uph是什么意思

1uph是什么意思

在价值流中uph是指单位需求量，如可能生产线每小时产能是286pcs,那我们在

领料是可领uph是300pcs，希望这是你想要的答案!(第一次答问题，嘿嘿)

2IE工程师（intusdrialengineer)就是从事工业工程的人,工厂里面负责人

员调配，模具制作，作业指导书编制，统管生产安排

3關務概念﹕關務是代表公司向海關辦理貨物進出境手續及相關海關事務并協助海關

對進出口公司進行監管的職能部門。

4保稅貨物﹕是指經海關批准未辦理納稅手續進境并在境內儲存﹑加工﹑裝配后運出境

的貨物(包括原材料﹑零配件﹑生產用設備﹑產品﹑生產邊角料等)

5非保稅貨物﹕是指境內開發票購買的貨物及辦理了納稅手續的邊境貨物。

6轉廠的概念﹕轉廠是“深加工結轉”的代稱﹐是指加工貿易企業相保稅料件加工的產品

結轉至另一直屬海關關區企業深加工后復出口的經營活動。主要保稅料件﹑進一步加工并

復出口。

7保稅物料轉為內銷的手續的辦理﹕

▪1.向海關提出轉內銷的申請報告﹔

▪2.對屬于進口配額許可証(如鋼材)或其他監管証件﹐在核銷期內﹐應提交相應

的進口配額許可証及其它証件。如不按期交納﹐處以進口料件30%以上的罰款﹔

▪3.應補交進口時的關稅及增值稅以及稅款利息交完關稅后才能轉為內銷產品。

8ECN工程变更通知书EngineeringChangeNotice中文名称:工

程变更通知书用途:工厂中的任何受控资料需要变更时,以ECN形式提出.

经相关单位会签批准后方可生效.即入文控中心存档.

9生管常用词

P/O:PurchaOrder

▪W/O:WorkOrder

▪ECN:EngineeringChangeNotes

▪EOL:EndOfLife

▪L/T:LeadTime

▪ETA:EstimatedtimeofArrival

▪ETD:EstimatedtimeofDeparture

▪ERPEnterpriresourceplanning

▪MRPMaterialrequirementplanning

▪MPSMasterproductionschedule

▪PMCProductionmaterialcontrol

▪PPCProductionplancontrol

▪MCMaterialcontrol

▪L/NLot/Number

▪P/NPart/Number

▪BOMBillOfMaterial

▪WDRWeeklyDeliveryRequirement

▪JITJustInTime

▪SCMSupplyChainManagement

▪CMMComponentModuleMove

▪BSBrainStorming

▪RMAReturnMaterialAudit

▪ID/CIdentificationCode

▪3CComputerCommunication

▪Consumer-Electronic

▪TPMTotalProductionMaintenance

物料管制表

WK16WK17WK18WK19WK20WK21WK22WK23

4-184-255-25-95-165-235-306-6

000

0

5622,62900

0000

496

2,39000

USB板

4J654-001-61ECS

沙頭角

橡膠墊

3MV55-003-61

鑫華泰神興

品固AB-22

3MV61-002-61

品基東莞

品固AB-20K

3MV61-003-62

品基東莞

重啟動線

4S416-003-61NWLNG

大浪

USB線460MM

4S417-001-62NWLNG

大浪

AUDIO線560MM

4S417-002-61NWLNG

大浪

sps4A457-002-61SPI

東莞

1H401

供應商需零件名稱P/N

1T503-301/1T503-306

1T503-303

鴻海料

號

序號

機種名

稱

客戶料號版次

DT(VI)產品事業處新物料管制表(H401/

H401

H701

用量地址

管製進度

需求

P/N

APD239PCS

周排配

流程卡

白晚白晚白晚白晚白晚白晚白晚

u-BTX:

Professional

1T492-009-6外銷Wistron25602560

u-BTX:SFF1T506-015-6外銷Wistron2400

DH21T396-059-6外銷C.Z2400

DH22ZW07-057-6外銷LHDT62400

DH22ZW07-062-6外銷LHDT6

G3201T786-002-6外銷LHDT6

PC22ZW47-041-6外銷LHDT6

PC22ZW47-043-6外銷LHDT6

CelloPC21T395-087-6外銷C.Z2200

H2001T788-006-6外銷C.Z

THU

12-1712-18

2011-3-1316:41

出貨

地點

12-12

SUN

12-16

內

外銷

DT(VI)組裝廠WK50煙台組裝生產計劃

MONTUE

12-1412-15

WED

料號品名

12-13

SATFRI

備品1T396-

0362PCS

備品1T395-

0224PCS

datetime:2005121410:11:21

產品名稱﹕G320機箱總成(無電源,無FDD)鴻海料號﹕1T786-002-6

生產日期﹕20051201工令批號:Wi3-5C0001

序組立物料名稱鴻海料號版次實際單台備注

110THECHASSISSUBA2Z1B5-005-61

210-10HDD-BKT2JE02-005-6A1

310-20HDD緊固件2JB22-014-6B4

410-30HDD滑軌2Q834-008-6A4

510-40HDD沖件滑軌2JB22-015-6B4

610-50軟驅支架2JB23-010-6A1

710-60FDD緊固件2JB22-013-6A1

810-70HDD滑軌2Q834-008-6A1

910-80拉釘3B001-01-6C4

1010-90大磁架2JB23-009-6A1

1110-100拉釘3B001-01-6C3

1210-110光驅緊固件2JB22-012-6B3

1310-120CDROM滑軌2Q834-007-6A3

1410-130光驅位安裝軟驅轉換支2JB23-012-6A1

1510-140#6-32x5六角帶齒螺絲3A027-003-6A2

1610-150BOTTOM2JE02-010-6A1

1710-160拉釘3B001-01-6C7

鴻富泰精密電子(煙臺)有限公司(DT6外銷)

電源光柱2Q561-0042Q561-021C320025600//0.00

前飾板2Q561-0022Q561-024C987846506.00.00

電源光柱2Q561-0042Q561-021C320025600//0.00

前飾板2Q549-0032Q549-024C987846506.00.00

電源光柱2Q551-0052Q551-020C320025600//0.00

前飾板2Q551-0042Q551-023C987846506.00.00

DT(VI)塗裝廠機種塑件烤漆WK38產能分析

星期一

自动线標

準產能

pcs/Hr

自动线线

速(m/min)

廠商机种零件品名素材料號成品料號

版

次

標準產

能

pcs/Hr/人

手动线

產能

pcs/Hr/8

人

PC(II)

DF(II)ACER

DH(II)

工時需求需求量

產能分析

四、(3)生管常用詞語-生管常用表單

WK16WK17WK18WK19WK20WK21WK22WK23WK24WK24WK24WK24

4-184-255-25-95-165-235-306-66-136-206-277-4

000

0

5622,629000000

0000

496

2,390000000

時間數量

USB板

4J654-001-61ECS

沙頭角

31915月17日3300

1.8USD

橡膠墊

3MV55-003-61

鑫華泰神興

31915月17日6500

未核定

品固AB-22

3MV61-002-61

品基東莞

31915月17日3500

品固AB-20K

3MV61-003-62

品基東莞

63825月17日7000

重啟動線

4S416-003-61NWLNG

大浪

31915月17日3200

USB線460MM

4S417-001-62NWLNG

大浪

63825月17日6700

AUDIO線560MM

4S417-002-61NWLNG

大浪

31915月17日6000

sps4A457-002-61SPI

東莞

2895月17日289

12.45USD$

sps4A457-001-61SPI東莞

27005月17日

270013.45USD$

1H401

供應商需求數量零件名稱P/N

1T503-301/1T503-306

1T503-303

1T503-306

鴻海料

號

序號

機種名

稱

客戶料號版次

下P/O

DT(VI)產品事業處新物料管制表(H401/H701)

H401

H701

用量地址

2.管製進度

1.需求

P/N

單價確認時

間

APD239PCS

新機種管控表

四、(3)生管常用詞語-生管常用表單

ECN管制表

1Hudson1T455-005usb4J612-001-6A版到B版整柜切換OKN

2

Hudson1T455-005

支架

2JA77-008-6

2JA77-008切換成

3JA77-027-6

整柜切換

OKN

3Hudson1T455-005貼紙7JA77-001-6A版到B版整柜切換OKN

5GEM1T439-003

SAT-CABLE

4S307-009-6

4S307-009-6切換

成4S307-031-6

自然切換

OK

"O"變更

'T"

6Hudson

1T455-

005/009-011

底板2JA77-005B版到C版自然切換OKN

DT(VI)產品事業處ECN管制表

P/N

變更內容序號機種名稱客戶料號鴻海料號

系統是否

維護

ECN方式評估狀況

是否變更

進貨方式

版次零件名稱

WK

#四、(3)生管常用詞語-生管常用表單

每日庫存報表

序號品名料號入庫日期庫齡前結存入庫出庫現結存

1

基座(烤漆淺灰)

2G087-01612月13日10

1500

150

N6Y612

2

側板烤漆(黑)

2G087-01912月13日10

1000

100

N6Y612

3

USB支架

2G087-02612月13日10

500

50

N6Y612

4

頂板

2Q619-01212月13日10

500

50

N6Y612

5

讀卡器支架總成

2Z0L3-00712月13日10

23000

2300

N6Y612

6

面板次總成

2Z0L3-01612月13日10

1000

100

N6Y612

9

FDD擋板組件

2Z0S2-01112月13日10

14400

1440

N6Y612

10

前板總成

2ZZ16-00212月13日10

500

50

N6Y612

13

FDD檔片總成

2ZZ37-0189月25日8030800

00

30800

N6Y612

14

FDD檔片總成

2ZZ37-0199月15日904600

02400

2200

N6Y612

15

開關支架總成

2ZZ37-02812月13日10

1500

150

N6Y612

37390合計

內銷零件&備品庫存日報表

倉碼

CC:企划&交管2005年12月14日

四、(3)生管常用詞語-生管常用表單

庫齡分析表

序號料號最後異動日期當前庫存金額0-2DAYS3-5DAYS6-30DAYS31-60DAYS61-90DAYS

12YY21-,608.00

23A2051,943.522161,727.52

33A051,390.091,390.09

43A11463.42

53A05530.7880450.78

63A059,863.683,200.006,6

73A2276.58

83A206579.15579.15

93A10813.4813.48

103A01119.2

113A136-.277.27

123A146-3.6433.64

133A146-,085.931,085.93

143A146-25.67

153AJ72-37.95237.95

163AJ77-36.08

173AK04-.2

183AK21-,696.06308

193AL39-,717.04

DT(VI)組裝原物料倉內銷48WK庫齡分析

四、(3)生管常用詞語-生管常用表單

❖進貨驗收單（收料退回单）

❖發料單（退料單）

❖入庫驗收單

❖轉撥單

❖調整單

❖費用性領／退料單

❖內交轉撥單

❖报废单

EOL管控表

ialsControlRep

ngPlan

WK41WK42WK43WK44WK45W

10-1010-1710-2410-3111-711

[A

2Q298-001-6頂蓋1p

2Q300-001-6RF開關按鈕1p

2Q303-001-6電源按鍵1p

2Q308-001-6調節鈕下件1p

2Q321-001-6擋板1p

2Q317-004-6擋片2p

2Q328-001-6音量調節下件1p

2Q330-001-6PCI鎖板1pc

2Q332-001-6鎖扣1pc

2Q318-001-6頂蓋骨架1pc

2Q336-001-6相機連接架1pc

2Q338-001-6腳架1pc

2Q301-001-6左側板1pc

2Q302-001-6右側板1pc

2ZZ82-005面板總成1pc

2Q309-001-6按鍵1pc

Materials

用

L/T(days)CUSTP/N

名称供应商

ACERP/N

Plaste

parts

HHP/N

WK#

PMC的流程

PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部

分：

PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的

进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏

料控制和正常进出用料控制）等。

●产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

●生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到

重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，

B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相

同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

●PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以

致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产

时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不

该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是

一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，

生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执

行，造成恶性循环.

PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与

到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据

需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化

是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。

成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物

品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMARMA是ReturnMaterial

Authorization的英文缩写，即退料审查。是处理用户不良产品退货、换货的主要流程。

当用户所使用某产品或部件不能正常工作时，将发起一个RMA流程，首先用户必须

填写RMA申请单，然后RMA的处理人员将对该RMA申请进行审查，例如是否在保

修期内等，然后分配一个RMA号给该申请单。并有3种处理方式，一种是换货，通

知用户寄回RMA件，确认收到后寄出新的产品或部件（有时，也可能先寄出新货品），

同时寄出发票（有金额或无金额，红字发票冲账，新开发票按再销售处理），新品发

货走正常订单处理流程，退回的RMA件做入库处理；第二种方式是退货，退回货物

后付钱或增加信用余额，同时走红字发票冲账。第三种方式是维修，收到RMA件入

库后，开出维修通知单或服务通知单，在维修完成、服务确认后，发货或用户取货时，

再做收款和财务处理。），当然了，做到后面就是细节问题了.

其实，快速建立一个具有可执行性的PMS（productionmanagementsystem生产管理系统）

分四个环节做就可以了。

第一个环节：确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司

必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画

了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何

做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是

娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情

况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还

是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统

安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也

不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其

对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能

想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？

联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而

不是你做了什么，就希望公司接受什么。

因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职

的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是

最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，

上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些

产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周

期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做

什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看

到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。

总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。

第二个环节：确定公司的内外资源

如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么

程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。

公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外

部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。

其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。

技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太

恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万

别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门

的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是

品质就不是一个档次的了。

市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有

多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的

时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于

PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。

物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产

品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的

产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己

把自己折到里面的窘境。

对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握

好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。

曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人

员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要

考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的

东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记

得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。

举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业

不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产

品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。

一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对

于自己来说，是非常有好处的。

总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么

第三个环节：确定上下游部门的工作联系

这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，

尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种

资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC

要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要

明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能

够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为

PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，

实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的

PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。

其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是

什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。

部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，

就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显

的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，

生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。

总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做

第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证）

这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由

PMC自己控制的环节。

PMC的主要规范包括：

1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，

工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人

工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向

等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该

明确）。

4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC

这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，

文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载

模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从

一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节

都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，

合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程

还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如

何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

PMC的主要流程包括：

1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经

过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。

如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是

否需要制定不同的产品规划流程。

有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段

细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划

的概要说明”一文）。

2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不

是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能

客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要

闭门造车。

对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。

总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标

这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的

操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

生产控制

如何进行生产控制

一、生产控制方式概述

对生产活动实施控制，主要是运用控制论中的负反馈控制寻的性原理和前馈控制的预防性原

理，两者的作用都是为了把系统输出量控制在预定的目标范围内。主要的生产控制方式，就

是负反馈控制方式和前馈控制方式两种，我们这是根据生产管理的自身特点来定义控制方式

的。

生产管理的发展历史上，控制方式有一个典型的演化过程，最初出现的是事后控制，而后是

事中控制，再是事前控制。这是从时间维定义管理活动的一种方法。事后与事中控制都是使

用负反馈控制原理，事前控制使用的是前馈控制原理。

企业的实际操作中，三种控制方式（事后控制、事中控制与事前控制）一般是结合起来使用。

事后控制是最基本的最普遍的一种方式，但效果不如事中和事前控制好。在可能的场合应该

更多地采用事中控制方式和事前控制方式。台湾咨询师陈燕坦做过分析，中国企业以事后控

制为主，经营效果最差；美国企业以事中控制为多见，经营效果较好；日本企业以事前控制

见长，效果最好。

企业可以从员工的参与程度定义控制方式，有集中控制和分散控制两种。集中控制比较适合

于多品种小批量生产类型，要求企业具备完善的管理信息系统，MRPⅡ管理系统是一种十

分成功的集中控制方式的代表。分散控制适合于品种少批量大的生产类型，要求企业有严密

的管理制度，灵活的管理手段，强调员工主人翁精神的企业文化，精益生产方式（丰田生产

方式）是非常成功的代表。

二、生产控制的基本程序

生产过程包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行，控制目标一般由计划职能完成。

但目前的实际情况是企业的控制意识很薄，认识也是模糊不清的，生产计划中控制目标的指

标数和标准值都不齐全，因此也可以把制定标准作为基本程序之一。

（一）制订标准

制订标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规

定一个数量界限。它可以用实物数量表示，也可以用货币数量表示，包括各项生产计划指标，

各种消耗定额，产品质量指标，库存标准，费用支出限额等等。控制标准要求制订得合理可

行。制订标准的方法一般有如下几种：

1、类比法。参照本企业的历史水平制订标准，也可参照同行业的先进水平制订标准。这种

方法简单易行，标准也比较客观可行。

2、分解法。即把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元

的控制目标。这种方法在成本控制中起重要作用。

3、定额法。即为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额。

4、标准化法。即根据权威机构制订的标准作为自己的控制标准。如国际标准、国家标准、

部颁标准，以及行业标准等等。这种方法在质量控制中用得较多。当然，也可用于制订工作

程序或作业标准。

（二）测量比较

测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准作对比分析，发现偏差。

偏差有正负之分，正偏差表示目标值大于实际值，负偏差表示实际值大于目标值，正负偏差

的控制论意义，视具体的控制对象而定。如对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有

达标，需要考虑控制。而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。在实际工

作中这些概念是很清楚的，不会混淆。

（三）控制决策

控制决策就是根据产生偏差的原因，提出用于纠正偏差的控制措施。一般的工作步骤是：

1、分析原因。有效的控制必定是从失控的最基本原因着手的。有是从表象出发采取的控制

措施也能有成效，但它往往是以牺牲另一目标为代价的。造成某个控制目标失控的原因有时

会有很多的，所以要做客观的实事求是的分析。

2、拟定措施。从造成失控的主要原因着手，研究控制措施。传统观点认为控制措施主要是

调节输入资源，而实践证明对于生产系统这是远远不够的，还要检查计划的合理性，组织措

施可否改进。总之，要全面考虑各方面的因素，才能找到有效的措施。

3、效果预期分析。生产系统是个大系统，不能用实验的方法去验证控制措施。但为了保证

控制的有效性必须对控制措施做效果分析。有条件的企业可使用计算机模拟方法。一般可采

用推理方法，即在观念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施制

订得更周密。

（四）实施执行。这是控制程序中最后一项工作，由一系列的具体操作组成。控制措施贯彻

执行得如何，直接影响控制效果，如果执行不力，则整个控制活动功亏一篑。所以在执行中

要有专人负责，及时监督检查。