智库是什么

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高潜力人才是什么？

在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心

员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理

业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具

有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者

相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜

力人才可能发展为企业未来的核心员工。

核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜

任力来评估的当下的状态。

与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。

潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。

当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融

领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的

评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，

并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。

高潜力人才具有三个特点：

其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。

其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。

其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。

其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。

这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位

员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋

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升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。

企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。通过人才

梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的

方式。通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保

障人才发展的实现。

那么如何对潜力进行评价和预测呢？

诸多学者研究机构发现：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的

新知转化为高效的行动。三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知

力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。

总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。

思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它

包含五个关键成长性因素：

快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；

好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；

洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；

精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；

创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。

人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，

为人处世稳重且富有影响力。它包含五项关键成长性因素：

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人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；

开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；

影响力：说服他人改变观念和立场的能力。

自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；

成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。

内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。它包含三个关键成长性因素：

成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；

权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；

亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。

对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符

合该行为。如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表样

题示例

一、逻辑思维能力

除一些艺术或创新类的岗位需要特别思维能力外，对于商业企业的绝大部分岗位来说，需要

考察员工的逻辑思维能力。通过对候选人前后言行的关联性就可以有初步判断，如是否围绕

关键目标在展开工作？一件事情的描述是否有条理等。在办员工培训班时，我喜欢课堂后面

的员工讨论发言这一环节。这是了解员工思维能力的一个很好机会。在一次绩效管理的培训

课后，我与主讲老师都对一个员工印象深刻，这个员工在现场演练环节，做岗位KPI的发

言时逻辑清晰，将课堂上设定岗位KPI的关键点抓住了，并能应用在自己的岗位上。在后

来的实际工作中，该员工的晋升明显高于同期进入公司的其他员工。除了观察员工的发言是

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否具有逻辑性外，对于不善言辞或发言机会不多的员工，在对其实际工作中的具体表现，也

能观察其逻辑思维能力如何。如在工作中能否抓住关键点，对工作的安排是否有井井有条，

对工作是否具有预见性并为其做足准备等。

我部门新招了一个HR，有一次办公室管公司印章的秘书跟我聊天时说，你们部门新来这个

HR工作能力很强。我很奇怪就问他：“她才来不久，你和她接触也不多，怎么知道她工作

能力很强？”秘书说：“我就通过找我盖章这件事情判断的，我这里经常有人盖章漏掉一点

什么又来补的，一天同一个人来盖好几次章的。但新来的HR做事情很有条理，每次来盖

章将需要盖章的劳动合同、录用通知、社保公积金等都整理得很整齐，她找我盖章的次数比

别人要少，但一次比别人盖得多，从来没有出过错。她是来我这里盖章将需要盖章的文件整

理得最整齐的人。”这个秘书的判断的很准确，这个HR逻辑思维强，做事有条理。后来没

两年就做到了人力资源经理。二、总结学习能力在职场里，会发现人和人的发展差异很大。

有人很多年一直在做同样的岗位，可有人就提升的很快。当然，这里面有个人意愿、机会差

异等多种因素的影响。如果剔除一些特殊因素，最关键的一个因素是人和人总结学习能力的

差异。这里的总结学习能力不是学校学习考试的能力，是在实际工作中对做过的工作反思提

升的能力，是观察周围实际工作中事和人并从中获得提升的能力。

工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。如果在工作中不动脑子，

每天都是重复以前的东西，做10年也还是老样子。如果每天都有总结和提高，很可能做

一年的收获就能超过做三五年的。笔者所在的公司有一个HR，第一次组织公司年会的时候，

现场出了一些小纰漏。在第二年举办年会的时候，以前的小纰漏都没有了，因为在第一次年

会后，她将组织年会的工作整理成一个标准的流程，有项目进度的甘特图，也有准备物料的

清单，还有一些注意事项的清单。到第三年组织年会的时候，不需要主管过问，完全独立策

划协调负责下来。工作中没做过没关系，犯错误也没关系，但如果两次犯同样的错误就属于

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态度有问题或能力有问题了。工作岗位不一定有变化，但每天做事情应该有变化，即使是同

样的事情，再做的时候应该比以前要效率高一点或者效果好一点，这样的员工才有发展潜力。

工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。如果在工作中不动脑子，

每天都是重复以前的东西，做10年也还是老样子。如果每天都有总结和提高，很可能做

一年的收获就能超过做三五年的。

三、自我管理能力

自我管理能力体现在两方面：一方面是自我驱动，做事情的自我激励高于外界推动；另一

方面是自己对自己欲望和行为的管理和控制。曾遇到两个职位较高的主管，他们的自我

管理能力差异很大。其中一个主管从没在员工面前喝醉过或失态过。在一次有个30多人

参加的晚宴上，有个即将调到总部的员工回想一起工作的经历讲得眼泪汪汪，而这个主管为

了控制自己不当着众下属流泪，悄悄到洗手间去抽了根烟稳定控制情绪。而另一个主管则经

常喝醉，甚至喝醉都不分场合，遇到销售团队常醉，视察工作会喝醉，甚至到总部开会也喝

醉，有些场合其实是不能醉的。几年以后，这两个主管的发展差异果然很大。喝酒只是一个

细节，但在很多细节上可以看出一个人的自我管理能力如何。自我管理也包括很多方面：形

象管理，时间管理，情绪管理……一个人自我管理能力的强弱更多地体现在为了某个目标能

否控制住自己的本能反应，去做能够实现目标的事情等。这里顺便提一下很多企业选拔中常

提到的教育背景和工作经验，教育背景和工作经验是一个显性的条件，也是一个过往成绩的

积累。从总体上说，教育背景好的人思维能力和学习能力往往较强，工作经验丰富的人在类

似工作岗位的结果表现上往往要好一些。如果希望选拔潜力员工，除了显性条件外，更应从

隐性的能力角度去看更适合一些。

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X特质1：追求卓越

高潜力人才不仅成就高，而且有追求成功的渴望。尽管他们已经做得不错，甚至可以

说相当好，但是对他们来说都还不够好——远远不够。他们非常愿意加倍努

力，也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。这并不表示他们会违背自己的价值观，

但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。

X特质2：学习催化力

我们往往认为高潜力人才都是不知疲倦的好学者，其实持续学习的大有人在，但很多

人缺乏行动力，或不以结果为导向。我们接触过的高潜力人才都拥有“学习催化力

”（CatalyticLearningCapability）。他们会不断寻找各种新思想新观念，并有能

力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值。

X特质3：进取精神

高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。他们是积极的开拓者，因此为了取得进

步，他们会跨出自己的职业舒适区，接受挑战。这种变动可能前途未卜，譬如接手一个棘手

的国际岗位，或者奔赴另一个需要全新技能的部门。由于高潜力人才渴求成功，你可能会认

为他们不愿冒险，但事实上他们大多为此兴奋，认为机会大过风险。

X特质4：敏锐的感知力

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追求卓越、富有进取精神，再加上渴望找到新方法，这完全可能带来职场灾难。高潜

力人才可能因各种原因而失败。举例来说，他们可能一时冲动接受一个看似不错的机遇，结

果发现那是一个注定会失败（而非努力就能成功）的任务，或者对于长期职业发展没有好处。

另一种失败原因是试图取悦他人。高潜力人才会避免与上司公开发生分歧，或者不愿给同事

坦率的、可能让对方失望的反馈意见。成功的高潜力人才具有更好的判断力，更看重高质量

的结果。

除了判断力，高潜力人才具备敏锐的感知力，这让他们能够有效地规避风险。他们把

握时机的意识很好，能够迅速看清形势，还能敏锐地发现机遇。尽管高潜力人才的进取精神

或许会导致他们做出愚蠢的决策，但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击，何时收手，这

让他们能在合适的时间出现在合适的地方。

发展自己的特质

高潜质人才的特质;不仅未体现在领导力模型中，而且难以授习。不过，你还是可以提

高自己发展;X特质;的成功率的。

第一步便是了解自己哪些方面存在不足。例如，如果你发现自己老是被各种事情搞得

措手不及，那可能是因为你的感知力不够敏锐。有些人适应环境的能力就是比别人强，但是

你也可以学着采取一些简单的措施来提升自己的敏锐度。这些措施包括细心地倾听别人的话

语，观察他们在你说话时的反应，以及更新自己的关系网络，让自己能够更好地适应公司准

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备拓展的新业务和新市场。

学习催化力要求你不能学而不用。学习，却不改变自身行为，就是浪费机遇。培养积

极性或进取精神不是件容易的事，但是通过反省你能变得更积极主动或愿意多承担一点风险。

这些都表明你很有必要在自省上面投入一些时间和精力。你也必须认识到从教练或导师那里

征求建议的价值，并弄清什么时候应该不再寻求导师的帮助，而开始自己独立思考和行动。

进入高潜力人才名单可以带来重要的发展机遇，因此我们无意劝阻优秀的管理者以此

为奋斗目标。然而，你不仅需要了解如何进入这一名单，而且从一开始就要清楚地知道自己

为何想进入。这意味着内观自己的灵魂。你做好进入高潜力人才行列的准备了吗？这真是你

想要的吗？如果是，那么获得这一地位的回报非常可观；如果不是，那么你该把自己的热情

投入到其他方面。不论你的回答为何，切记：业绩永远重要；随着职位的提升，你的行为变

得越来越重要：;X特质;是你最好的秘密武器。

管理

原岗位发展：高潜力员工可以在岗位上表现出卓越的绩效，因而，在原岗位工作可以成为一

名优秀的员工；在该岗位序列通道中晋升，

异岗位发展

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激励

一、告诉他们：他们对公司很重要

创造性领导力研究中心发现，只有约40％的雇主正式告诉过高潜力员工他们对公司的

重要性。该中心还有一项研究表明，那些没能做好如上所述的雇主都为此付出了沉重的代价。

数据显示那些没被雇主告知过自己对公司重要性的高潜力员工有33％正在尝试寻找新工作，

而那些被告知过的只有14％有换工作的打算。

二、员工需求和企业目标达成一致需要一个细致的沟通过程

高潜力员工希望参与其个人的职业发展规划，而非强加于身的工作安排。通常情况下，

一旦他们犹豫或拒绝安排就会被落在人后。“纵观历史，员工与企业实际上一直在做交易

——你达到了目标，公司才会给予。”史密斯说，现在，应用最优方法，这项交易已经变

得越来越互惠互利了。这是一个让双方利益都能达到最大化的沟通过程。

沟通通常都在高潜力员工绩效评估时进行，但有时也单独讨论。例如在五三银行，关于

职业发展问题的讨论与绩效评估的讨论是分别进行的。而且发展问题的讨论也不止是一年一

次或两次。“这是一个个人意愿与企业需求不断协调的过程，”辛辛那提银行组织发展与规

划执行副总裁劳里斯？沃尔伍德说道。

通用磨坊食品公司便是一个实例。公司内举办了一次由雇主发起的讨论。“我们比较超

前，”明尼阿波利斯的全球人力资源高级副总裁迈克。戴维斯说。“我们知道我们的高潜力

员工需要很多工作经历才能做到更好，才会在企业中快速成长和蓬勃发展。但是如果我们说，

‘下一个最好的机会是在日本’而员工却说‘我不想去日本’，企业也只好放弃计划再另做

打算。”

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而五三银行会事先询问高潜力员工是否愿意接受工作调动。“如果你最初表示可以接受

调动而当我们真正调动工作时你却不愿意，我们可能只会给你一次或两次这样的机会，”沃

尔伍德说。“反之如果你开始时就选择一直留在一个地方，我们会尽可能地帮助你将你能够

发挥的能力空间释放到最大，职位做到最高，但终究你还只是会达到一个自身的顶点便停滞

不前了。如果你真正渴望成为一名区域总裁，你就要做好两到三次工作调动的准备。”

三、勇于让员工担责

研究表明只有当高潜力员工真正为某些工作担责时才能快速成长，但雇主往往不愿给他

们独立操控局面的机会。“当高潜力员工被委派很重要的工作任务时，他们通常都是被告知

该怎么做而不是你想怎么做，”史密斯说。“在合理的范围内雇主必须做好让高潜力员工犯

错误的准备。要相信他们的专业知识能力可以处理好项目的问题。”

通用磨坊食品公司给高潜力员工提供了“真正的美差”，戴维斯说，“高潜力员工希望

随时迎接挑战——就像明知道正手网球玩起来更容易还是坚持要玩反手网球。我们就安排

他们在世界各地不同的国度里穿梭工作，或者将他们从熟悉的工作领域里调出来安排到一个

全新的工作领域里。在压力作用下他们就会产生创造力。”

四、灵活变通

僵化的工作调动——尤其是对那些孩子小、配偶也需上班员工的僵化调动，收效会适

得其反甚至更糟。这就需要找到创造性的解决方案，既要满足员工基本生活需求还要考虑到

工作的实际需要。被实践证明一条成熟的国际性经验似乎找到了解决办法：允许负责一国或

一个异国区域业务的高潜力员工进行为期两到三个星期的旅行休假，或者有其他国家人员访

问时安排他们做东。位于宾夕法尼亚州布里奇维尔市的一家人力资源咨询公司——DDI智

睿咨询有限公司的董事长兼首席执行官威廉。拜厄姆说道。

五、让他们了解：他们很重要

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影响员工是否决定留下的最大因素即员工是否能感受到被公司重视。位于康涅狄格州斯

坦福德市的匹尼鮑茲公司的前任执行主席，现任马萨诸塞州剑桥市的多西亚健康公司的首席

执行官迈克尔。克里泰利如是说。多西亚健康公司是一家雇主导向的致力于增强个人体能而

改善体质的公司。“我与公司各阶层各部门的员工进行一对一的沟通交流，也花费了大量的

时间。”已有多年人力资源领导经验的克里泰利说道。

“给你的高潜力员工一个真诚的拥抱，因为如果你没有，也会有人这么做，”沃尔伍德

建议说，“让他们了解如果公司失去了他们，作为老板的你甚至不愿意继续开展业务。”

六、择良师

不同的导师带来的机遇也不尽相同。高潜力员工自然想要找到他们所尊重的领导层做导

师。“众多的导师培训安排都需要从全公司范围去选择，”史密斯指出，“可能会被选中也

可能与机会擦肩而过，并且通常都不是通过关系去选择。”

找到正确的领导人导师是很富有挑战性的。“领导层都很善于给员工评价或挑错，却并

不善于支持他们，”史密斯说，“高潜力员工会发现很难找到自己想要的关系门路。”

七、雇主多到一线实地考察

雇主认为除了与公司里决策制定的高管们进行面对面交流，一些实地考察也是必不可少

的。董事会应“走出去看看公司各区域各分公司的运营情况，”现伊顿公司董事会成员克里

泰利说，“董事会成员应至少每年一次到远离总部的地方考察，寻找一些后起之秀。”

八、学习和进步——永无止境

在美国雀巢公司，“工作地点的调动能给员工带来真正的机遇，”人力资源副总裁杰弗

里。厄特尔说，“如果你不愿意外地调动，我们可以在你的工作区域内进行调动，目的是带

给你不同的工作经历。”厄特尔本人便是从事了雀巢公司几份挑战性的工作并从中受益的人。

“我现在从事人力资源工作，但刚来公司时我是从市场营销做起的，之后我做过销售、采购、

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与别人合伙卖过咖啡，我很幸运，当我还做推销员时，有一天被区域总裁问及如何经营采购

部的问题，他在我身上看到了一些他欣赏的东西便决定给我一个机会，我做得还好然后就被

公司不停地调动，从而获得了成功的机会。”

当然大中型企业的人力资源专业人士可以创造更多机会。田纳西州纳什维尔市拥有

195000名员工的HCA公司就是个很好的实例。“机会随处可见，”组织有效性的工作组

主任约翰。戈英说道。HCA的医院和卫生保健服务站各个业务点大小不均，于是一些员工

开始在小点做管理工作然后再调到大点从事其他工作。

公司还建立了人才加油站，比如HCA的雇主发现高潜力员工就将其储备起来，并在早

期提供特殊待遇却不定岗。人才加油站促进了公司人才管理的灵活性，保证了就业，为公司

找到并加强保留了更多的人才。

这种环境下培养出的人才总是很专注，心无旁骛。拜厄姆说：“只要他们完成了一项工

作任务，会马上投入到另一份工作中，因为他们觉得自己需要掌握的知识有一个长长的清单。”

在规模较小的企业，人力资源专家可能会发现找到能源源不断学习的机会非常难。一个

选择是：鼓励高潜力员工做好本职工作后再获得一些其他工作经历。例如，克里泰利提到促

使他成为匹尼鮑茲公司的CEO的最重要经历就是他作为房主协会副总裁的工作经历。“从

这份工作中我收获了很多有关冲突管理的经验。”

在通用磨坊食品公司，领导经验对企业文化也是很重要的。“我们通过鼓励高潜力员工

到分公司做领导人来发展他们”，“组织有效性”副总裁兼首席学习官凯文王尔德说道，“那

里的领导人职位发展潜力是巨大的。”

九、重点发展和培养高潜力员工的领导特质

高潜力员工都很睿智，他们定期阅读商业报刊，向猎头公司电话咨询并通过各种社会媒

体不断地与同行进行沟通交流。他们深知利于自己职业发展的东西，并能始终保持个人意愿

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与企业目标的平衡。“重点培养员工能力能壮大企业竞争力。”AMA的企业高级副总裁桑

迪。爱德华兹建议道。

AMA是位于纽约的美国管理协会的一个专业分支机构。该机构的研究表明，一些雇主

并不注重发展高潜力员工的领导能力，而事实上企业只有注重此方面的能力才能保持市场竞

争力。据“开发全球成功领导人”对939名人力资源专家和其他高级管理人员进行的调查，

68％的受访者表示他们的发展计划并没有达到“高或者非常高”的水平来“适应和管理企

业的全球性转变面临的各种问题”。该项研究是和企业生产力协会共同做出的。

十、提供给管理者他们需要的评估工具

即使有些工具已就位，人才管理和继任规划仍会步履艰难，因为经理人们没有可参照的

为高潜力员工准备的完备体系。例如，许多公司都对人才遴选体系缺乏关注。据结合120

名人力资源专家对高潜力员工的调查显示，48％的经理人在对高潜力员工的认定上表现得

一无所知，因为缺乏标准或标准不一致或标准缺乏严谨性，CLCPRO的高级主管乔治。佩

恩说道。

十一、应用完备的体系

“解决的方案是建立一个综合完备的体系，包括建立健全标准，绩效评估和遵从管理的

一整套流程体系，”佩恩建议说。

这套体系并不需要很复杂的软件。据佩恩说约25％有这种体系的企业只需使用Binders

和Excel图表来标注。但更为精细和专业的软件仍有待开发，2011年4月《人力资源》杂

志的“人才评估”专栏就相关问题进行了阐述。

创建一个详细记录员工技能的数据库只是建立整套体系的一个环节。佩恩说新产品更为

全面而且可能会完全关注高潜力员工，信息有望通过供应商或通过混合模式进行内部处理。

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不管该体系何种程度的实现自动化，中心都是从员工的反馈、规范分析到制定出统一标准。

许多类型的综合性人才管理软件都具有这些功能。

通用磨坊公司是众多已经制定或正在制定全面人才管理体系公司中的一个。“我们一直

都在用我们企业自主研发的体系，现在想在其基础上整合一个更完备的系统。坦白地讲，这

从来都不是软件的问题，”王尔德说。

九宫格——三乘三的矩阵，是一个可以帮助合理评估人才的工具，可以帮助评出高潜

力员工。它很为反对复杂软件（被看作是人力资源的繁文缛节）的生产线管理人员所欣然接

受。“它能帮你识别人才，然后你才能将你的关注和特殊照料给予那些最有可能填补领导层

空缺的人。”纽约的费尔贝恩集团有限责任公司的总裁兼首席执行官乌苏拉。费尔贝恩说道。

伊利诺伊州河林市的发现金融服务有限公司将九宫格首先应用于七个业务点再应用到

全公司。“最重要的是要协调好上面三个顶格的员工意愿和业务需求。”人才招募和发展副

总裁吉尔。齐默尔曼说道。

十二、透明评估

如果员工反映选拔过程不公平或者有徇私舞弊现象，风气就会被败坏。这也是哈密尔顿

百慕大医院面临的问题。百慕大医院为该岛国65000名居民提供医疗卫生保健服务。最初，

百慕大医院就错误地将本地员工视为高潜力员工，徇私地评估和遴选人才，影响了医院的风

气和全体员工的表现。并且，“选拔出的员工在其位却并没有能力谋其政。”副首席执行官

和副总裁温那塔。西蒙兹说道。

西蒙兹也是百慕大本地人，处于高位，是一名典型高潜力员工，还有望升为该医院的

CEO；在DDI智睿咨询有限公司的帮助下她也在改革和发展医院的高潜力员工计划。“我

们的新计划将只关注员工的能力和技术，”她说，“它将使我们能够客观地评估每名员工的

能力。”

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十三、即使离职也要保持友好关系

不可避免地，一些高潜力人才会离职，使外界不禁质疑苦心投资的人才现在要惠及他人。

事实上即使高潜力人才离职也要与之保持友好关系。“我们善于将一些已经离职的人才仍

保留在我们的计划里，”保诚的拜伦说，“因为人才一直都在你来我往。”

“我们很可能会在未来回头再聘请同一个人，比如最近就有前员工又重新加入了我们的

工作行列。当初他离开时，我们不愿意他走，但他还是选择去了一家小公司，结果在那里他

得到了比我们可给予的更多的工作经历，公司实际上是等于让我们的兄弟公司继续锻炼了这

个人才。”拜伦解释道。

十四、获取高层领导的认可

除非企业的高层领导同意对高潜力人才进行金融投资或做出破格委任，否则人力资源专

家的努力是注定要在挫折中失败的。“我们看到的能很好地鉴别、选择和发展高潜力员工的

企业，高层领导都会直接参与其中并且深知这是他们的重要责任，”史密斯说，“而对于那

些不成功的企业，对他们的CEO来说高潜力人才的发展也并非那么重要的。”