信誉楼

黄骅信誉楼百货集团

一：背景介绍

黄骅信誉楼百货集团位于河北省黄骅市，是一家以百货零售业为主的股份制

商业企业集团。集团具体构成如下：母公司：黄骅信誉楼百货集团有限公司（原

黄骅信誉楼商贸有限公司。自2007年11月20日起，原名称作废）；子公司：

淄博信誉楼百货有限公司、莱芜信誉楼百货有限公司、石家庄信誉楼百货有限公

司、东营信誉楼百货有限公司、衡水信誉楼百货有限公司等；成员单位：承德围

场满族蒙古族自治县北雁商城、山东省阳信福源商厦有限责任公司、山东省平原

成和商业有限公司。

董事长张洪瑞，1946年4月出生，黄骅市黄骅镇楼西村人，沧州市政协常

委、黄骅市人大代表、黄骅市总商会副会长，现任黄骅市信誉楼商贸有限公司董

事长。

河北黄骅信誉楼商贸有限公司力求为“追求基业长青”的民有企业探索一条

用股权激励核心员工的路子。早在1988年，他们就开始了“劳动股份制”的尝

试。近两年来，他们立足于有效挖掘企业内部人力资源潜能，追求效率与公平、

激励与约束的有机统一，在对国内外各种各样的股份制形式进行了细致研究之

后，确立了一套独特的，以追求企业活力、长寿为目的的股权设置方案。该方案

的核心内容是：全部实行岗位股（不是全员持股）；不允许继承（包括创业者）；

不允许个人控股。它的核心作用是用股权激励核心员工，使货币资本和人力资本

融为一体，员工个人利益与企业前途紧密结合，有利于人才的引进、稳定和形成

有效的激励与约束机制。具体可以从以下几个方面来描述。

在现代企业制度下，CEO的作用不可轻视，但21世纪企业之间的较量实际

上更应是企业董事会之间的比拼。他们全部实行岗位股，但不搞全员持股，而是

让股权掌握在能为企业创造较大价值，对企业前途有重要作用的员工手中，用股

权激励核心员工。员工持股的上限是按其即时级别和作用确定的。员工退休或离

职，其股权全部转让（降级者转让差额部分）。这样的股权设置将保证股东会是

一个高素质的群体，而以这样的群体为基础选举产生的董事会将是一个明白的决

策团队。

这样的股权设置对核心员工在薪酬方面从理论上讲，能给予最大限度的激励

和约束。因为它完全是按作用来分配的，持股比例相对比较合理。员工为了得到

更多的股权收益，就会努力提高自身素质，充分发挥自己的能力。货币资本和人

力资本融为一体，员工与企业一损俱损，一荣俱荣，对企业的发展前途来说是至

关重要的。股权有一个合理的结构，人力资本的作用就会得到充分发挥。

公司章程明确规定，股份不允许继承和自行转让，这就使得企业避免了因一

人可以控股而可能出现的由不称职的人操纵企业的现象（公司章程规定，公司个

人持股不得超过公司总股本的5%）。获得股权的核心员工因退休或离职时通过

股权转让可以兑现，实实在在受益，但企业的货币资本不会减少。

另外，他们在计算股价时按净资产留出一定比例的风险储备金，以增强企业

的抗风险能力。

公司章程赋予了董事长应有的权力（决策权），但如果董事长不称职，可以

通过选举换人，不至于因一人无能或专权而葬送企业。公司章程设计了一个三权

分立的运行模式。监事会是一个可以切实行使监督权力的机构，其人员由股东代

表大会选举产生，董事、总经理、财务负责人不得兼任，退休原股东可以当选为监

事，在企业内形成有效的约束机制。

至于为什么不搞全员持股，是因为他们认为那是一种新的“大锅饭”。人

人持股并不能发挥人人负责的作用，相反，它只会产生人人无责的结果。他们

信奉二八定律，将股权分配在能给企业创造价值的核心员工手中，这是我们股

权设置的主题。同时，这也是一个对企业财富的重新认识问题。企业财富是由

两部分组成的，除了货币资本，还有人力资本（人力资本是指能为企业创造较

大价值的那一部分核心员工）。货币资本是通过人力资本的经营运作来增值的。

让这两者有机地结合，是我们的一种尝试。

二：信誉楼董事长-张洪瑞

张洪瑞，1946年4月出生，黄骅市黄骅镇楼西村人，沧州市政协常委、黄

骅市人大代表、黄骅市总商会副会长，现任黄骅市信誉楼商贸有限公司董事长。

1984年贷款10万元，组织十几位农民，创建了营业面积280平米的小商场。

20来年，张洪瑞在不断的探索中逐步建立起了一套自己独特的企业经营管理机

制和发展思路，成功地引导信誉楼走上了健康、稳步发展的轨道，使其从营业

面积280平方米、员工50余人的小商场发展为总资产超亿元、员工4000余人

的大型综合商场，并在青县、泊头各有一座一万平米的分公司，在山东桓台建

立第一家子公司，在山东庆云成立第一家特许加盟店。

张洪瑞高度重视企业文化建设。信誉楼的诚信文化影响着每一个黄骅人，

影响着整个黄骅市，成为了黄骅社会发展中一笔不可多得的“精神财富”。中央

电视台、《中国经营报》、《中外管理》杂志等多家媒体、报刊对信誉楼进行

了采访报道。信誉楼作为窗口行业，带动了社会风气好转。

张洪瑞非常注重自身的学习，丰富的实践经验加之刻苦的钻研，形成了一

套独特的商业经营理念。先后被聘为河北省社会科学院特邀研究员、省委政策

研究室特邀研究员、河北经贸大学工商管理学院硕士研究生兼职导师、《中外

管理》理事会理事、中国商业研究会新型商业企业委员会委员、中国商业文化

研究会商业道德委员会咨询委员和河北大学、河北工业大学、河北经贸大学的

客座教授。

三：企业文化定位

信誉楼坚持以零售业为主，向连锁经营方向发展的企业定位，下一步发展战

略是以开办子公司和特许加盟店为主。迄今为止，总营业面积十多万平方米。

信誉楼致力于教学型组织建设：积极开展多层次（岗前、岗中培训等）、多

形式（员工业校、班前会等）、全方位的员工培训，教、学渗透于经营管理的方

方面面。每家店均投资数百万元兴办商业培训中心，修建员工公寓，设立图书室、

阅览室，出版刊物，编写教材，为员工营造一个终身学习的环境。

信誉楼渴求人才，尊重人才，注重对人才的前期投入，注重人才的潜质。企

业为人才的发展制订了具体而科学的职业生涯规划，并提供良好的培训、实践机

会。

信誉楼倡导：用心学习工作，开心生活娱乐。

信誉楼计划建设成为：零售百货业的商学院，职业经理人的成长摇篮。

四：发展历程发展规划

自营店：

1985年01月01日黄骅信誉楼开业（1997年11月15日搬迁至现址）；

2001年10月28日青县信誉楼商厦开业；

2003年08月23日泊头信誉楼商厦开业；

2005年04月20日山东省桓台信誉楼商厦开业；

2007年12月15日山东省莱芜信誉楼商厦开业；

2008年08月23日藁城信誉楼商厦开业；

2008年09月27日山东省垦利信誉楼商厦开业；

2009年09月12日枣强信誉楼商厦开业；

2010年08月28日赵县信誉楼商厦开业。

以下为正在筹建或正在建设中的项目:

河间信誉楼商厦，预计2010年动工，2011年秋开业。

清河县信誉楼商厦，已签定协议，预计2011年秋开业。

晋州信誉楼商厦，已签定协议，预计2011年秋开业。

加盟店：

2007年04月17日（农历二〇〇七年三月初一）承德市围场县北雁商城(包

括丰宁县北雁商城)加盟信誉楼；

2008年07月26日山东省阳信福源商厦有限责任公司加盟信誉楼（2008

年11月22开业）。

2009年03月21日山东省平原县成和商业有限公司加盟信誉楼（2009年9

月12日开业）

五：企业定位：

以零售业为主，向连锁经营方向发展。决不涉足高风险投资领域。

六：发展原则：

夯实基础，把握规律，顺其自然，留有余地。

七：发展模式：

进一步夯实基础：建设教学型组织，给员工营造终生学习的环境。培养、储

备人才，完善企业制度，建设企业文化，在此基础上：

一、总部开办2-4家分公司，其余发展子公司；各子公司按该模式自行发展，

整体显现稳健+裂变的扩张效果。

二、在人力资源充裕的前提下，采用“输出包括总经理人选在内的管理团队”

模式，探索开展“特许加盟”，以保证“信誉楼”品牌的含金量。

三、依托名店效应，逐步探索自有品牌商品经营。

八：黄骅信誉楼的经营管理模式

信誉楼创建于1984年，是一家以零售业为主的民营企业，最初开业时营业

面积仅有280平米，员工50人。由于以张洪瑞为首的15位进城农民既无经营经

验又无进货渠道，此后相当长的一段时间内，信誉楼一直是黄骅市内经营条件最

差的一家商场，也成为当地最不被看好的商业企业。但信誉楼从一开业就确立“以

信誉为本，切实维护消费者和客户（后改为供应商）的利益”的经营宗旨，推动

员工树立“诚信经营”的价值观，有着独特的经营模式步步积累，目前已经拥

有九家自营店，三家加盟店，并准备在2011年在河间、清河和晋州再开三家自

营店。

在中国零售业20余年的发展波折中，有些企业曾经轰动一方，红火一时，

但最终被市场所弃，而信誉楼努力避免做“短寿”企业，并在长期的实践和摸索

中，探索出了一套可复制的百货连锁经营模式，其中，人力资本管理更在百货业

态中显得独特而有价值。

1、人力资本管理

信誉楼开业初期，由于缺乏经营经验和采购人员，曾出租过部分柜台，但很

快发现承租户的短期行为带来的弊病：一是商品质量无法保证；二是价格无法控

制；三是管理难度大，承租户“什么好卖进什么”，进货互相模仿，做不到商品

丰富，而且销售中互相贬低，强行推销。这些都损害了企业的信誉和消费者的利

益，因此承租期一到，信誉楼马上收回了出租柜台，全部自己经营：自己进货，

统一加价，统一管理。

柜组管理：授权与监督的平衡

信誉楼坚持“经商，商品是第一位的”。但开业初期，采取的是国营体制下

的商业采购方式，进销分离，单靠少数几个采购人员的能力，很难保证所进商品

都适销对路，往往无法满足顾客对商品多样化的需求。

于是，信誉楼创始人张洪瑞改变经营方式，采取以柜组为经营主体，发挥更

多人的经营智慧，把柜组经营权交给柜组主任，保证所进商品丰富、不雷同，给

顾客提供更宽的选择空间，更重要的是让新商品、好商品首先出现在信誉楼，使

顾客在信誉楼购物感受到流行趋势。张洪瑞把这种经营方式称为：韩信下棋，五

卒子过河。在该方式下，各店按营业楼层设楼层经理，负责该楼层的整体规划；

每一楼层又按经营项目分成数个商品部，每一商品部设一名商品部经理，负责本

商品部的经营管理；每一商品部再按品类细分为数个柜组，柜组主任负责商品进、

销、存、陈列的全过程管理，有选择供应商的权力和人员管理的权力。由于柜组

主任掌握着市场信息，能及时引进新商品、淘汰老商品，因此，柜组商品充满活

力，柜组库存管理的精细化水平也得到了提高。

在信誉楼的管理机制中，前勤系统自上而下分别为楼层、商品部、柜组，经

营以柜组为单位，所有商品的购进权都在柜组主任手里，而后勤系统则对柜组管

理进行业务支持和监督。

财务管理室：负责柜组账务的审核，审核过程中所要控制的主要内容，第一

是商品的售价：信誉楼的一大优势是“合理定价，明码实价”。这是为了抗拒高

利诱惑，接受顾客监督，避免柜组为了多赚钱而随意加价出售商品。信誉楼各柜

组在进货后，必须及时把验货单报到财务管理室，以保证各种问题在商品上柜前

的审核中，及时得到发现和制止，未经审核的商品不允许出售。

第二是库存：不合理的库存不仅占压资金和柜台，更会给当事人沉重的心理

负担。但由于商品是柜组主任亲自进来的，让他本人把商品处理掉的确很难，不

过这个问题可以在财务管理室每月审核盘点表时及时发现。商厦仓库的管理权也

在财务管理室，这样可以保证“仓库是畅销商品的寄存处，不是滞销商品的收容

所”规定的落实。

督查办：其目的是避免企业经营中吃回扣、虚报进价等现象，一是保证商品

进价合理，进而保证商品零售价格的竞争力。信誉楼的出差人员回到公司后，必

须在当天（晚上回来的则为第二天）上交报单，上面填写有详细的商品名称、型

号、价格、进货地点，甚至乘车路线等具体内容。督查人员拿着报单，以进货人

的身份与供应商谈价格，从而摸清柜组主任的进货价格是否合理。对于查出问题

的主任，给予除名以及按《公司廉洁管理办法》给予经济处罚。对于督查人员，

则采取“利益驱动”的方式鼓励他们的工作：凡查出一个有问题的主任，给予5

千元以上的现金奖励。

二是保护业务人员的前途。公司规定，业务人员不能因为个人利益向供应商

索取好处，供应商所给的回扣、礼品、赠品如七日内未上交公司，按侵占公司财

产处理。公司还向所有供货商发出信函，诚恳地希望他们不要给信誉楼的业务人

员赠送礼品、给予个人回扣，因为这样很可能使业务人员无法抗拒诱惑而葬送前

程。另外，业务员的奖金采取延期发放的办法，即上一年的奖金要到下一年的中

旬发放，在此期间如果查实这名业务员有1元钱的经济问题，他将损失掉全年的

奖金，甚至被免职、除名。

公关管理部：其与柜组经营密切相关的是商品广告的审批。柜组商品进来了，

为了扩大销售往往要做广告进行宣传，但信誉楼对于商品广告宣传有严格限制。

为哪种商品做宣传、用什么形式宣传、宣传什么内容，柜组必须听从公关管理部

的审批，以防止虚假宣传的出现，保护消费者的利益，保护企业的信誉。

人力资源部：柜组用什么样的人，人员编制是多少，柜组可以通过商品部向

人力资源部申请，人力资源部再按实际情况进行安排。柜组主任对本柜组人员负

有管理权，但受人力资源部的监督：安排到柜组的人员，柜组负责培训，但必须

按人力资源部制订的进程进行，人力资源部会按进程进行检查；柜组人员工作情

况，包括纪律、技能，都由人力资源部负责考核、定级。

2002年起，信誉楼成立了业务部，其职能是全面管理公司的业务工作，但

只对少数商品实行了集中采购，仅限于自有品牌以及个别适于集中采购而且市场

运作较成熟、知名度较高的品牌商品，而以柜组为经营主体的经营方式仍是主流。

信誉楼的用人理念是“创造和提供一切机会让员工参与管理，是调动他们积极性

的有效方法。”以导购员为例，如果他认为自己在这个岗位上做得很好，并且具

备了做柜组主任的素质，就可以主动向人力资源部提出申请。人力资源部通过对

他进行全方位评价，只要认为他有能力，就给他机会去当一名见习柜组主任。同

样，柜组主任认为自己能够胜任项目经理、项目经理想尝试楼层经理的，都可以

提出申请。而且这种申请是随时的，并不受时间限制，也不用去考察在原来的岗

位上工作了多长时间、资历如何、年龄多大等条件。

在三个月的见习期间内，人力资源部还要随时对这些自荐者进行业务能力、

管理能力、影响力等方面的评价，不能胜任者，仍回到原岗位工作；可以胜任的，

就提拔到新的岗位。如果一时没有位置，公司就将他们列入人才储备库，一旦有

用人需要，这些人才马上就会发挥作用。“只要有可能，就给你机会”，这样的

用人机制，带给员工不竭的向上的动力。

2、人力资本股权配置

在多年实践的基础上，为了进一步提高企业的可持续发展能力和员工的主人

翁责任感，有效挖掘企业内部人力资源潜能，追求效率与公平、激励与约束的有

机统一，在反复思考、求证和探索后，信誉楼开始推行人力资本股权化的路子，

力求成为一家百年老店。

早在1988年，张洪瑞就开始了“劳动股份制”的尝试，并建成了河北省第

一家股份合作制企业。1999年后的一段时间，在研究了大量国内外失败企业的

案例后，张洪瑞决定确立一套以追求企业活力、长寿为目的的股权设置方案，从

而能够建立起一套有效的公司治理结构，持续激励经营管理者。基于“与货币资

本相比，人力资本更具有决定作用，货币资本只有通过人力资本才能更好的发挥

作用。建立人力资本的激励约束机制，充分发挥人力资本在企业经营管理中的核

心作用是公司治理的主题”、“信誉楼主张人力资本股权化，信誉楼让核心员工

拥有公司的股份，从而使人的劳动、才能等要素实实在在地成为一种资本（人力

资本），信誉楼为劳动者提供一条依靠自己的劳动和知识来参与公司治理和分享

公司利润的途径”等思路，2001年，信誉楼通过了新的《公司章程》，针对全

员持股和大股东控股存在的弊端，提出了“货币资本依附于人力资本的股权设置

方案”，并于2002年开始正式实施，该方案的架构是：

全部实行岗位股，不同的岗位授予不同的股权，岗位变动时股权随之变动，

退休或离职，其股权全部按离退时的价值收回，以保证股权永远掌握在对企业有

用的人才手里；不允许继承（包括创业者）；不允许个人控股。

在授予员工股份过程中不搞全员持股。信誉楼认为，全员持股是一种新的“大

锅饭”，人人持股并不能发挥人人负责的作用，相反，它只会产生人人无责的结

果。让股权掌握在为企业创造较大价值、对企业前途有重要作用的员工手中，可

以用股权激励核心员工，把核心员工对事业的追求与信誉楼的发展紧密联系在一

起，使员工与公司结成命运共同体。

在个人股权的授予上，由公司总部薪酬委员会根据核心员工的职务与持久贡

献，制定核心员工股权授予方案。员工个人持股不得超过公司总股本的5%，股

权不允许继承和自行转让，避免不称职的人操纵企业的现象；在公司存续期间，

不得以任何理由自行退股。员工持股的上限按其即时级别和作用而定，保证股东

会是一个高素质的群体。公司核心员工的持股方案是：

（一）核心员工从得到授予的虚股开始即成为公司的股东。货币出资前为虚

股，虚股享有分红权，不享有增值权；出资后为期股，期股期间享有分红权和部

分增值权；期股满五年为实股，实股享有分红权和增值权。

（二）期股期间降级者将其减少部分的股权按投入金额收回，并按相应比例

计算增值，存入公司。降级前按原股权分红，从降级当日起只享有变更后股权的

分红权。

（三）期股期间股东自行离职或被开除的，公司有权将股权按投入金额收回，

不享有本年度的分红权。实股期间股东自行离职或被开除的，按上年度末公布的

股值清算，并不享有本年度的分红权。

（四）期股期间股东被派往子公司，股权退出时暂按上年度末公布的股值收

回；公司公布本年度股值后，再清算该年度工作时间内的分红和增值，增值部分

存入公司。实股期间股东降级将其减少股权、股东退休或被派往子公司的，将其

全部股权暂按上年度末公布股值收回；公司公布本年度股值后，再清算该年度工

作时间内的分红和增值。

（五）股东有损害公司利益的行为，公司有权将股权（包括实股）按投入金

额收回，且不享有本年度的分红权，造成损失的另追究赔偿责任。

这种新的股权设置方案给信誉楼的发展带来了显著影响：

第一，吸引了对企业前途有重要作用的人才进入董事会，目前，已有数名新

一代高层管理人员通过股东大会选举进入了信誉楼董事会。

第二，对留住人才起到了重要作用。通过股权配置，使得人才得到认定和尊

重，让他真正成为自己所创造价值的主人，信誉楼的核心员工从给别人打工变成

了给自己打工。该方案实施后，尽管周边多家商厦从信誉楼“挖人”，但信誉楼

数百位管理人员中没有一个人跳槽。

第三，企业内人才获得的收益权，给了企业外人才较大的吸收力。由于地处

县级市，过去信誉楼对于大学生及社会人才的吸引力不够，新的股权方案出台后，

企业招聘有了更大的选择余地。现在信誉楼黄骅店的200名大学生中，2002年

前进入企业的只有27名，绝大部分还是2002年以后进入企业的。

第四，货币资本和人力资本融为一体，员工与企业一荣俱荣，一损俱损，对

企业的发展前途更加关心。为了达到一个更重要的岗位，从而得到更多的股权收

益，员工都在努力按企业的要求提高自身素质，充分发挥自己的能力。股权方案

实施后，信誉楼又两次扩大规模，仅商品部经理以上的中高层管理人员就增加了

100多名，柜组主任级基层管理人员增加了数百名，而他们全都是从普通员工中

脱颖而出的。

九：黄骅信誉楼的核心价值观：

追求价值最大化,而不是利润最大化。在维护自己根本利益的同时，切实为

所有利益相关者着想。

*利益相关者主要包括：员工、消费者、供应商、商界同仁、各界朋友、周边住

户。

*重复博弈实验表明：最大的赢家是那些从一开始就为他人着想的人。

十：核心能力：

不依靠“能人”，拥有能够源源不断地造就具有团队精神人才的组织、制度

和文化。

*主要指：教学型组织、人力资本股权化的制度和以人为本的企业文化。

十一：经营宗旨与信条：

经营宗旨：以信誉为本，切实维护消费者和供应商的利益。

*一心想赚钱的路越走越窄，只有诚心诚意为消费者和供应商着想，财源才会滚

滚而来。

经营信条：

1、和消费者的利益是一致的。

只有切实维护消费者的利益，才会有越来越多的顾客光顾我们商厦，信誉楼

才能生存，才会发展。

2、经商，商品是第一位的。

1、有了适销对路的商品，才能招徕顾客。否则，再热情的服务也失去了意

义。因此，开辟新的进货渠道、引进新商品是信誉楼永久的首要任务。

2、先行半步天地宽。迎季进货，开发潜在市场，掌握经营主动权。让顾客

在信誉楼感受到流行趋势，购买商品时首先想到信誉楼。

3、不搞代销。一是能降低进价，让顾客得到实惠，多销多进，实现良性循

环；二是让信誉楼的干部得到锻炼，掌握驾驭市场的真本领。

4、严把进货质量关，做好售前、售中检查，不让有质量问题的商品出柜台。

再过硬的三包措施也不如不给顾客造成麻烦。商品质量是维护信誉的先决条件。

5、合理定价，抗拒高利诱惑；明码实价，接受顾客监督；不赚昧心钱，真

正做到货真价实。

6、有问题商品及时处理，尤其注意不要错过旺季，保持库存结构合理。不

合理的库存不仅占压资金、柜台，更为严重的是它给当事人以沉重的心理负担。

3、售中服务强调“诚”字。

1、诚心诚意为顾客着想，做顾客的好参谋,为顾客提供解决问题的方案。首

先要如实介绍商品，介绍优点的同时也介绍商品的缺点和注意事项，适当贬商品

之短则可扬真诚之长，让顾客对信誉楼更放心。

2、善待每一位顾客，尤其是不买商品的顾客。尊重顾客意愿，不强行推销，

给顾客营造一个宽松的购物环境。对在我商厦未购到所需商品的顾客应表示歉

意，并指明去处。

4、三包措施是对信誉楼工作过失的补救。优先热情接待好退换货的顾客是信誉

楼应尽的责任。

5、切实维护供应商利益。

信誉楼和供应商的交往原则是：我利客无利，则客不存；我利大客利小，则

客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。

互惠互利是信誉楼和供应商的共同利益所在，“我们不应为了自己的利益而

让供应商受损害”这也是维护企业形象的重要环节。

6、经营好比逆水行舟，不进则退。固步自封，墨守成规是没有出路的。企业的

前途在于不断地探索开拓之中。

7、市场瞬息万变，但千变万变，我们的信念不变，经营宗旨不变。

十二：企业理念要点

1、企业使命：让员工体现自身价值，享有成功人生。（这是创办企业的初衷）

2、企业愿景：员工健康快乐；企业健康长寿。在不断夯实基础、把握规律、顺

其自然、留有余地的原则下，采用裂变模式发展——也许，成为世界知名的

基业长青企业

3、企业风格：崇尚真实、自然，追求简单、有效

4、管理理念：管理即培训，管理即服务，没有爱心，莫做管理

十三：综合评定信誉楼的定位

1、信誉楼的市场定位：以自营店和加盟店的形式立足于三级地级市和四级县级

市场，消费人群定位在中低收入人群。商品以中低价位为主。

2、信誉楼的商场规模：自营店经营面积大约在16000平米左右，楼高5层左右，

商场外貌多以淡绿色为主。每家店都会投资百万兴办商业培训中心，修建员工公

寓，设立图书馆阅览室。商场整体装修风格不事奢华，装修从简，给人以传统百

货大厦的印象，给人一种理性回归的感觉。

3、信誉楼的市场经营模式：主要定位三四线城市消费群体，实现完全自营的经

营模式，开新店全部自己购买土地，自建商场，所有商品一律现金进货，形成了

独具特色的自营连锁模式。信誉楼的成功应归因于他的市场定位，经营模式满足

了当地市场的需求。信誉楼的所有百货店都处于三四级市场，这类市场没有显著

的追求时尚、个性、品味及炫耀的特点，对品牌没有意识，更没有挑剔，也没有

对商品品牌形成忠诚与依赖，而商品的价格与其使用价值则普遍受到重视，信誉

楼的低价与优质的服务相结合，恰恰满足了这一类消费群体的需要。在经营中，

实行柜组主任全面管理柜组的方法，商场以楼层进行分列，各楼层分为几个商品

部，商品部下设各柜组，楼层经理负责整个楼层的销售和管理，商品部经理负责

各商品部的经营和管理，各柜组由柜组主任负责采购销售与本柜组的管理。一个

柜组负责本柜组所有商品的进、销、存、陈列的全过程，有选择供应商选择商品

种类的权利和对柜组进行管理的权利，由于柜组主任掌握着市场信息，能及时引

进新商品、淘汰老商品，因此，柜组商品充满活力，柜组库存管理的精细化水平

也得到了提高。柜组主任直接和消费者接触，也是最先做出判断和决策的基层管

理者，快速而又灵活的反应是服装行业经营上的能力，拥有这种能力才能迅速满

足消费者不断变化的需求，但这种经营模式的最大不足是限制了企业的扩张速

度，人力的成本限制了该模式的复制速度。

在经营中，实行柜组主任全面管理柜组的方法，商场以楼层进行分列，各楼

层分为几个商品部，商品部下设各柜组，楼层经理负责整个楼层的销售和管理，

商品部经理负责各商品部的经营和管理，各柜组由柜组主任负责采购销售与本柜

组的管理。一个柜组负责本柜组所有商品的进、销、存、陈列的全过程，有选择

供应商选择商品种类的权利和对柜组进行管理的权利，由于柜组主任掌握着市场

信息，能及时引进新商品、淘汰老商品，因此，柜组商品充满活力，柜组库存管

理的精细化水平也得到了提高。柜组主任直接和消费者接触，也是最先做出判断

和决策的基层管理者，快速而又灵活的反应是服装行业经营上的能力，拥有这种

能力才能迅速满足消费者不断变化的需求，但这种经营模式的最大不足是限制了

企业的扩张速度，人力的成本限制了该模式的复制速度。

4、信誉楼的服务理念：信誉楼的服务可以用朴实、亲切来形容，无论走到

哪个摊位前都有人招呼，帮你挑帮你选，有别于其他的大卖场，服务业只管履行

着看货的职责。“以顾客为中心”的服务理念也是信誉楼一直所倡导的。员工们

在看到顾客的第一时间，会以微笑迎接，并使用规范用语，而且规范用语或者表

情等是发自内心的。如果顾客较多，导购员接待不过来时，正在接待的导购员会

请其他导购员进行接待，或者其他的导购员会主动进行接待、帮扶。主动探询顾

客需求、商品知识介绍也比较到位。商品知识方面，有统一的要求（包括商品知

识本、书写格式、学习、检测等），以柜组为单位进行学习，而且新品到后，就

会及时的整理商品的卖点，并且由主任定期跟进学习效果。信誉楼服务方面工作

开展较为系统，从新员工的入司培训（培训内容及阶段）、培训中人员的筛选、

试岗过程中的管控、师傅带徒弟的环节、后期的管控环节等。而且在整体过程中，

基层管理人员（柜组主任）的作用非常大，例如对新员工制订培训计划、及时跟

进，对存在的问题及时的进行沟通，起到带头、引导的作用。

5、商品结构：逐步开拓中高档商品，积极开发引进。名牌商品和适销对路

的大众化商品，并通过优化进货渠道促进系列化经营。主要从6个方面来分析，

品类结构、价格结构、规格结构、款式结构、颜色结构、陈列结构来分析。

1、价格结构：

指柜组同一品类商品的价格组成，合理的价格结构是在定位范围内价格呈阶

梯状。特点：价格从低到高跨度鲜明，各段价位之间衔接较好能够让不同消费水

平的顾客选到合适的商品。

2、款式结构：

商品展示给顾客的外观形象为款式，各种商品的款式组成，称之为款式结构。

款式过于单调或过于繁杂都不合理，款式单调顾客感觉没有什么可挑，款式

过于繁杂，又让人眼花。

3、陈列结构：

陈列结构是一门学问，也是一门艺术，合适的陈列不仅能突出商品的特性和

魅力，激发顾客的购买欲望，方便顾客选购，如果陈列不当，也会使人感到凌乱，

无序，像杂货摊。

4、品类结构：

在执行品类管理之前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售

商协调订定，但最主要的仍是以消费者需求为出发点。

5、规格结构：

商品规格指的是尺寸的大小，一般的均码分大、中、小号;有的较细，上衣

依据衣长、胸围、领长分大小，下裤依据裤长短、腰围分大小。在采购进货的过

程中要注意商品规格结构的搭配，大号和小号商品适当进货，中号商品备货充足。

6、颜色结构：

卖场中的色彩布置既要重视细节，也要做好卖场整体的色彩规划。成功的色

彩结构不仅要做到协调、和谐，而且还应该有层次感、节奏感，能吸引顾客进店，

并不断在卖场中制造惊喜，更重要的是能用色彩来唤醒顾客购买的欲望。

卖场的色彩要从大到小进行规划：卖场总体的色彩规划——陈列组合面的色

彩规划——单柜的色彩规划。这样才能既在整体上掌握卖场的色彩走向，同时又

可以把握好卖场的所有细节。

6、进货渠道