responsibility

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当责对应负责的8个比照

在现代管理中，accountability（当责）与responsibility（负责）已有明显分野，这种

分野并在流程/项目管理、产品/软件开发等等活动中协助厘清关键性的不同角色与责任。角

色与责任厘清后，绝对有助于提升活动的“有效性”：含effectiveness（有效果）与

efficiency（有效率）。

由以下8实例中，我们将深入了解“当责”与“负责”的明显分野，也将有助于进一步了解

当责真义。

1当责原理第一例

前文曾提与美国橡树岭科技教育学院与加州大学对当责与负责所做的区别说明。下述第一

例，有相当类似的说法；提出的则是在安达信顾问公司（Accenture）有约30年顾问经验的

资深主管包盖思博士（KeithBurgess）与其研究人员。

负责（responsibility）是：

Theobligationtoactortoproduce.亦即有义务采取行动或有所产出。

当责（accountability）是：

Theobligationoneassumesforensuringtheresponsibilitiesaredelivered.亦

即有义务确保这些行动责任确能交出成果来。

所以，一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动

/任务的确定完成，负起全责。

为“成果”负“当责”（accountableforresults）是组织每一阶层经理人当尽的义务，

不论这个组织是营利性或非营利性的。

也许，一个更简单的实例是邮寄物品吧：准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收

件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更

可靠，这就是当责中的为所当为了。等而下之的，就试试这些人：“已依规定寄出；你问我，

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我问谁？”，“没收到？那是邮局的错，我可管不到邮局。”，“补寄？依照我们规定，还

要……”。

2当责原理第二例

负责（responsibility）是：

Commitmentsaremadetoonelf.亦即承诺是对自己所订下的。

当责（accountability）是：

Commitmentsaremadetoothers.亦即承诺是对别人所订下的。

这是列文生学院（LevinsonInstitute）总裁兼CEO克莱恩博士（）的论述。

克莱恩是管理与领导学的顾问，也在哈佛医学院工作，曾写过许多有关脑与心智发展、工作

压力、组织角色的书，与《当责领导力》一书。

不论负什么样的责任，通常都要许下承诺，承诺许给自己或许给别人有很大的不同。我常用

的实例是，一个兢兢业业的工程师可以说：我每天夙夜匪懈、超时工作，还外加周末加班，

我对得起自己良心，也对得起公司——仰不愧天，俯不怍地。但，问题是：他答应给顾客

的、给老板的、给其他同事的，都还没给；那么，他的“当责”是有问题的。

克莱恩博士说：当责的承诺是下给别人的。如果，要对这句话再改进的话，我认为当责的承

诺是同时下给别人与自己的，是比单纯下给自己更严峻的。

3当责原理第三例

负责（responsibility）是：

“执行”责任──有责任确实执行被交付的任务。

当责（accountability）是：

“成果”责任──不管怎么做，有责任交出成果！

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这是日本企业经营顾问上原橿夫在他的著作《愿景经营》中提出的。上原并提例：目标管理

（MBO）上应负的责任就是“当责”，所以目标确定后，是一定要交出成果来的（deliver！

deliver！deliver！）。如果你仍不明白个中精义，你就常会有：没有功劳也有苦劳，或虽

败犹荣的迷思与迷失。这也就难怪世上有很多组织在执行目标管理时，学皮学肉却没学得骨

/精髓，以致难竟全功。

4当责原理第四例

负责（responsibility）是：

Aboutdoingsomethingright.亦即正确地做事。

当责（accountability）是：

Aboutdoingtherightthing.亦即做正确的事。

这是普顿（MarkLipton）在他2003年哈佛商学院出版的《引导成长》（GuidingGrowth）

著作中的见解。他同时指出，在一个充满活力的组织架构，最重要的特质要素就是：个体当

责（individualaccountability），而非个人责任（personalresponsibility）。

把事情做得好又快，是一种“效率”（efficiency）；但，如果事情本身并不是正确的，那

么这种“效率”就不重要了。正如彼得•德鲁克说的：

“做正确的事，比正确地做事，更重要。”

“没有什么事比‘在一些我们最好别做的事上，获得更高的效率’更没有建设性了。”

所以，彼得•德鲁克总是在强调经理人的“有效性”（effectiveness），也就是要get

results！他很少谈效率，并说：不是效率不重要，而是有更重要的要谈；而所谓更重要的，

当然指的正是效果、结果、成果了。

把事做成了，但事的本身不对——有些工作者是不在乎的，反正是交办的事，交差完毕就

了事，至于它在最后结果中造成什么贡献？那是老板的事，我至少是有苦劳的。所以，有时

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你会在工厂遇见这种诡例：客户已经确定不要这种产品了，制造主管还是照样赶工赶出，以

了结一桩工事。

当责是：首先确认是正确的事，然后正确地做事、也做快。所以，如果要对普顿有关当责的

说明做个提升的话，那么就是：Accountability是Aboutdoingtherightthingright。

多加最后一个right字，这位老板可能近乎苛求；或许，超越“当责”后，就称为“苛责”

吧。

但，也不尽然那么“苛”。2005年，安迪•格鲁夫在正式告别英特尔而对董事会的最后一

次演说中，只简短地用了三投影片，第三说明董事会应该戮力维护的5个英特尔价值观中，

第五个即“Dotherightthingsright.”。

5当责原理第五例

负责（responsibility）是：

广义名称；例如在组织架构中，所谓的role&responsibility（角色与责任）。此时“负

责”泛指所有责任，甚至包括“当责”。狭义名称；指相对于“当责”的一种更精准的责任

定位，有助于在现代管理中厘清责任归属。

当责（accountability）是：

有许多复合的同义词，经常出现在各种管理文献中，如：overallresponsibility（全面责

任）、wholeresponsibilityorfullresponsibility（整体责任）、ultimateresponsibility

（终极责任、最终成败责任）、strictresponsibility（严格责任）、与absolute

responsibility（绝对责任）等。“当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。

6当责原理第六例

负责（responsibility）是指：专业人的责任。

专业人（specialist）要执行特定任务或上级分派的工作；或圆满达成被授权的职务容。

当责（accountability）是指：经理人的责任。

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经理人必须体认、认清与承受：负起在辖区，任何活动的全部责任——无论原因为何；当责

是专属于管理者的职责。

这是美国RES顾问公司总裁马丁（）在描述著名的跨国顾问肯宁（George

Kenning）的毕生经验时，所引述的定义。肯宁在1950年代即在GM（通用汽车）推动一些

有关当责的活动，这个定义其实已经下到实际运作的阶层了。下述5条原则也成了有关当责

的所谓“肯宁原则”：

1.承当当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。

经理人是通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、

做评估，然后承当成果，不能有任何借口；经理人的必备心态是：承受当责带来的挑战。

2.与上司厘清辖区、协商目标、商定后，负起当责。

要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借口。

3.承当当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。

经理人原就无法一一掌控每一件事，但仍是要承当整体成果；成功经理人都能接纳这种挑战。

4.当责不能与人共享，在一个辖区只能有一个人负有当责。

5.善尽当责与否，是评估经理人绩效的基础。善尽当责，故能全力达成协定后的目标、故

能让组织如团队一般运作、故能通过他人完成工作而不亲力亲为、故能训练部属、故能帮助

组织的人都成功。

当责的观念与行动不断演化，今日已非事后找代罪羔羊以完毕一笔糊涂账，而是在一开始就

订下游戏规则，以期一马当先，先解后患：

☼在错误发生之前，就已知道谁要负责；或者

☼乐观些，是：在成功之前，就已知道谁将会享殊荣；然后

☼把焦点集中在预防上，而非准备事后的交相指责。

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事后的疯狂交相指责，我们称之为blamestorming，很伤人也伤神，最后是“人神共愤”的。

7当责原理第七例

基于上述6例、6角度来看，我们可以发现，原来责任可以有两个层次，如图2-4所示。

图2-4当责者与负责者的责任层次

在一个辖区，通常有一个人负有最后成败责任的当责，即A；在当责之下，有许多人分担许

多不同的责任，如R1、R2与R3等。

R1、R2、R3是专业人，也正是执行工作的工作者（doers），他们负责执行那些被授权的职

务容。A负有当责，是个经理人，是要通过他人完成工作的，也要对辖区项目的成败，负起

最终责任，承当起正面性或负面性的后果（conquence）。

当责的人不能在辖区找借口，图2-4的辖区，有R1、R2与R3各负责的专区，是比较不易

出错的地方，周围广大的区域习称“白色空间”（whitespace*），或中文的“三不管地

带”——R1、R2、与R3三个人都不管的；这区域正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮

球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地方；这个地

方包含各种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸——有可抗力、不可抗力的。有些事

件发生时，对当责者是有利的，当责者兴奋之余每呼：“天助我也”；有些事件对当责者，

形成雪上加霜，就成了“天亡我也”。但，当责者要认清的最公平法则是：不论天亡我也，

或天助我也的事件，都能一肩承当，不找借口。

举个例：如果，你的公司设在纽约世贸大楼，在“9•11”事件中全毁了，你有“责任”吗？

在法律上，你应该没责任；但，在企业经营上，你绝对负有当责——就因为你原就认定负

有当责，所以，你会做风险分析、做异地备援系统、做紧急应变计划、做……。因为有当责

概念，所以摩根士丹利投资银行可以在30分钟后，立即在附近第七街成立应变指挥中心，

并随后与新泽西州第二办公室恢复各系统运作。摩根士丹利是世贸大楼最大承租户，三千余

名员工分处25楼层，但劫后重生，其他绝大多数的公司，却从此一蹶不振，或就此销声匿

迹。这批人同声一叹，这么大的天灾，谁也不必负责，谁也没罪，天意如此。

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那么，小一点的灾难呢？如果你负责一条生产线，在产品供不应求、需求极其旺盛下，你的

产线又遭天雷打毙，无法生产——你当然是无法控制老天打雷，你会有责任吗？

当然有，你负的是当责，你为何没做预防或备案措施？纵使事前、事中、事后都进行妥善措

施，但当责在身你还是难以怨天尤人，最后说不定还丢官走人，公平吗？你看过许多冰雪聪

明的CEO也如此这般丢官走人，公平吗？且不论公平与否，实际上，企业是一直这样残酷地

运作着。或许，长叹一声，官运不济，又奈他何？只是，长叹后如敢承认失败，那么或有机

会东山再起；如醉在虽败犹荣，或麻醉在愤世嫉俗下的，恐怕都难望再起了。

不管在什么状况下，当责作为个人或公司价值观，可以武装你的思想、心态、态度、行为、

行动、乃至成果，或失败后的重建。“当责”，当多给你一份振奋良机。

8当责原理第八例：锐西（RACI）法则

责任有两个层次这一观念，事实上已延伸应用于所谓的“锐西法则”（RACI）中，应用于美、

欧大小公司的流程管理、项目管理、产品开发、软件开发、跨部门/跨国/跨公司管理；应用

以厘清角色与责任，又称“责任图解”（responsibilitycharting）。这种责任图解涵盖

四种不同角色、四种不同责任，能有效推动各种活动，其定义如下：

☼R是：Responsible（负责者）

是实际完成工作任务者，是个“doer”。负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A

决定。

☼A是：Accountable（当责者）

是负起最终责任者。具有确定是/否的权力与否决权（vetopower），每一个任务活动只能

有一个A。

☼C是：Consulted（咨询者）

在最后决定或行动之前必须咨询者。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分且

必要之资讯。

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☼I是：Informed（告知者）

在一个决策定案后或行动完成后，必须告知者。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟

通之模式。

这个定义广用于微软公司、杜邦公司、美国PMI、英国ITIL组织、许多大中小企业、许多

顾问公司与许多管理论著中。

或者，以简化的英语来说：

R：是“Thedoer”，是Positionworkingontheactivity

A：是“Thebuckstopshere.”，是Positionwithyes/noauthority

C：是“Intheloop”，是Positioninvolvedpriortodecision/action

I：是“Keepinthepicture”，是Positionthatneedstoknowofdecision/action