企业激励实例

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员工激励十大案例

索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫根据惯例走进职工

餐厅与职工一起就餐、谈天。他长期来一直保持着这个习惯，

以培育员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭

夫突然发觉一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，

谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他

攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工最终开口了：“我毕业于

东京大学，有一份待遇非常优厚的工作。但是，进入索尼之

前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是

我一生的最佳选择。但是，现在才发觉，我不是在为索尼工

作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，

更可悲的是，我全部的行动与建议都得科长批准。我自己的

一些小创造与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖

**想吃天鹅肉，有野心。

日本松下员工激励

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参与的

争论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把全部部门

根据完成任务的状况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种

做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不情愿排在

最终。

美国西南航空员工激励

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美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”

这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，

员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三

项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的

评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的

排名。还列出业界的平均数值，以利员工把握趋势，同时比

较公司和平均水准的距离。西南航空的员工对这些数据具有

十足的信念，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现

息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，

公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最终，员工会加

倍努力，期盼赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通

是很多同行无法相比的。

安利员工激励手册

安利被评为20XX年中国10个最佳顾主，与其充分沟

通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建

议和不满，公司有特地的人员处理网站上的员工意见，并且

快速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000

名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工

大会，全部的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取

员工意见。很多问题，大家坐下来沟通一下，立刻就能解决

掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员

工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工。

Lawson员工激励

Lawson是日本第二大连锁便利店，当

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TakeshiNiinami在5月份接任Lawson的总裁职务时，当

时的过度扩张给Lawson留下了太多的分店，随着日本的通

货紧缩压低零售价钱，很多分店都亏损了；该公司所涉足的

新业务，如自动取款机（ATM）和网上购物中心，都未能带

来收益，该公司的快餐不但以“单调乏味”而著称，现在又

有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami就像一阵旋风一

样接管了Lawson，在日本的企业界，他那晒得乌黑的脸庞

已为人所熟知。

在接任Lawson总裁后不久，Niinami就定下了巡察

Lawson旗下的全部分店（在全日本共有7648家）的计划，

而且“我总是试图与Lawson员工进行直截了当的沟通，或

许他们有时会想，‘那个厌烦的家伙！’但我总是很直率”。

这种直言不讳的作风让Lawson员工萎靡不振的士气得到了

显著的改善。摩根士丹利的分析师MichinoriShimizu认为，

改善Lawson各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami

上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami的直率

作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在

进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson的股票，

“整个公司的气氛有所改善，Lawson已经变为这样一家公

司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于

Niinami的努力，Lawson高涨的士气正在逐步转化为更美

丽的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手

SevenEleven的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌

中，Lawson的股价依旧保持了稳定，实现了初步的成功。

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通用汽车员工激励

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、

改革计划，对汽车生产装配操作加强掌握。

改革后，工人把它看作是恢复了三十年月“血汗工厂

式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业

越来越简单、简洁和重复，对工人的技能要求降低了，工人

无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100

个增加到5000个。最终工人举办了一次罢工，企业损失

4500万美圆。此后屡次发觉装配线停工的事，因为工人怠

工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

德国企业里的工厂委员会

在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、

董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工

厂委员会由不包括管理阶层的全部员工选举代表组成，委员

会定期与雇主举办联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委

员会供应各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作

流程的转变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必

需委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财

务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必需书面报告

企业各方面的状况。委员会几乎可以对企业中全部重大的决

策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会

还具有共同决策权，特殊是当发觉劳动条件的转变损害了员

工的人性化需要时，可以要求雇主予以转变或赔偿。

DELL公司员工激励案例

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DELL公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。

他们把销售经理比方为销售新人的“太太”，销售经理像太

太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓舞，才能让新人形成长期

的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培

训经理和销售经理一起完成的。销售新人不但向直线经理汇

报，还要向培训经理汇报。培训经理担当技能培训和跟踪、

考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名状况通

知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理担当教练和管

理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是

为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请

有经验的销售人员来共享经验。

然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参与，检

查新人上周进度，争论共享工作心得，分析新的销售机会，

制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起争

论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能

够自觉指导新人运用销售技巧，准时鼓舞新人、有效管理新

人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL

销售代表每季度平均销售额是80万美圆，没有“太太式培

训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这

样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远

高于以前销售新人20万的销售。

日立公司内的“婚姻介绍所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻

大事。例如，日立公司内就设立了一个特地为员工架设“鹊

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桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己

的学历、欢乐喜爱、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊

桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便

有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上渐渐

地、认真地翻阅这些档案，直到找到满足的对象为止。一旦

他被选中，联系人会将选择方的一切资料寄给被选方，被选

方假如同意见面，公司就支配双方约会。约会后双方都必需

向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理

人员说：由于日本人工作紧急，职员很少有时间查找合适的

生活伴侣。我们很愿意为他们帮这个忙。另一方面，这样做

还能起到稳定员工、增加企业凝聚力的作用。

沃尔玛的员工激励

世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆•沃尔顿，世界零

售巨头沃尔玛公司创始人山姆沃尔顿，早在创业之初就为公

司制定沃尔顿了三条座右铭：顾客是上帝顾客是上帝”、敬

重每一个员工敬重每一个员工”、每天追求卓越每天追求卓

越”。了三条座右铭：“顾客是上帝、“敬重每一个员工、“每

天追求卓越。