一个冒一个力

年终⼈才盘点：6个步骤，让优秀的⼈冒出来

⼈才不是企业的核⼼竞争⼒，对⼈才的有效管理才是企业真正的核⼼竞争⼒。

——任正⾮

有⼀块新的业务，谁能担负起这项任务？我该派谁去？

⼿底下这些⼈能⼒、业绩怎么样，哪些⼈⽐较好，哪些⼈⽐较差？

直接下属的状况我⼤概知道，但下属的下属这个群体怎么样呢？有没有什么⼈才？

根据明年的业务增长⽬标，现有⼈员够不够？我缺多少⼈？缺什么样的⼈？怎么解决？

年底了，团队奖⾦我应该怎么分配？给谁多分？给谁少分？

明年我该给谁加薪？给谁降薪？让谁晋升？让谁降级？

⼿底下谁有培养价值？怎么培养他？

⼿底下谁可能要尽早放弃？

明年的⼈⼒资源⼯作计划怎么制定？

……

我们在平时管理中是不是经常有这些困惑？这些困惑或许已经根深蒂固很长时间了，也让⼤家焦头烂额了，那么这时你

就需要⼈才盘点了。

阿⾥巴巴是从2008年开始进⾏⼈才盘点的。马云当年对这项⼯作的结果很满意，因为他觉得⾃⼰⼿⾥有牌了。没做这个

事情之前他也不清楚⾃⼰⼿⾥有什么牌。

⽽只有通过⼈才盘点，逼着企业梳理清楚他们⼿⾥的牌，CEO才能看到优秀的⼈才在哪⾥。

所谓⼈才盘点，德锐咨询的定义是通过⼀套流程和⽅法来审视、识别组织内部⼈才供需状况，提⾼组织内⼈才的透明

度，从⽽为组织各项⼈⼒资源决策提供依据，持续保障⼈才供应，最终⽀撑组织⽬标的实现。

从⼈才盘点的⽬的来看，德锐咨询将⼈才盘点⼯作分为两类：⼀是普适性⽬的的⼈才盘点，我们称其为例⾏性⼈才盘

点，盘点的核⼼⽬的是发现并解决影响战略⽬标实现的组织问题和⼈才瓶颈，通过⼈才管理和资源配置⽀撑公司战略的

达成，这也是⼤多数年度例⾏⼈才盘点重点解决的问题。并且在这个过程中，也能达到塑造企业⽂化、发现关键继任者

等效果。

⼆是特殊⽬的的⼈才盘点，我们称其为⾮正式⼈才盘点，也可称特殊情境下的⼈才盘点，即基于组织特定需要⽽开展的

⼈才盘点。

这些特殊⽬的可能是某个关键岗位⼈员离职，公司急需挑选继任者；可能是公司准备启动⼀个新的业务领域，想要挑选

⼀个领军者；可能是选拔式的⼈员竞聘选优；也可能是为应对突发情况启动组织变⾰，进⽽调整⼈才配置等。

⾮正式的⼈才盘点基于特定情景下的需要⽽开展，没有特定的时间限定和计划，在保障盘点结果准确性的前提下，更讲

究时效性和灵活性。

⽐如腾讯的⼈才盘点就分为年度盘点和随时盘点两类，年度盘点⼀般始于12⽉，结束于次年1⽉，服务于战略和组织的

需要，⽽随时盘点是根据业务发展的需要，不定期进⾏的⼈才盘点。

⼈才盘点⽬的的差异直接决定了⼈才盘点的步骤、盘点技术和⽅法、盘点内容、盘点⼈群范围、时间周期等内容的不

同，所需投⼊资源和成本也会有很⼤差别。

对⼤多数企业来说，⼈才管理的理想结果是由最精⼲的⼈才队伍创造出最⼤的价值，即⼈效最优。因此，⼈才盘点不能

仅就其字⾯上的含义，简单理解为围绕“⼈”开展的⼯作。

完整的⼈才盘点体系是以组织的战略⽬标实现为⽬的，基于未来公司战略对内部组织能⼒的要求，系统分析公司当前组

织架构能否承接战略的需求，并以此为基础分析出⼈才需求（这包括⼈才数量与⼈才质量的需求），同时要找到需求与

现状之间的差距，并通过组织优化、⼈才招聘、⼈才发展和任⽤等⽅⾯的系统管理，达成⽀撑组织战略⽬标实现的效

果。

德锐咨询根据⼏百场⼈才盘点项⽬实施的经验，结合标杆企业的先进实践，总结出了⼈才盘点模型。模型中包含为提升

⼈效、创造组织价值、达成成果的⼈才盘点所需的全部实施路径和内容（见图）。

第⼀步：战略与组织分析

从完整的⼈才盘点模型中可以看出，以提升⼈效为⽬的的⼈才盘点需要从战略与组织的视⾓导⼊⼈才盘点的需求。

战略与组织分析作为启动⼈才盘点程序的输⼊项，指引盘点⼯作的开展，直接决定⼈才盘点准确度。因此，⼈才盘点⼯

作的第⼀步就是分析当下的战略需求⽅向，寻找组织能⼒及组织瓶颈在哪⾥。为了这个⽬的，进⾏战略梳理与组织分析

⾄关重要。

第⼆步：⼈才需求规划

⼈才需求规划就是⼀种以发展为导向的⼈才需求分析，明确未来对⼈才的需求⽬标，它如同衡量标尺，洞察⽬前组织⼈

才状况的优劣，进⽽有⽅向性地进⾏调整，它是⼈才盘点具体实施的基础。

⼈才需求规划⼯作的成果主要是确定未来⼈才数量和⼈才质量的需要。

⼈才数量规划即明确组织需要多少合适的⼈，其输出结果⼀般是岗位编制标准，同时包含⼈才数量结构的合理性；⼈才

质量规划即明确组织需要什么样能⼒的⼈，其输出结果⼀般是素质能⼒标准，同时包含达到合格⼈才质量标准的⼈员分

布是怎样的。

需要特别提醒的是，在⼈才需求规划确定的过程中，重点要关注关键岗位的⼈才需求规划。这些关键岗对应的是公司为

实现战略⽬标所需要的关键能⼒，这些岗位⼈才数量、⼈才质量需求能否得到满⾜，会直接影响未来战略⽬标的实现。

第三步：⼈才数量盘点

只有⽤公司现有⼈才的数量与公司需要的⼈才数量进⾏对⽐找出差距，才能更好地缩短差距，满⾜业务与组织发展的需

要，因此对⼈才数量的盘点⾄关重要。

⼈才数量盘点是指对现有⼈员从不同维度进⾏⼈效分析和基础分析，并对照⼈才数量规划找出差距，看其能否⽀撑和适

应组织未来发展需要。⼈才数量盘点的初步结论可能是“⼈员紧缺”“⼈浮于事”或“数量匹配”，亦或是前后台⼈员的配⽐合

理、不同职级⼈员配⽐合理等。

第四步：⼈才质量盘点

提升⼈效的潜在含义要求企业具备⾼质量的⼈才，因此针对公司⼈才现状进⾏质量盘点是⾮常有必要的。

所谓⼈才质量盘点是指对照公司各层级、各类别⼈员需要具备的业绩和素质标准，对公司现有⼈员的素质能⼒、业绩乃

⾄潜⼒状况进⾏评价，通过统计和分析，对照⼈才质量规划找出差距，以此判断能否⽀撑和适应组织未来发展需要。

⼈才质量盘点，从个体层⾯来说，初步结论可能是“⼒有不逮”“能⼒过剩”或“⼈岗匹配”；⽽从组织层⾯来说，结论可能就

是⼈才结构的合理或不合理，⽐如明星员⼯占⽐明显偏少，关键岗位优秀员⼯占⽐不⾜等。

从对⼈才质量盘点的含义界定来看，不但应该就个⼈现阶段的业绩做出判断，⽽且应该结合决定价值创造的素质能⼒，

综合两⽅⾯对⼈才进⾏盘点。业绩维度反映的是个体过去的价值创造，从长期和稳定性的⾓度看，真正决定⼀个组织长

远发展的是员⼯的素质能⼒。

第五步：⼈才盘点会议

所谓⼈才盘点会议（⼜称⼈才盘点圆桌会议），是⼀个由多⽅⼈员（⼀般包括被盘点对象的直接上级、间接上级、斜线

上级，以及⼈⼒资源、主持⼈等）共同参与的针对被盘点对象的信息讨论会。会议就前期梳理和盘点的各⽅⾯材料及数

据展开讨论，包括战略、组织架构、⼈才基本信息、⼈才数量和结构信息、⼈才测评信息、九宫格数据等内容。

在论证这些信息准确可靠的前提下，从⼈员个体和组织层⾯整体考量⼈才需求规划和⼈才现状之间的匹配度，识别中间

的差距，提出系统⽽全⾯的改善措施，并据此制订出详细的改进实施计划。这个实施计划将成为未来⼀段时期内⼈⼒资

源⼯作的核⼼指南。

第六步：⼈才盘点结果应⽤

⼈才盘点的重⼤意义不仅仅是呈现出⼈才数量、质量的现状，更重要的是通过识别⼈才现状和⼈才需求规划之间的差

距，开展⼀系列⼈⼒资源管理活动来缩⼩这些差距，这包含⼈员淘汰、⼈才选择、⼈才激励和⼈才培养。

⼈才盘点的后续应⽤使得整个⼈才盘点真正落地，让员⼯充分感受到⼈才盘点的价值和⼈⼒资源⼯作的针对性，有⼒地

维护了⼈才盘点的公信⼒，避免⽇后的盘点⼯作流于形式。

更为重要的是，⼈才盘点结果的有效应⽤使整个⼈才盘点⼯作形成闭环，让⼈才盘点最初的需求得到满⾜，真正对企业

发展和战略⽬标实现产⽣推动价值。如果⼈才盘点⽌于⼈才校准会，缺乏后续的⼈⼒资源管理活动，就会使前期很多⼯

作付之东流，浪费了⼤量的企业管理资源。

从结果应⽤本⾝来看，⼈才发展和任⽤的有效性也是检验⼈才盘点⼯作成果的重要⽅式。企业需要基于⼈才盘点结果做

到提前有针对性、计划性地进⾏对外的招聘和获取；对内的⼈才淘汰、选拔、激励、培养和任⽤调整，可以解决⼈才数

量、⼈才质量的问题，满⾜⼈才需求，从⽽为组织能⼒的提升和战略⽬标的实现提供坚实的⼈才保障，最终实现提升⼈

效的⽬的。