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高端视角

执行力与业务流程管理

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每个企业都有战略．每个ＣＥＯ

都在致力于其战略的贯彻执行，但

每个ＣＥＯ均有如何提高企业执行力

的困惑。

目前．企业战略落地的一般做

法是将 艺术的和抽象的”战略通

过计划指标和绩效考核指标”科学地”具体到各个部门甚至

个人．常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分

卡理论。企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的

增值链结构来制定的．而企业的组织结构是根据企业的功能

来架设的。这中间大多数企业忽视了联结企业增值链结构和

组织结构之间的桥梁．即企业的业务流程。其结果是：尽管

企业的计划指标和绩效考核指标设计得很科学和很全面．但

是．一到 真枪实战”．部门之间的”扯皮”便层出不穷。更

为严重的一个问题是．一旦发现绩效的实际值偏离计划值时．

无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡．束手无策。

常见的另一种现象是在作战略部署时各部门和员工均清

楚其任务和职责．但到执行时．却发现各部门和员工之间对

同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致

执行不到位．甚至是铸成大错。

透过上述的分析，让我们慢慢意识到：提高企业执行力

的关键之一是提高企业的业务流程管理水平。业务流程是指

企业日常工作中加工业务信息的规范。企业的业务流程管理

就是明确规定企业信息加工的对象、加工的顺序和技术装备、

操作人员的技能要求和操作规程、加工结果的质量标准以及

流程绩效的考核标准和方法。目前企业管理业务流程的主要

方式是颁布企业的内部管理制度。这种传统的内部制度管理

只是不自觉地、分散地管理着企业的业务流程，因此并没有

能自觉地起到业务流程管理应起的作用。其通常的步骤是推

行业务流程的标准化和规范化以避免因为流程的复杂化而引

起的操作失误．推行企业内部的最佳实践以优化流程从而提

高企业的效益．加强企业的ｌＴ系统建设以提高企业的效率．

调整组织架构以适应业务流程的端到端的协同．重构绩效考

核指标保证企业流程、组织和战略的目标一致。

在企业中的增值过程是穿越于各部门之间．依托业务流

程的运作架构的。所以保证了企业的业务流程畅通就是避免了

战略落地过程中的价值失真．从而增强了企业的执行力。

在中国ＢＰＭ应先行

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ＢＰＭ专栏

许多ＩＴ分析师和从业者认为：ＥＲＰ和ＣＲＭ这类西方国家

已经大量应用的信息系统也应是中国企业合理的投资优先。

其逻辑是企业只有在完成了ＥＲＰ和ＣＲＭ之类的系统建设后，

才有能力投资建设ＢＰＭ应用。但是．对于这种逻辑我有不同

的观点。在利用ＩＴ创造竞争优势上，如果中国企业走同西方

企业一样的道路，那么它注定总是一位追随者．并将长期地

扮演追赶的角色。我认为．许多中国企业都应该仔细地考虑

ＢＰＭ

．因为这种技术有潜力使他们超越发达国家的竞争对手。

首先．ＥＲＰ和ＣＲＭ等应用需要在金钱和时间上进行不菲

的投资。但据Ｇａｒｔｎｅｒ公司的调查：许多公司的实施情况表明，

这些系统的收益和回报与当初的预期相差甚远。

其次．虽然ＥＲＰ和ＣＲＭ在某些区域上实现了流程自动

化．但这种自动化对端到端的业务流程并没有顾及到。事实

上．这些为内部和外部顾客服务的端到端业务流程是跨部门、

跨应用的．ＥＲＰ和ＣＲＭ应用的部署对这些业务流程没有帮

助。企业提升竞争力的真正挑战是端到端流程的自动化和推

动流程聚焦．而不是离散功能的自动化和某一个功能聚焦的

维护。

第三，中国经济的规模决定了今后中国企业也将具有相

适应的庞大规模。这意味着．业务流程的容量和复杂度将更

高。处理这种情况的最好方法．那就是发展以ＢＰＭ为驱动的

流程聚焦。

第四，中国企业相对于西方国家有更庞大的劳工队伍。

要管理庞大的劳工队伍，企业可以有两个选择一，投资在

多层的监督和管理上：二．通过ＢＰＭ把业务流程自动化。实

际上．流程一旦自动化了．就能监督劳工队伍的许多工作。

第五．ＢＰＭ应用的投资比ＥＲＰ和ＣＲＭ少很多．部署也

可以按步进行。每一增加的流程都建立在早先的成功和经验

的积累上。相反．ＥＲＰ和ＣＲＭ系统非但昂贵．而且企业必

须充分地部署才能获取它们的价值。

最后．ＥＲＰ和ＣＲＭ应用的本质在改变。这些应用越来

越采取面向服务架构（ＳＯＡ）模型．把重要的功能都作为服

务供其他应用和业务流程使用。正因如此．企业可首先通过

ＢＰＭ把他们的业务流程自动化．然后在流程里面通过部署企

业应用来加入所需的服务就更为合理。今后．一家企业须先

建立流程自动化的基础和平台．然后才加进应用的功能。

（本－］：ｑｉＢ．者刘萍编辑整理）

２００８年３月中国制造业信息化７１

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