务⼈员只是简单归纳

为或是收⼊上升导致成本费⽤加⼤，或是相反。但未能进⼀步分析虽然收⼊上升了，成本费⽤(资源)上升幅度是否合

理，资源(成本费⽤)的利⽤是否存在浪费的现象。

弹性预算恰好弥补了这⽅⾯的不⾜。弹性预算强调将企业的资源(成本和费⽤)划分为固定类和变动类，根据实际

销售结果调整变动类成本。前⾯提到的那家外资企业就是简单的将全年的预算平均分摊到12个⽉，由于每⽉的销售波

动⾮常⼤，⽽财务⼈员未能每⽉及时按实际销量调整变动成本/费⽤，预算的变动成本/费⽤与实际的变动成本/费⽤⽆

法配⽐。从表⾯上看，是预算编制的极不准确;从深层次分析，则是没有把投⼊(成本/费⽤)和产出(销售收⼊)的关系搞

清楚。

(3)定值预算与概率预算

有些时候企业在发展过程中⾯临着诸多不确定性因素，特别是在如房地产⾏业和⽯油公司中。这类企业在投资决

策或项⽬管理中会遇到许多如国家政策，技术因素，竞争对⼿，价格的敏感性，甚⾄是天⽓等不确定的风险，这就需

要考虑各种风险因素发⽣的概率，概率预算就应运⽽⽣。概率预算的编制⽅法很简单，就是将各种不确定性的因素按

不同的概率测算最终的结果，然后加权平均。概率预算的计算⽅法并不复杂，但对各项概率的论证过程要求严谨。这

就是我们通常所说的“what-if”分析。

6.计划“失效”

当今的外部环境变幻莫测，消费者的⼝味也千变万化，这就为企业预算的制订和决策带来了相当⼤的困难。预算

⼀旦被制定，还要不要不折不扣地执⾏呢?这种情况下，滚动预测应运⽽⽣。以季度预测为例，在3⽉中旬，财务部门

牵头销售部门/分销商和供应链的其他部门先根据实际或最新信息更新2～4季度的预算内容，使信息最⼤程度的精

准，再对下⼀个年度的头三个⽉进⾏粗略预测;在6⽉份的中旬，根据上半年的最新数据，对下半年的信息做最后调

整，并修正为下半年度正式预算。同时更新来年⼀季度的预测，并对⼆季度进⾏粗略预测。经过对连续4个季度不停

的滚动更新，可以较为准确的应对市场的需求变化。快速消费品⾏业(fmcg)和消费电⼦类⾏业多采⽤滚动预测来提⾼

预算的精准度和执⾏⼒。

滚动预测在实施时需注意，由于每个预测周期的⼯作量较⼤，涉及的部门较多，财务部门应⾸先设⽴预测时间

表，将该流程固化下来，然后牵头销售部，⽣产部，采购部等运营部门共同参与，降低部门间沟通成本。为了确保滚

动预测⼯作不被流于形式或⾛过场，应将绩效考核与预测的准确率结合起来，使⼀线的销售⼈员理解销售产品与前瞻

性预测是同等的重要。这样可以避免由于外部市场环境的变化⽽使单⼀的固定预算在实施中遇到⽆法执⾏的尴尬。

7.⼿段“失利”

为什么有些企业预算的编制周期长达n个⽉或预算被修改了n版?原因主要有两个：

(1)没有明确的经营计划，尤其是kpi关键绩效指标不明确。许多企业过度追求销售收⼊和总体利润等财务结果指

标，却忽略或⽆法将财务指标按明细的产品品类，按区域，按客户，按渠道等预算纬度进⼀步细分。当各部门的预算

汇总到财务部门时，总遇到如利润不能达到公司的总体⽬标或费⽤过⼤的现象。例如，三线⽀持部门的⼤部分费⽤由

于是酌量性费⽤，与销售收⼊⽆法存在⼀定的线性关系，从kpi设置的⾓度就要事先确定花钱的动因和合理性。这样

从产出(结果)来看其内部客户(公司的⼀、⼆线部门)的满意度如何。如果在预算开始前的经营计划会上将这些问题提前

解决，⼤家就不会在预算编制的过程中出现有些公司曾出现过预算被改动了n版的情况。当然各个企业因⼈⽽异，有

些管理不太规范的企业则需要花些时间在观念上/流程上反复梳理才能作到这⼀点。

(2)编制周期过长的另外⼀个原因是预算汇总的技术原因造成的。⽬前绝⼤部分企业使⽤excel电⼦表格来填写预

算。汇总时多采⽤复制加粘贴的⽅式将业务部门的预算合并在⼀起。这种⽅法⼀是耗时，⼆是很容易出现失误，⼀旦

失误⼜不容易查找和修正。较为简便的⽅法是将各预算单位的模板统⼀放在公司的服务器上，如果服务器的反应速度

较快，各预算单位可指定专⼈在服务器上直接录⼊数据，或线下录⼊后再上传到服务器的指定位置。其好处是财务部

门在后台可以实时的根据kpi的指标来监控各业务部门数据的质量。⼀旦kpi没有达到公司的要求，可以⽴刻通知业务

部门在第⼀时间在线修改，避免了数据传递间的耗时和失误。当企业组织规模较⼤，⽐如有n个⼦公司及孙公司，或

预算纬度较多时，最好还是采⽤预算管理软件，可解决汇总及编制效率问题。

8.预算分析“失准”

传统的分析⽅法只是将焦点放在了预算与实际⽐较及实际与上年同期⽐较上了。⽽且⽐较的⼤多都是损益表上的

数字。这样的⽐较只能是分析结果与期望(预算)之间的差异，⼀旦涉及对过程指标的分析就显得⼒不从⼼了，⽐如新

增客户数量，市场份额的变化，新开店的数量，专利申报数量，雇员流失率等。多数财务⼈员认为这类分析与⾃⼰没

有直接的关系。然⽽，作为cfo，应该清楚地意识到这些过程指标能否实现会直接影响到总体⽬标的实现，cfo应学会

预测过程指标未能完成会对企业当期和下期带来什么样的影响，搜集在战术实施中遇到的各种问题是制订下⼀年度战

略和经营计划不可缺少的基础。

除了实际与预算和上年同期⽐较外，cfo还应注意与预测做⽐较分析，揭⽰预测不准确的原因以提⾼预测的质量

和精确度。另外还应与同⾏业先进⽔平做⽐较，从各种信息渠道搜集竞争对⼿的各种数据，寻找⾃⾝的差距和位置。

最后⼀种分析是内部⽐较，既业务类型相同的各单元间的⽐较，如不同地区的⽣产⼯⼚或同⼀地区的销售门店。

⽐如某外资企业在全球有⼗⼏家⽣产同种类型产品的⼯⼚，通过内部横向⽐较，就可以看到谁的进料成本最低，谁的

⼈⼯最低，谁的制造费⽤最低等，从⽽为企业经营提供决策依据。

9.绩效考评“失职”

从考评本⾝来看，应该做到每个部门都有明确的责任中⼼，⼈⼈都有绩效指标，⽐如⽣产企业要求将⽣产预算分

解到车间，到班组，到每个岗位的每个⼈。但从实践来看，不是所有企业都能像海-尔那样做到⼈⼈都有⼀张个⼈损

益表这种管理⾼度细分的程度。从责任中⼼来看，划分利润中⼼/收⼊中⼼/成本中⼼/费⽤中⼼/投资中⼼是可取的。除

了酌量性费⽤中⼼以外，其他中⼼的考核都可以以财务的结果指标来衡量。但某些部门如研发，市场部，⾏政，法律

等酌量性费⽤中⼼只能对其资源投⼊(费⽤)进⾏详细讨论，不易对产出(提供的服务)进⾏衡量，建议cfo可以与⼈⼒资

源部门共同建⽴360°考核体系来对此具体量化。但360°考核体系受企业在⽣命周期所处的不同阶段，⼈员的更新率

等因素所限，需要谨慎设计，由于这种考核更多涉及到⼈⼒资源的范畴，在此不再展开。

另外⼀个误区认为绩效考核是⼈⼒资源部门的责任，与财务部门⽆关。这种说法是⽚⾯的。⼈⼒资源的⼯作重点

在“⼈”，虽然也会参与如kpi的设计等⼯作，但重点是如何激励员⼯，如何培养员⼯来实现公司提出的战略⽬标和具体

经营计划。建⽴起科学的业绩评价体系如对各种责任中⼼的界定，财务绩效指标的建⽴等仍然是现代cfo的⼀项不可

或缺的职责，⼈⼒资源部门可以在此基础上参与对业务部门的具体考核过程。

10.推进⽅式“失度”

预算管理是⼀项系统⼯程，预算的过程也是企业管理流程梳理的过程。从战略的制订到经营计划，从公司级kpi

到部门级kpi分解，从预算编制⽅法的选择到预算的分析，从绩效考评到奖惩，实际上都是围绕着战略-执⾏-考评这种

动态的过程进⾏的。正如同erp在中国有60%的不成功⼀样，预算管理同样在不少企业中也存在着各种问题，要想达

到管理的规范化并不是⼀朝⼀⼣的事情。总的来说，当⼀个企业⽐较年轻，管理基础相对⽐较好，建议cfo使⽤“⾰命

式”的预算推进改⾰，既建⽴起⼀整套规范的预算管理体系，强化预算管理的严肃性。虽然在预算管理过程中会引起

某些⼈的不理解或不⽀持，但在公司⾼层的⽀持下，完善预算管理的全过程，相信预算还是会达到理想的效果的。但

是，当⼀个企业管理基础相对⽐较薄，⼈员的思想⽐较陈旧，尤其会触犯某些利益群体时，cfo最好还是采⽤渐进式

的预算推进⽅法，从战略⽬标的分解开始，逐步完善kpi体系和绩效体系，同时多组织⼤家讨论预算在管理体系中的

作⽤，使⼤家避免重复预算管理中经常出现的以上这些问题。

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