不胜负荷

将帅无能，累死三军

管理一个部门，就像统领一支军队一样，是带领一群人去达成部

门的职责，而且要能持续、长期的发挥部门功能，并稳健提升部门绩

效。因此，所有的管理措施，都必须有一套完整的做法（就是系统），

才不会顾此失彼；同时，部属也因为有整套做法，不但学习容易，同

时能够逐渐融会贯通，进而灵活运用，产生最大的效益。

但是，一个缺乏「系统思考」的主管，却习惯于「单点创意」、

「见招拆招」的指示部属「如何、如何做」，而未能预先思索新做法

与原有的运作模式有何冲突。此种「单点创意」、「见招拆招」的想

法，经常顾此失彼；当部属依指示行事时，就会打乱原有的全套做法，

使得原有系统乱成一团。不但把原有辛苦建立的运作模式摧毁，部属

也会易因指令与系统产生矛盾，无所适从而感到心力交瘁。

事实上，「单点创意」成效顶多只有一时，无法产生长期、持续

的效益。而部属却要一而再、再而三面对主管的「单点创意」，疲于

奔命，「死而后已」，殊为不值。

管理一个部门的主管，也像是驾驶大巴士的司机。巴士驾驶每一

次的转弯、加速或煞车，并不能像飙车的赛车手一样，可以瞬间、即

兴的操作；而是要顾及乘客乘坐的舒适度，渐近、平缓的进行切换动

作。即使必须快速执行，也必须要预先提醒乘客，让乘客从平稳的「状

态」（系统）快速转换到合适的新状态。否则，一而再的转变、加速、

踩刹车，必然使乘客东倒西歪、晕车连连，迫不及待想下车。

所以，一个能干、称职的主管，想要突破、提升部门达成使命，

而有任何新的思维时，应从思考如何改善、提升即有系统做起；假使

改善既有系统无法解决问题，也必须重新建构一套系统，来让部属有

一套做法可以依循。若是没有系统运作的观念，而独立、单点的思考，

其结果就是众叛亲离、一事无成。

还有一种状况，是主管的「指示做法」虽然与既有做法并无冲突，

但是长期下来，太多的指示使得系统变成非常的庞杂，导致部属工作

不胜负荷，也无时间思考。如此一来，仍会落得属顾此失彼、挂一漏

万，品质低落。

一个「系统思考」的主管，会了解做法庞杂可能造成的不良后果，

因而有「总量管制」的观念，所以在指示做法之前，会更深度的分析，

哪些做法是重复的？哪些做法是低效益的？哪些做法可以整合成更

精简？进一步去思索如何将庞杂的做法，精简成简单而又具成效的运

作系统。如此一来不但效益在，部属也可以更专注、落实的把事情做

好。

从这样的理解与认知，我们在评量一位主管的能力时，也必须要

破除错误的认知：不要误认为「积极任事、时有创意」的主管就是好

的主管，而是要深度了解他是「单点创意」、「见招拆招」；还是「系

统思考」，不断的以运作系统的改善、提升，来显现创意、突破现状

的主管。