薪酬管理的原则

薪酬管理的定义

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总

额以及报酬结构和报酬形式的一个过程.在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结

构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程，企业还

要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系

统的有效性做出评价而后不断予以完善。

薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬

管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求

越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受

能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、

以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

［编辑］薪酬管理的特殊性

薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方

面。

1、敏感性

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。

特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪

酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中

的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2、特权性

薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权.老板,包

括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，

员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3、特殊性

由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外,由于薪酬管理本身

就有很多不同的管理类型,如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所

以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性.

]薪酬管理的原则

1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工

为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考

虑外部竞争性、内部一致性要求,达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

3、透明性原则薪酬方案公开。

4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。

5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。

6、经济性原则要求比较投入与产出效益。

7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规.

8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便.

薪酬管理的内容

1。薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要；

2。薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、

能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确

定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对

手相比的薪酬水平;

3。薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何

给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；

4。薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差，还包

括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；

5。薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计

和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

薪酬的形式[1]

1.基本薪资

是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽

视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的

一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；

其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提

高。

2.绩效工资

是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随

雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企

业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗

位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。

3。激励工资

激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工

资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航

空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8％的资本回报率目标，就可以得

到一天的工资；回报率达到9。6％，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的

奖金；如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期

激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常

获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组

织的长期目标上。

虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同:一是激励工资以

支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同；

二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所

知晓；三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工

资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

4。福利和服务

包括休假（假期)、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿

保险和养老金），福利越来越成为薪酬的一种重要形式。

［编辑]薪酬构成[1］

构成总薪酬的除了以上四种形式之外，非货币的收益也影响人们的行为。包括：赞扬

与地位、雇佣安全、挑战性的工作和学习的机会。其他相关的形式可能包括:成功地接受新

挑战，和有才华的同事一起工作的自我满足感。它们是“总薪酬体系”的一部分。并经常

和薪酬相提并论。全国经济专业技术资格考试人力资源管理专业知识用书将薪酬分为经济

性薪酬和非经济性薪酬两大类，据此，我们可以将薪酬结构做一细分，如表所示

薪酬管理的地位与作用［1]

薪酬管理是人力资源管理作业活动的重要组成部分，其作用不仅体现在人力资源管理

内部，对于整体组织管理也具有重要意义，尤其体现在薪酬水平上。

（一）薪酬管理对整体组织管理的作用

1．薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现

薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是

对劳动者劳动力价值的肯定,也直接影响着劳动者的生活水平。所谓以人为本的管理思想就

是要尊重人力资本所有者的需要,解除其后顾之忧，很难想象一个组织提倡以人为本，其薪

酬制度却不能保证员工基本生活水平.在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要

保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，建立

起适应国民经济发展水平的薪制度。

2．薪酬战略是组织的基本战略之一

一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人才战略等，其中的薪酬战略是

人才战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略之一。一个优秀的薪酬战略应

对组织起到四个作用：

（1）吸引优秀的人才加盟；

(2）保留核心骨干员工;

（3）突出组织的重点业务与重点岗位；

（4)保证组织总体战略的实现。

3．薪酬管理影响着组织的赢利能力

薪酬对于劳动者来说是报酬，对于组织来讲也意味着成本。虽然现代的人力资源管理

理念不能简单地以成本角度来看待薪酬，但保持先进的劳动生产率，有效地控制人工成本，

发挥既定薪酬的最大作用，对于增加组织利润，增强组织赢利能力进而提高竞争力无疑作

用是直接的。

（二）薪酬管理与其他人力资源管理环节的关系

由于现代人力资源管理的整体性特征,薪酬管理与其他人力资源管理环节同样具有密切

的联系，董克用和叶向峰认为主要关系如下:

1．薪酬管理与工作分析的关系。

工作分析是薪酬设计的基础，尤其对于岗位工资制来说，更是建立内部公平薪酬体系

的必备前提。工作分析所形成的岗位说明书是进行工作评价确定薪酬等级的依据，工作评

价信息大都来自岗位说明书的内容.即使在新的技能工资体系中，工作分析仍然具有重要的

意义,因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作为基础来进行。

2．薪酬管理与人力资源规划的关系.

薪酬管理与人力资源规划的关系主要体现在人力资源供需平衡方面，薪酬政策的变动

是改变内部人力资源供给的重要手段，例如提高加班工资的额度，可以促使员工增加加班

时间，从而增加人力资源供给量，当然这需要对正常工作时间的工作严格加以控制。

3．薪酬管理与招聘录用的关系。

薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之

一，较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者,从而提高招聘的效果。此外，招聘录用也会对

薪酬管理产生影响,录用人员的数量和结构是决定组织薪酬总额增加的主要因素.

4．薪酬管理与绩效管理的关系.

薪酬管理和绩效管理之间是一种互动的关系。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之

一，激励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价；另一方面，针对员工的绩效表现

及时地给予不同的激励薪酬，也有助于增强激励的效果，确保绩效管理的约束性。

5．薪酬管理与员工关系管理的关系。

在组织的劳动关系中，薪酬是最主要的问题之一，劳动争议也往往是由薪酬问题引起

的，因此,有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系。此外，薪酬管理也有

助于塑造良好的组织文化,维护稳定的劳动关系.

[编辑]薪酬管理的目标

1.吸引和留住组织需要的优秀员工；

2。鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；

3。鼓励员工高效率地工作。

［编辑］薪酬管理的误区

1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用

从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，它位于一系

列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一

个结果。但是，薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏，薪酬分配本身既

是一种结果,同时也是一种过程.进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分

配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程

本身产生影响.也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高

的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取

的动力。

目前,我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，

相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高,一切都好办;只要支付了足够的薪水，企业在人力资

源管理方面就可以减少很多的麻烦，比如更容易招聘到一流的员工，员工更不容易离职，

以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中，薪酬往往成为企业激励员工

的一个撒手铜,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。

根据赫兹伯格的双因素理论，薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素.即高的薪酬水

平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上，这种

情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分.劳动力市场

上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的

工作,宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上，很多时候，当员工抱怨对于企业的薪

酬水平不满时,真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管

理系统的其他方面有意见，只不过是借薪酬说事罢了。这时,加薪仅仅是对员工在其他方面

不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。

2.薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱

从我国很多企业的工资表上，你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成，

看上去甚是复杂。究其原因,就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路，认

为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等

等，都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上，很多时候，企业的薪酬构成被

划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然你单独

设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还

会造成另外一个不利的后果,这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员

工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够

通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是

一个什么样的关系。

从我国企业的实际状况来看，对于管理类、事务类以及生产类的员工来说，以职位为

基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的.但是,需要指出的一点是，即使是在我

国一些明确实行了岗位工资的企业中，在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我

国的许多企业中，作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位，不如说是行政级别或者是人员

类别,而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位.比如说,很多企业的部门经理都

拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位，但事实上，不同部门经理所承受的压力

以及对企业战略目标的贡献差异非常大，你可以说他们是在同一个行政级别上，却不能说

他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职

位评价的结果表明，不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。

对企业来说,对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式，可能是比较合理也

比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下，企业必须制定出明确的技能等级评价以

及再评价的方案，而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系

统来界定技术类人员技能等级的做法，已经远远适应不了人力资源管理的需要,企业必须自

行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准，并定期进行评价和重新评价，这样才能保

证技能工资制真正落到实处。

3.薪酬系统的激励手段单一，激励效果较差

在基本薪酬差距一定的情况下，薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工

具是绩效加薪，另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪，就是在员工现有基本薪酬的

基础上，参考市场薪酬水平，同时主要根据员工的绩效评价结果（有时还要考虑员工所在

部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个

主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征：绩

效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高,而奖金则大多属于一次性支付的性质，奖金的发放

并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点，尽管每次加薪的幅度往往不

大，但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中，将员工的基本薪酬提高到对成本构成较

大压力的地步.而与此同时，这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既

得权利，而不是一种激励性的力量.因此，企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金，而

在绩效不佳时适当控制奖金的发放，从而适当控制成本.

当前，在我国许多企业中，生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理，越来越接

近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍

然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配

差距，但实际上却往往是雷声大，雨点小.我们知道,员工的收入差距，一方面应当取决于员

工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在

当前工作岗位上的实际工作业绩.

如何提高薪酬管理的满意度

员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满

意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度

越高，薪酬的激励效果越明显,员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种

正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低,则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流

失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。

社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如

果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，

则满意度会降低.薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员

工的薪酬标准。

公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公

平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。

许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降

低对薪酬管理公平度的认同.另外,如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效

间的联系，从而降低绩效考评的效果。

提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以

建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的

稳定和招募。

公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。

当然,薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效

办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中,而不是薪

酬管理的结果上.

比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使

决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾

向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益.这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让

老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自

身的利益而导致不负责任的决策。

员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与,在政策制定之彰就会发现并解决问题；

如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题,但这时往往已丧失了解决问题的时机。

另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟

通，促进他们之间的相互信任.总之,沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法,

从而提高对薪酬管理的满意度.

[编辑]薪酬管理案例分析

[编辑］案例一:IBM的薪酬管理

如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励

机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督

促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。

每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体

现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的

薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与

薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖,但绝不会是你获得更好待遇的

凭证。

［编辑]案例二：薪酬管理在河南理工大学图书馆应用分析［2]

薪酬是指员工从事组织所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补

偿，是组织支付给员工的劳动报酬.它作为激励手段，在人力资源管理中具有十分重要的作

用。高校图书馆是学校的文献信息中心，它支撑着学校的人才培养、教学和科研工作，是

学校的重要组成部分。长期以来，高校图书馆由于受计划经济和教育体制的影响,在薪酬管

理上相对滞后,缺乏科学、合理的分配体系。这种状况严重制约了高校图书馆自身的发展，

因而,高校图书馆要想可持续发展，必须对其薪酬管理进行改革。

一、传统高校图书馆分配制度中存在的问题

1.传统的分配制度缺乏激励机制

激励是以人本理论为基础、以人为中心的管理活动，它追求管理活动的人性化。激励

机制理论就是以制度化为基础、以人为中心的人力资源管理理论。激励的基本任务就是调

动员工的积极性,提高组织的工作效率。薪酬的激励包括当期激励和长期激励。当期激励是

指在职工获得一定的业绩时，组织及时地给予物质和精神奖励；长期激励是指组织为职工

提供一个心理预期，使职工对自己未来的薪酬水平有一定的了解，能够激发职工工作的积

极性。

然而，长期以来高校图书馆一直沿用事业单位薪酬管理模式，在收入分配上以职工职

称作为薪酬定级的依据，不论工作人员的学历、水平、贡献以及工作表现如何，一律平均

分配；在用人制度上“论资排辈”现象较为严重,工作人员普遍缺乏竞争意识，在这种工作

环境下,部分有进取心的工作人员也渐渐失去了工作的积极性，致使图书馆人才流失现象严

重。现行的图书馆薪酬制度在客观上限制了员工个人能力的发挥，从而影响了图书馆事业

发展.

2。传统的分配制度缺乏考核机制

考核是实施有效激励的关键，它能帮助管理者进行人事决策,有助于提拔优秀员工、鞭

策后进员工、培训和调动不称职人员、惩罚违纪分子,还为工作出色者增加工资提供依据.绩

效考核不仅是发现员工能力、知识差距的重要方法，实施员工培训制度的有力依据，还是

发现和选拔人才的有效措施。高校图书馆的考核是依据岗位职责的要求对职工的政治思想

素质、知识基础、业务能力、实际贡献的全面评估与考查.考核结果应作为职工聘任、调配、

职务升降、获得培训机会等的重要依据.但长期以来，高校图书馆的考核工作一直是有名无

实、流于形式，因为图书馆的领导和职工总是认为图书馆工作难以量化，从而忽视了对考

核工作的实施，使年度评优、评先进工作由于没有定性和定量的考核标准而变得无据可依。

这种做法不但不利于公平竞争，而且也不利于职工的内部团结。

二、高校图书馆实行薪酬管理的必要性

1。实行薪酬管理是吸引人才、留住人才的有效途径

不论企业还是事业单位,要发展就需要具有不同技能与知识的员工。对组织而言，在吸

引和保留这些拥有特定技能与知识的员工的问题上,薪酬起到十分重要的作用。

员工对薪酬公平性的评价直接影响着工作行为，因此合理的薪酬有利于提高员工的满

意度和工作绩效。以往，高校图书馆职工的工资按工龄递增，即高工龄高工资,并且职位部

门不分主次，实行等级同酬，既没有依据其相对价值来定薪,又没有把工作绩效和收入分配

有机地结合起来，这种分配制度影响了职工工作的积极性。高校图书馆实行薪酬管理,可以

把职工的劳动所得与劳动付出相结合，提高职工的公平感，可以使现有的职工安心本职工

作,也可以吸引不同专业的高层次人才加入到高校图书馆队伍中来。

2.实行薪酬管理能促进人力资源的合理配置

资源的合理配置问题被认为是一切经济制度的一个基本问题。组织的资源大体上可分

为物质资源、财力资源、人力资源和信息资源四类.在这四类资源中，人力资源的配置与使

用至关重要.薪酬具有调节人力资源的作用,它能使组织中的劳动力得到合理的配置。首先,

由于人们通常愿意到工资高、工作环境好的组织去工作,因此薪酬能够在劳动力市场中影响

劳动力供求关系并引导劳动力资源配置的流动方向;其次，由于生产技术的提高和产品结构

的变化，对员工的知识结构和技能结构提出了更高的要求，组织通过对薪酬水平的调整来

引导员工学习组织亟需的知识和技能,以此来实现员工素质结构的合理调整。

由于高校图书馆职工完成岗位工作所需要的专业知识、脑力、体力、职责等各不相同，

岗位之间的薪酬就应该有所不同，这样不但有利于岗位竞争，而且能促进职工学习更多的

知识和技能，从而提高图书馆职工的整体素质。

3。薪酬管理是职工“自我价值”实现与否的判断依据

薪酬不仅仅是自己劳动所得，在一定程度上代表着职工自身的价值及图书馆管理者对

职工工作的认同,也代表着职工个人的能力和发展前景。根据马斯洛的需求层次理论,当较低

层次的物质需求得到满足后，人们开始追求更高境界的精神需求，包括社会需求、尊重需

求和自我实现的需求.人都有一种“自我实现”的内在需求，这种需求应该在某种程度上受

到社会的认可和肯定,人们“自我实现”的需求不仅体现在权利、地位上，也体现在薪酬水

平上。也可以说，薪酬是人们“自我价值实现”与否的判断依据.

三、薪酬管理在河南理工大学图书馆的应用研究

1。薪酬体系建立的过程

薪酬体系是一个PDCA（Plan—计划；Do—执行,实施;Check—检查；Action-处置实施

改善对策)的循环体系，涉及到工作分析、职位评估等许多方面，薪酬设计的要点是使组织

薪酬制度体现出“对内具有公平性、对外具有竞争力”.设计合理科学的薪酬体系和薪酬制

度一般需经历以下6个步骤（见下图）：

（1)职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。一个职位的产生定有其必要性.这个职位也就是组织中人

与事结合的一个平台，这个职位对员工的最基本的要求由这个平台上的流程及组织对这个

平台的要求来决定。不管谁来做，都最起码要达到这个标准,换句话说，只有达到这个职位

的要求，才能登上这个平台.河南理工大学图书馆结合自己的发展目标,在对本馆各个岗位进

行工作分析的基础上明确了各职务和岗位的关系，然后编写职位说明书，确定岗位职责。

(2)职位评价

职位评价也称工作评价，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序

对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异.

它是薪酬级别设计的基础。高校图书馆的职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。

通过比较馆内各个职位的相对重要性得出职位等级序列，然后根据职位等级序列确定职工

的薪酬水平。

(3）薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。一个组织在确定自己的薪酬水平之前要进

行薪酬调查，调查的对象最好是与自己有竞争关系的组织或同行业的类似企业.河南理工大

学图书馆在制定职工薪酬制度时，调查了其他兄弟院校图书馆职工的薪酬水平、公共图书

馆职工的薪酬水平和当地劳动力的市场价格。

（4)薪酬定位

高校图书馆在分析本校其他部门职工薪酬水平、公共图书馆职工的薪酬水平和当地劳

动力的薪酬数据后，根据自身状况制定职工的薪酬水平.一般说来，高校图书馆的薪酬水平

应与公共图书馆的薪酬水平相当或高于市场上的劳动力价格，这样才具有竞争力。

(5）薪酬结构设计

高校图书馆薪酬结构设计往往要综合考虑3个方面的因素:一是职位等级；二是个人的

技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资和绩

效工资，也有些图书馆将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。

(6）薪酬体系的实施和修正

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功

的因素之一。从本质意义上讲，规范化的组织都对薪酬的定期调整做了规定。世界上不存

在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。组织的人力资源管理部门、宣

传部门应及时向员工介绍薪酬制定的依据，以赢得广大员工的理解和支持。

2.河南理工大学图书馆的薪酬体系构建原则

河南理工大学图书馆在建立薪酬体系时，充分体现了公平性原则、物质激励与精神激

励相结合的原则及薪酬与绩效挂钩的原则。

(1）公平性原则

薪酬设计的公平性原则不是传统分配上的平均主义，必须综合考虑教职工的工作投入

与成果产出及对本馆的贡献。公平性有外部公平性、内部公平性、个人公平性3个层次。

外部公平性主要体现在与同行业或当地其他行业的平均薪酬水平的比较上，一般来说高校

教职工的整体薪酬水平应略高于其他行业的平均薪酬水平；内部公平性即同一图书馆内部

不同工作之间薪酬的公平性，这与对图书馆的贡献成正比;个人公平性是指图书馆内同类工

作之间薪酬的公平性,个人的劳动付出与所得薪酬之间的公平性以及个人原来、目前和未来

期望薪酬之间的公平性。

(2）物质激励与精神激励相结合原则

河南理工大学图书馆建立薪酬体系时坚持以物质激励为核心。因为引进和稳定优秀人

才已经成为高校图书馆竞争和人力资源开发的首要问题.高校图书馆职工的需求是多种多样

的，不同年龄层、不同经历背景的馆员有着不同的需求侧重，但是有一点是相同的，即最

基本的物质需求。

中国古代有“衣食足而知荣辱，仓糜实而知礼节”的说法，可见物质激励在薪酬管理

中的重要作用。

人们的物质需求与精神需求往往是交织在一起的。河南理工大学图书馆的精神激励主

要是指提供给职工的不能量化的货币形式之外的各种激励措施,包括为馆员提供良好的工作

生活环境与具有吸引力的校园人文环境，提供具有挑战性、有吸引力的工作任务，赋予他

们工作的成就感、荣誉感、满意感和恰当的社会地位，给予他们弹性工作时间及学校对人

才个人的表彰，等等.

（3）薪酬与绩效挂钩原则

要使薪酬的激励作用充分发挥出来，绩效考核与薪酬挂钩是普遍行之有效的方法.考核

可以使图书馆职工从结果中找到自身存在的问题和明确进一步的发展方向.河南理工大学图

书馆充分发挥考核的作用，把考核结果与职工的薪酬挂钩,做到优劳优酬，真正使职工感受

到“一份耕耘一份收获”的公平感，从而从根本上激发了职工的工作热情和提高了职工的

工作质量.

3.河南理工大学图书馆职工的薪酬体系

目前，我国高校图书馆实行的分配制度是基本工资和校内津贴并存的薪酬结构.河南理

工大学图书馆职工的校内津贴包括岗位津贴、业绩津贴和福利3个部分。

(1）基本工资

高校图书馆职工的基本工资分为国家工资和地方补贴两部分.国家工资实行的是1993

年工资改革以后确立的全国高校统一的职务等级工资制；地方补贴部分包括省职务岗位津

贴和综合补贴两项.综合补贴是对1993年工资改革以前地方政府发放的各项补贴的整合，只

要是在编教工均按统一标准平均发放。国家工资和地方补贴原封不动地实行计划经济体制

下的工资制度.

(2）校内津贴

岗位津贴。

高校的岗位津贴是学校根据自身的支付能力支付给职工的报酬之一。可以说岗位津贴

也是激励馆员的一种方法和手段，是市场经济体制下的薪酬管理模式。

这种制度有利于真实、客观地反映馆员的工作能力和工作积极性。河南理工大学图书

馆制定了倾斜于有突出贡献的馆员和关键技术岗位的馆员的岗位津贴标准（见下表）。在制

定岗位津贴标准时注意强调关键技术岗位与一般岗位的区别，并将不同岗位的津贴标准适

当拉开,以求做到留住人才，进而吸引人才。

业绩津贴

业绩津贴=岗位职责外业绩点×业绩点单价,河南理工大学图书馆职工的业绩点单价为

80元/个。

职工的业绩点包括文检课的教学工作量、申报课题和发表学术论文等.

福利

福利是薪酬体系的必要补充.为职工提供某种服务、便利和保障等方式传递了图书馆对

职工的关怀，有利于增强图书馆的凝聚力。河南理工大学图书馆职工的福利主要包括为职

工提供培训机会、学术休假、职务晋升、给予工作奖励以及改善其工作环境等.这些福利项

目激发了职工的工作积极性和爱岗敬业的精神。

高校图书馆薪酬管理制度的建立是一个系统工程，牵涉到方方面面，并且没有现成的

模式可资借鉴,但笔者相信随着时间的推移和图书馆界同仁的共同努力，高校图书馆的薪酬

管理制度将会逐步完善.

[编辑]案例三：民营企业薪酬管理问题及对策［3]

中国民营企业面临着前所未有的机遇，正在以飞快的速度发展着，是中国经济增长的重要

支柱。但同时，民营企业在诸多方面，特别是企业职工薪酬方面，尚有诸多亟待解决的问

题，这已成为制约中国民营企业进一步发展的障碍。本文将分析中国民营企业薪酬管理缺

陷，并提出完善中国民营企业薪酬管理的对策。

一、中国民营企业的特点

在中国大部分民营企业都是中小企业，他们经营机制灵活,与其他企业相比拥有较强的

产业优势,由于规模适度往往生产成本相对较低、产品花样多、质量好；民营企业市场化程

度较高，体制领先、充满活力.在中国经济发展中，民营企业已成为中坚力量。

二、中国民营企业薪酬管理缺陷

1。没有形成合理的薪酬制度

在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度,薪酬制度的缺失往往影响人力资源

各个制度有机结合,不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能,甚至发生矛盾，从而大大影

响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标

准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，

没有科学依据。究其根源主要有两方面:第一,民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要

性。第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非

专业人员进行，其结果是力不从心。

2.薪酬要素比例失衡

企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企

业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视.企业员工在薪酬方面会有不同需求,薪酬要

素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、

长期激励效果。甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。

有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高,影响了薪酬激励作用的有效发挥。

3。薪酬分配政策不合理

由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上

低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制,致使多数中小民营企

业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员

工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力,很难招收或

留住优秀人才。

4。缺乏有效的薪酬管理激励机制

虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式，但实际上员工的工资没有真正同员

工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡

量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，中小

民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，

轻人力"的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增

值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。

5.薪酬分配缺乏公平性

由于种种原因，多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企业老板在员工

应聘时或与之谈判后，凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内

部员工工资标准不规范.民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象，造成企业内部同工不同

酬或者同酬不同工的问题,这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了

工作积极性。

三、完善民营企业薪酬管理的对策

1。坚持人本主义理念为核心的薪酬管理制度

中小民营企业要发展,人才是关键，所以中小民营企业要树立以人为本管理理念，薪酬

管理也要坚持以人为本.所谓以人为本的薪酬管理制度，就是处处体现对职工的关爱，处处

以满足员工的需求为出发点.在企业内,员工有各种各样的需求，有些人看重奖金，有些人看

重晋升职务、授予职称，有些人看重对人格的尊重等等。要想管理好企业，就要管理好人，

要想管理好人,就应该以人本为本，以员工为中心,了解员工需求的多样化，并制定相应措施，

建立以人为本的薪酬管理制度，最大限度地激发员工的积极性.

2。制定公平高效的薪酬分配政策

企业的各种制度中,公平思想是根本,薪酬管理制度要达到激励目的，公平是前提条件.

公平的薪酬分配政策是企业在吸引人才的重要途径。对于员工来说，公平的薪酬分配政策

是努力工作的动力。企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使员工相信付出与回报的对等

性，否则会使员工丧失的工作积极主动性与创造性。薪酬分配制度要体现公平与效率的原

则，薪酬政策的公平并不等于平均，而是指企业员工获得的薪酬应该和各自的工作贡献成

正比，公平的薪酬政策允许企业内部薪酬分配适当拉开差距与档次。由于工作岗位重要程

度不同、人员知识结构与工作能力不同，不同人员给企业带来的效益是不同的,可以适当调

整不同的薪酬分配比重，以发挥薪酬的激励作用.对于一般岗位的员工，可以依据市场供求

决定薪酬水平，对于企业贡献度大的员工、企业的高级管理人员、高级技术人员可将薪酬

定位在市场薪酬水平之上，以吸引与留住人才，确保市场竞争力。

3。实行公开透明的薪酬支付制度

科学薪酬制度要求信息公开透明,企业管理层要保证薪酬分配信息渠道畅通，准确将信

息传达给员工,使员工对企业薪级制度和职级，每一级的起薪点与顶薪点等规定做到心中有

数,摒弃保密的薪酬支付制度，避免企业员工之间不必要的猜测，影响工作积极性。规定薪

酬支付实施细则，让员工充分了解高薪与低薪的原因，了解“高有高的道理，低有低的不

足"这样的信息。同时，可以让企业员工代表参加薪酬制度制定工作，提出意见和建议.在薪

酬制度实施后，企业也要倾听职工的心声，可以开设员工交流信箱，随时听取并解答企业

员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬信息透明.

4.设置以绩效为导向的薪酬结构

合理的企业薪酬结构设计往往会对企业员工的行为起到积极的引导作用,会使企业员工

的行为满足企业需要.薪酬具有保健和激励两大功能,固化的薪酬制会加强薪酬的保健功能,

减弱薪酬的激励功能,助长员工吃大锅饭，出工不出力风气。因此，中小民营企业薪酬结构

设计时，一定要注意设置绩效工资，充分发挥绩效工资的激励功能。绩效工资的设置原则

应该是随着岗位级别、岗位所承担责任的增加绩效工资的比例也相应增加，确保企业各级

员工工作绩效决定薪酬收入,薪金与绩效挂钩。对企业员工工作绩效可以实行量化考核，根

据考核结果来确定绩效工资数量，以保证薪酬对企业员工起到正向激励作用。

5.重视非货币薪酬的作用

对大多数民营企业采用货币薪酬,但是员工在货币需求得到满足后更重视诸如个人未来

发展前途，职业生涯规划等非物质方面。民营企业改变实行单一货币性薪酬，要重视非货

币薪酬的作用,与非货币性薪酬结合起来，使薪酬发挥最大激励的作用。

综上所述，民营企业薪酬管理问题已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈，因此改进

薪酬管理成为民营企业亟待解决的问题。事实上,中国民营企业薪酬管理方面存在诸多的问

题是由众多因素引起的，涉及多个方面。要充分发挥薪酬效能,把薪酬的作用真正体现出来，

是一项长期的系统工程，需要企业与各方共同努力.