提升什么

什么是领导力提升计划？

文/本刊专栏作家FrankT。Gallo博士

在我和“中国企业”接触的经验中，我曾听到许多企业声称自己有一套“可靠”的领导力提

升计划。然而，在这些计划中，大多都只不过包含一些对于目前在领导岗位,或是在今后的

几年里可能会成为领导者的人员的集训.虽然这种人为的干预也许会产生效果，但这并不能

称得上一个全面的领导力提升计划。

事实上，在全世界,有全面的领导力提升计划的企业并不多。许多企业有良好的初衷，

而且在他们的计划中也考虑到了一些提升领导力的关键因素。但是,我很少看到有中国的企

业,能够在他们的领导力提升计划中综合包含塑造、提升其领导能力，以及保留其领导者所

必须的全部要素。

公平地讲，中国企业有经商的独特特征，这一特征使中国企业比其他国家的企业更加坚

强。当全球企业由于过于强调短期目标、忽略长期目标而遭受挫败时，中国企业对于短期利

润的狂热追求却让他们进行长期投资。而且,目前大多数中国的领导者都是通过“战斗”和“挖

掘他们独特的方式”到达现在的领导位置的。正如一位中国主管最近告诉我的，“在这场‘战

斗'中，谁表现得最好、最具有耐心，便会得到提升,成为领导者”.然而，也许这种淘汰过程

会在短期内发挥作用，但它会带来一种无止境的人才流动。当同时有许多人竞争时，有资格

能够留在公司工作的人却只是一小部分.我们不能承受人才流失带来的损失，尤其是这个人

是领导者或极有可能在不久的将来成为领导者。

更为重要的是，这种“沉浮全看自己"的心理与“需要一个特殊工具帮助他们成功”是相对

的。而且如果及早行动，我们会帮助更多的人“走”得更快、更远——如果没有我们的帮助他

们是做不到的。这就是设计一份全面完整的领导力提升计划应该做到的。

制定领导力全面提升计划

在中国，一份合适、全面完整的领导力提升计划应该包含4个主要部分：一是要有一份

有策略的领导力计划；二是找到确定未来领导者的方法；三是有一份对于潜在的和目前的领

导者的发展计划；四是有一份保持当前领导者的计划。

1领导力策略每个企业必须回答的问题是：我们需要多少领导者？他们应该处于什

么水平—-初级、中级还是高级?我们目前的内部晋升途径与我们的未来需要之间有缺口吗？

我们如何来填补缺口？

一些中国的人力资源主管告诉我说，领导力开发策略没有必要.他们声称，在可预见的

将来，他们仅仅是要开发尽可能多的领导者，因为对领导者的需求是无止境的，然而其供给

却是有限的。这也许是事实,但是这并没有降低回答上述问题的必要性，这样你的领导力提

升计划才会有一个清晰的方向和可测量的明确目标。这是你的路标。尽管你的大多数回答都

源自“当前高层管理者的最好推断”，但这并不难做到。如果你根本不知道自己要去哪，又怎

么会知道自己是否到达了正确的地方?

2确定未来的领导者要想保证你有保持领导能力提升途径畅通的合适方法，你需要

拥有至少两份计划,而且要将其很好地执行。一份是“继任计划"，另一份是“高潜能计划”.这

两份计划必须与能力紧密相连。如果你的公司有合适的全员参与的能力计划，那么就没关系.

然而，你应该能够确定出自己公司需要的3～5个关键的领导能力，而且当你确定继承计划

和谁应该加入高潜能计划时，能够综合考虑这些能力因素,这是非常必要的。好的经商结果

会引起人们的注意，然而，恰当能力的出现将始终成为你企业领导能力提升和获取成功的重

要保障。

在中国，一份基本的继承计划至少应该确定几个高层位置，向首席执行官报告，而且确

保每个位置都有潜在的代替者。国际上最好的实践是,将首席执行官之下的2～3层级确定为

继承计划的目标，而且每个位置至少有两个候选人。但是我相信，这种计划目前在中国是不

能达到的，因为中国目前存在有才能的领导的短缺现象.

对于高潜能计划,有更多需要考虑的因素。这份计划至少应该做到以下几方面：它应该

能够散发出热情，它应该能够使用正确的选择方法，而且有一个非常透明的选择过程；对于

被挑选的员工,它应该包含比其他大众员工更多不同的机遇,而且能够基于他们的新责任提供

不同奖赏。最后，它不应该被保密,应该是公开透明的。每个人都应该知道公司有这样一份

计划，知道他们怎么才能够被选中.

拥有这两份恰当的计划——继承计划和高潜能计划，公司便能够很好地确定未来的领导

者。这两份计划与上文提到的“供需分析”相结合，能够帮助公司决定是否应该从内部员工中

提拔领导者,还是应该实施“走出去”的战略。

3领导能力开发一份领导能力开发计划应该包含许多要素。对于某个公司而言，并

不需要包含全部要素,但是，你考虑的要素越多,你就越可能选到合适的人选，并帮助他们成

为更好的领导者。最普通的领导能力开发计划应该包括：导师指导个人发展,训练、培训、

发展性的任务，参加关键的项目攻关队伍（实践学习），轮岗工作(不断转换角色)，以及全

球性的任务角色.由于中国的许多人力资源专业人士相对缺乏经验,而且相对缺乏这些计划项

目，因而,中国的许多公司在拥有比较成熟的这些计划方面有落后于世界的其他国家的趋向。

上面列举的前两个项目（导师指导和教练训练)有时似乎困扰着中国人，他们认为指导

和训练、导师和教练都是同义词，这两件事情其实是可以合而为一的。事实上，它们有不同

的含义。导师(指导者)并不需要在被指导者专门的工作领域称得上是专家。更准确地说，导

师之所以被委以重任,是因为他们在帮助和指导公司的初级雇员更好地工作方面,拥有足够的

智慧和经验。英语单词里的“导师（指导者）”起源于古希腊。古希腊国王奥德修斯要出去打

仗，需要有人在他不在的时候照看他的儿子.他想有人能够在他儿子成长、发展的过程中，

尽可能地采取各种方式来指导他。这个被选中的人便称为“导师”(指导者)。

而另一方面，一名“教练”却必须是一位专家.他应该拥有在受训者工作领域的专门技术、

技巧、知识、经验.教练通常是经理,或者是被经理选中来帮助新员工提高工作技能的高级专

家.但是，教练也可以在足球领域或者网球领域。在经商领域，教练的训练可以使领导能力

得到提升。

4领导力保持以上我们探讨了制定领导力策略、确定未来领导者，以及领导力开发在

制定全面的领导力提升计划中的重要意义。接下来我们将探讨一下如何使领导能力得到保持，

以及关于中国领导力提升需要考虑的其他问题.为了便于区分和理解,让我们来详细看一下每

位帮助领导力提升和发展的要素。

导师指导个人发展：是指公司将委任某个人（通常是内部资源）与员工共同工作,指导

员工,以使公司自身的员工得到提升和发展。导师(指导者）就像是一位值得信赖的叔叔或阿

姨。日常讨论通常都不是关于技术方面的，而是聚焦于员工要想在自身的工作领域获得最大

的成功应该采取哪几个步骤。这些计划的成功要求指导者和被指导者忠贞不渝、齐心协力地

使其发挥作用。人力资源管理者通常能够在其中发挥重要作用，他们通过不定期的介入以保

证这种关系正常发展。

领导能力训练:通常包含一名外部人士，而且大多数情况下是为高层管理者所准备的。

这一项目可能比较昂贵，因此公司需要做一个成本收益分析，公司选择教练应该确保他们所

擅长的能够适合企业的真正需要.

发展性任务：通常是短期的，而且包含一些员工日常工作活动中不做要求的任务.比如，

一个年轻的工程师可能会被临时安排到人力资源部门，去体会一下公司每天面临的人力资源

问题。有时，雇员需要将他们的工作时间和精力合理分配，既要做好日常本职工作，又要很

好地完成发展性任务。比如,员工可能用80%的时间和精力在工程岗位工作，用20％的时间

和精力在管理岗位工作。

参加关键的项目攻关队伍也是有限期的,它为员工提供机会，与来自不同部门发挥不同

职能的人员协力共同完成某些任务.设计这种工作旨在教会员工如何参加团队工作、发挥协

作精神，如何超越界限地工作.

轮岗工作:能够提供一种途径，让两名或更多的雇员不必离开公司就有机会接触不同的

事务、学习到不同的知识.它也帮助企业建立跨功能的团队，因为轮岗的雇员带来了他们拥

有的知识和先前团队的人际网络。上海的一家软件公司在跨功能团队方面遇到了困难,他们

使用轮岗工作的办法打破了以前的小团队形成的界限，将其拓展为更为广泛的团队.

全球性任务：在教会员工理解事务在不同文化下如何发挥作用、以及增强他们的人际网

络方面发挥非常重要的作用。由于大多数中国雇员没有到国外工作过,因而,这种全球性任务

在中国显得格外重要。在中国的跨国公司完全可以安排中国雇员到公司总部工作半年，这无

疑会提升雇员更好地理解公司工作的能力，建立雇员的关系网络.对于中国而言，可能更为

重要的是，给其他在总部工作的员工一个更好地了解和熟悉他们的中国业务的机会。

了解了帮助领导力提升和发展的以上要素后,我们需要知道，如何才能使领导能力得到

保持。

留住领导者最好的实践包括以下几个方面:晋升机会、高层领导者的认知和薪酬。在往

期的专栏中,我曾经提到关于留住人才的问题，因此，在这我不做赘述。但我要指出的是，

在保留管理层和企业中的其他普通员工方面,薪酬对前者发挥着更为重要的作用。优秀领导

者往往在人才市场上提出非常高的薪酬要求，竞争者也会毫不犹豫地为他们提供高薪。同样

地，如果你公司的领导者非常称职，那么，我建议你为其支付比较有竞争力的薪酬。

在领导力提升方面,另外一个需要考虑的问题是，公司中不同层次的人在提升领导力方

面有不同的需要.基层领导者有代表性地领导一个团队，发挥某项职责,这类人可能需要一些

领导力提升的基本要素，比如决策、人才管理、企业财务和组织设计等。这些要素大多可以

通过培训、导师指导和发展性的任务获取；中层领导者需要理解如何在企业中进行跨界限的

管理，需要学习不同部门、不同地理区域的文化差异和商业差异.这些需要可以通过轮岗工

作、全球性任务和参加关键的项目攻关队伍（尤其是那些跨部门、跨功能的项目）来获得满

足。最后，那些最高层的领导者需要实现战略性的发展，这可以通过外部训练得以实现.