全面预算管理

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全面预算管理制度

目录

第一章总则1

第二章预算管理机构及责任2

第三章预算管理体系5

第四章预算的编制6

第五章预算的执行、调整21

第六章预算执行的控制23

第七章预算的分析、考核与奖惩24

第八章附则28

第一章总则

1为推进长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为,优化

内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总

目标的实现,特制定本制度。

2全面预算管理的定位

2。1全面预算管理制度是根据公司的发展战略，逐层分解下达预算目标，

全程管理被下达单位的经营活动，并对其实现的业绩进行分析、考核与

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评价的内部管理制度.

2.2全面预算是指一定期间经营行动计划的数字化、价值化目标，即公

司资源在各部门和单位之间的协调和配置过程.是公司战略规划和经营

计划落地的重要工具，也是建设经营活动以财务为中心的重要手段.

2。3全面预算是连接公司战略规划、经营计划与绩效管理的纽带,既是

公司战略规划和经营计划的细化及量化体现，也是形成公司及各单位关

键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据

3公司预算管理实行董事长批准、总经理负责、分层管理、全员参与、

全过程控制的原则。

4本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机

构(以下合并简称各单位）。

第二章预算管理机构及责任

1公司预算管理机构包括预算管理委员会（以下简称预算委员会）、

预算工作组、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

2公司董事长办公会是预算管理最高权力机构,负责批准全面预算管

理制度,确定年度经营目标，批准公司年度预算方案和年度预算调整方案

及其他相关重大事项。

3预算委员会

3.1预算委员会的组成

预算委员会是次级预算管理工作的执行机构，由公司总经理任主

任，常务副总经理、财务总监任副主任，成员包括其他副总、四大中心

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主任等其他指定人员。

3。2预算委员会的主要职责

拟订全面预算管理制度和年度经营目标；

审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制大纲和程

序；

组织召开质询会,对各单位提交的经营分析、行动计划、预算草案和

财务汇总平衡的财务预算（公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修

改与调整提出意见；

审议公司年度预算,协调、裁定全面预算管理的重大冲突；

将上级最终批复的公司预算下发各单位执行;

每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各单位提出的预算调

整方案；

定期检查和分析预算执行情况，听取预算工作组的汇报，提出改进

意见，督促预算管理目标的实现；

制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并向公司董事长提

交上一年度公司及各下属单位预算考核情况及奖惩方案。

授权审定超预算申请,报董事长签发。

4总经理及相关职能部门

4.1总经理是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织编制经

营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批结果组织执行。

4。2综合中心为全面计划管理的牵头部门，主要职责包括：

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负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作;

负责组织各单位开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点

和任务盘点；

负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各

单位编制各自的年度行动计划；

负责组织经营分析会议。

5预算工作组

5。1预算工作组的组成

预算工作组由财务总监任组长，预算考核部、企管部任副组长，各

部门经理、预算协调员任组员，日常工作由财务中心牵头。

5。2预算工作组的职责

财务中心下的财务部是财务预算的编制部门,预算考核部负责全面

预算的总体汇总和平衡,其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

组织拟定公司的预算政策、预算管理具体措施和指引，预算的表格

体系等，报预算委员会批准实施;

向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预

算编制；

根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预

算草案;

召开各单位预算编制会议，与企管部共同检查确认预算编制进度，

组织讨论平衡预算,并报预算委员会审批；

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按预算委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预

算实际执行情况；

按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告,月度预算执行差异

反馈给各单位,季度预算差异分析报告给各单位和预算委员会,提出预算

考核方案；

对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；

协助预算委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

6公司各单位(各级责任中心)全面参与全面预算工作,具体负责本单

位责任范围内的预算管理工作，主要职责:

各单位负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，确定

各单位的年度行动计划，协助企管部编制公司年度经营计划，配合财务

中心做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制管理等工作；

实施本单位评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点;

按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算编制，做好执

行、分析、控制、监督等工作；

组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、综合中

心、财务中心的监督和考核，对本单位预算执行结果承担责任。

第三章预算管理体系

1公司的预算分类

1。1按预算控制目标:分全面预算、重点预算和一般预算；

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1。2按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；

年度预算期为公历1月1日至12月31日，年度预算总目标可分

解落实到季度和月度，便于月度检查，季度调整,以确保年度目标的实现。

季度预算期从季初1日至季末最后一天.根据季度经营情况，编制月

度滚动资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

长期预算是公司未来３～５年的规划性预算，是公司中长期战略的

数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据.公司在年度全面预算体系

基本建立之后启动长期预算的编制工作.

1.3按预算内容:分业务预算(也称经营预算）、资本预算、财务预算，三

合一称为总预算；

1。4按预算管理功能：分经营预算和管理控制预算两类,分为整体预算、

部门预算、项目预算三个层次;

1。5按预算形态：分货币形式预算和非货币式预算。非货币预算往往

是计划的一部分。

第四章预算的编制

第五章预算编制的基本原则：

1一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性.

2全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持,全员参与，全

员控制;

3刚性原则：年度预算总额具有刚性,除非极特殊情况不得突破，月

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度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程

与编制发布相同；

4适度性原则:实事求是，防止低估或高估预算目标,保证预算在执行

过程中切实可行。预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假

设和企业的经营环境发生重大变化时,在集团公司统一规划下，可在

年中对预算进行一次调整；

5权利义务对等原则：预算必须坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁

预算;谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；无预算，

禁付款等原则；

6持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效

率的理念，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，

提升总体盈利能力；

7奖罚分明原则：定期考核,有奖有罚.公司绩效考核应以计划和预算

为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。

第六章预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定

率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法.各企业在编制

预算时,应结合实际情况选定编制方法,并在编制说明中加以注明.通常，

固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；销售预

算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析

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法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指

标的可比性.

第七章公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编

制说明（详见预算编制指引附件）.

第八章全面预算的编制程序及流程.

1公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、

分类汇总、综合平衡的方式编制.各部门对各自归口的业务做行动计

划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

2企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹

资预算，后财务预算的流程进行.各预算执行单位可按所承担经济业

务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必须编制统一

格式的财务预算，以便编制集团合并的财务预算。

3全面预算管理工作基本流程如下：

（1）企业评估

（2）确定并下达目标

（3）编制上报

（4）汇总平衡

（5）审查质询

（6）审议批准

（7）下达执行

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4年度预算管理总体流程如图三：

第九章预算编制的内容要求

1经营预算

经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预

算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本（开发成本）

预算、期间费用预算（销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算）、

其他业务预算等。

（1）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销

售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销

量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制.

（2）生产预算是公司在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构

的预算，是在销售预算的基础上,依据各种产品的生产能力、各项材料

及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制;包括直接人工

预算和直接材料预算.对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算,

是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划,包括开发

项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工

计划、采购计划、成本结算计划等构成.

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图三：年度预算编制流程

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（3）制造费用预算是公司在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的

预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况,根据

预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发

间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用(不是所有项目都有）,作

为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。

（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本

和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、

制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本

预算,包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安装

工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项

目为平台设置目标动态成本,然后根据开发计划分解进入公司年度经营计

划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门

编制。

（5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买

各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生

产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制.房地产类子公司采购预算

分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购预算，根据开

发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制，并纳入

开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。

（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务

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费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控

费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用

开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：

研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点

列示。

（7）其他经营预算,包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐

赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。

（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计

划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度

预算的时候，相关部门应根据项目实际开发、销售进度将项目的生产计划

分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。

2资本预算

资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算,包括固定资产

投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固

定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产

投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；

（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益

分配权而进行资本投资的预算,根据有关投资决策资料和年度权益性资本

投资计划编制.公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润

（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。

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（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等

所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业

转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3筹资预算

筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、

债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年

度资金需求、预计利率等编制。

4财务预算

财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和

预计损益表等形式反映。

（1）预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算

期内一切现金收支及其结果的预算.以业务预算、资本预算和筹资预算为基

础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的

依据；

（2）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司

期末财务状况的预算报表.根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生

产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制;

（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利

润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用

预算、其他预算等有关资料分析编制。

5企业年度预算编制说明包括以下重点内容：

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（1）企业预算年度的基本情况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预

计完成情况；企业预算年度(下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度合

并范围的企业变化情况；预算报表编制基础及假设前提。

（2）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况：包括企业预算年

度预计完成利润；预计达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收

入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务收入增减变化影响应从销量

(业务量)、销售价格(业务价格)、业务结构变动和新增生产能力(新增项目）

等角度进行综合分析，对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购

成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其

他运营费用等角度按价格、数量变化进行分析；企业预计利润分配情况。

（3）企业预算年度重大投融资资金收支安排:包括预计发生新建、改扩建、

外购、融资租入等固定资产支出情况；预计权益性资本支出内容和资金筹

措计划，重大固定资产、长期股权投资预计处置计划和现金收支情况,重大

股权投资的预计股利分配计划。

（4）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构状况。

（5）企业预算年度内与集团内部其他单位的关联交易分析。

（6）企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。

（7）房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控

制。

第十章所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划）、费用预算

和投资(主要指固定资产需要)预算.具体分工及要求如下:

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业务

操作

具体预算类

别

操作部门编制要求

资

本

预

算

权益投资预

算

基建投资预

算

机器设备投

资预算

IT系列投资

预算

办公设施投

资预算

其他资本预

算

财务部门

资产管理部

门

信息管理部

门

根据经营战略编制公司的短期

投资、长期债券投资、长期股

权投资预算及收益预算

编制公司的房屋建筑物等工程

项目支出、维修预算（列入固

定资产部分)

编制公司的机器设备购置、维

修保养等投资预算

编制公司的IT系统投资、维修

保养预算

编制公司的办公设备、家具等的

购置、维修保养支出预算

业

务

预

算

销售预算营销部

（1）编制销售收入预算;

（2)编制销售费用预算;

（3）编制销售货款回收预算

研发预算

开发、设计部

门

编制项目拓展费用预算

编制产品研发费用预算

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生产预算

生产部门（开

发、工程、设

计、成本)

生产计划(开发计划、工程施工

计划、设计计划、招采计划、

营销计划等）

生产成本预

算

生产部门（同

上）

生产成本、制造费用、采购等

预算（项目合同规划、采购预

算、目标动态成本、年度成本

支出预算、结算计划等）

管理预算

人力、企管等

部门

（1)编制用人计划预算;

(2）编制员工薪酬、福利预算；

（3）编制业务、会议等预算；

(4)编制行政办公类费用预算

（5)编制其他管理费用预算

财

务

预

算

应交税金预

算

筹资预算

财务费用预

算

资金流量预

算

利润表预算

资产负债表

财务部门

根据销售预算编制应交有关税

费预算；

编制筹资预算;

编制财务费用支出；

资金流量预算表

编制预计利润表；

编制预计资产负债表;

编制预计现金流量表

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预算

现金流量表

预算

预算

平衡

财务部门、计

划管理部门、

各部门

（1）根据部门预算情况进行综

合平衡；

（2）根据初步平衡结果报预算

委员会审批

预算

编制

预算报告

预算常务小

组

根据预算委员会的初步审批结

果编制预算

审议

批准

预算委员会、

董事会、股东

会

依制度规定及经营计划批复预

算

下达

执行

各预算执行

部门

(1)预算管理委员会根据批复结

果下达各部门；

（2）各部门按批复预算执行

第十一章公司的年度预算编制期通常为9～12月。计划和预算指标及编

制方法由公司于9月底前下发至各单位.各部门最终预算在10月底前上报预

算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动

会议前,预算小组应按本制度第31条具体时间参考要求的基本框架编制详细

的年度预算工作计划，保障预算按时开展和完成,以在每年12月底完成预算

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报告审批为原则反推预算准备、编制、审核、审批的时间要求。

第十二章全面预算管理具体时间参考为:

1每年9月，开始进行企业评估,企业管理部门统筹各部门对公司内外部

环境进行分析，盘点公司人财物等资源,盘点预算年度主要期望成果和任

务，应在9月底30日前编制经营分析及预测报告，上报预算管理委员会。

2每年10月1—15日,公司董事会或授权预算管理委员会根据公司中长

期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的

及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系），财务指标以销售目标、利润目

标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策,由预算管理委员会

下达各部门。

310月16—31日，各职能部门按照公司下达的预算目标和政策，结合

实际情况及预测的条件，编制部门行动计划和预算方案，经部门负责人审

核的，10月31日前报企管部门和财务部门；

411月1—5日，企管部门组织编制公司年度经营计划和管理费用预算，

于11月5日前报财务部门；

511月5-20日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进行审

查、汇总,结合公司年度经营计划，提出综合平衡的建议；编制公司财务

预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表

及其他有关资料。财务在审查、平衡过程中,由预算常务小组进行协调,对

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发现的问题提出初步调整的意见，各部门在收到平衡意见后应在2个工

作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核

的各部门计划、预算及财务预算草案的上报预算委员会.

611月21-25日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会,审议各部

门及公司整体全面预算草案，提出修正意见，形成书面记录；

7各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动计划和预算

并报企管部门和财务部门。

8企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动计划报财务

部门。

9财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的5个工作日

内修改财务预算草案,并报预算常务小组审核待批。

10预算小组应于12月8日前形成最终的年度全面预算报告(包括年度经

营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案）报预算委员会审

定后报董事会审批。预算小组应根据这一时间节点要求适当调整和压缩前

述各节点时间要求。

1112月9-15日，董事会审议批准的年度全面预算报告,12月15日之前

下达各部门执行。企业管理部根据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在

预算下发1个月内由董事会与总裁(总经理）、总裁(总经理）与各部门负

责人签订执行。

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第十三章季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预

算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务

部门。月度预算方案编制的具体时间要求为:

1每月20日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基

础上,编制下三个月的计划,上报分管副总经理(总监）审核，提出意见并进

行修改；

2每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门.财务部门

审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不符合，返回

各部门重新编制；

3每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡,编制

公司月度预算草案,提交总经理审议；

4每月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各部门及

公司月度预算草案。财务部门组织各部门，根据月度预算质询会的精神,

修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；

5每月30日前,财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算方案下

发执行.

第十四章公司年度预算编制质询会要求.

1会前准备：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提

前准备好年度计划、预算草案及相关材料；

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2参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、各部门总监、各部门经理、

其他有关人员等;

3主要内容:董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各

单位分解目标;各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询,明确修改方向；

董事长（总裁)明确各部门计划修改方向；

4会后事项：预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算

的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案,报预算委员会审核、公

司董事会批准。

5必要的时候编制详细的预算质询作业指引。

第十五章预算的执行、调整

第十六章公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指

标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位.

第十七章费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用.成本、费用预

算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请,说明原因，报追加预

算审批。

第十八章公司正式下达执行的预算,一般不作调整。但当市场环境、经营

条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公

共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重

大差异，需要调整预算的，由责任部门提出申请。在申请获得批准前，不得

突破原预算金额限制。

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第十九章预算的调整分以下三大类:

1预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的执行期

间(月度和季度）可以适当调整。

2预算的减少：预算的减少主要指营业收入、现金流入的减少和成本费

用的节约.成本费用的节约一般不做调整，收入和现金流量的减少涉及年度

经营目标的调整，只有符合第三十六条的情况下，才对预算减少进行调整。

3预算的增加：预算的增加主要指成本费用支出增加,需要做追加预算.

预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第三十六条情况外，平常一

般不做追加,可以在半年总结的同时统一进行一次调整申请,报预算管理委

员会和董事会审批。

第二十章公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合以下

要求：

1预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况；

2预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方

面；

3预算调整方案客观、可行。

第二十一章调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情

况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，

报部门负责人或子公司负责人审核提出意见上报申请。

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根据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能部门提

交的预算调整报告进行审核分析后，集中编制公司年度预算调整预案，然后

报财务副总裁、地产业务副总裁、常务副总裁评审，提交预算委员会进行审

定,报董事长审批签发后下达执行。

对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决。

第二十二章预算执行的控制

第二十三章预算执行的控制

1预算内资金的支出，由部门经理(部门负责人）审核、成本费用会计审

核、财务经理审核、分管副总经理审批后,根据不同的资金审批权限由子

公司总经理、财务总监、副总裁、常务副总裁、总裁批准，财务部门办理

资金拨付手续;

2预算内支出审批控制流程为：各类预算内管理审批权限详见附件集团

及子公司《费用报销管理程序》等制度指引。

第二十四章预算外支出审批控制流程：

1先做追加预算,再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批；

2所有预算外资金需求均应纳入考核和预算分析；

3业务部门应该在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得

为了避免追加预算而拖延业务工作推进；

4追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。

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第二十五章各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部

门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评。公司对重大预算项目和内

容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控，由人力资源及企业

管理中心对计划完成情况进行持续的考评。

第二十六章对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出

项目,财务部门不得办理支付。

第二十七章预算的分析、考核与奖惩

第二十八章企业应当建立预算分析制度,预算管理委员会应定期召开

预算执行分析会议,从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋

势，研究、落实解决预算执行中存在问题的措施,纠正预算执行的偏差。

第二十九章预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算执行

情况，并依据预算完成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。

第三十章公司各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情

况能够相互监督、协调一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、

法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、

发展趋势及其存在的问题.对于预算执行差异，客观分析产生的原因，提出解

决措施或建议。

第三十一章财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分

析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向预算委员会和各

部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进

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公司完成预算目标.并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情

况,研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

第三十二章预算分析的基本流程为：

1财务部门（预算小组）每月15号（季度末当月提前到10号）前形成

月度预算执行情况反馈给相关部门,对重大差异向相关部门提出预警；

2各部门核对检查预算的执行情况，寻找和分析差异的原因，制定应对

措施应于每月20日(季度末当月提前到15号）前上报财务部门，可以在

月度例会上进行分析和评价；

3财务部门根据各部门的预算执行情况分析，复核分析差异产生的原因，

每季度形成一次预算分析报告，上报预算委员会相关领导；

4人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告,根据考核制度和

方案落实考核责任。

5对重大的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举行临时会议进行

讨论分析，落实修正措施。

第三十三章预算差异分析报告包括以下内容:

1本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、发生额、差异额；

2对差异额进行的分析;

3产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因

和今后进行巩固、推广的建议等。

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第三十四章公司实行对预算执行情况的评价、考核制度,与相应的激励

机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。预算编制

质量和执行情况考核是效绩评价的重要内容，应当结合年度业绩考核指标进

行,与预算执行单位(部门)负责人的奖惩挂钩，并作为评价优秀部门、优秀管

理人员的参考指标。

1预算启动准备及预算启动会议召开当月，相关工作占各部门考核比重

应设定为5—10％之间；

2预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批）,相关工作考

核占部门考核比重应设定为20—30％之间;

3董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决

心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求

提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消

部门和部门负责人年度评优资格；

4其他重大责任,根据公司问责管理办法处理.

第三十五章企业预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核，

以经审批的预算作为预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间内进行考核。

对于效益指标考核的剔除因素，以及非企业本身产生的客观因素，应由各预

算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核,并报经预算管理委员会

批准后剔除。

第三十六章预算评价的主要内容包括：

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1是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制;

2是否严格执行经批准的预算；

3预算编制、执行的准确程度；

4预算编制、执行中的沟通与配合程度；

5评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经

营状况。

第三十七章对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时

性等指标.考核指标以平衡计分卡体系为基础设定，其中财务指标一般包括：

利润额预算指标、利润率预算指标、销售收入预算指标、现金流量预算指标、

毛利预算指标、费用预算指标、周转率预算指标、投资回报率指标等等.非财

务指标视各子公司主业不同在年度经营目标中分别设置，报预算委员会批准。

第三十八章考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定,对相关责任

部门、责任人进行奖惩。

第三十九章短期的（如周、月、季度)预算分析会议与经营分析会议一

般可以合并举行,并可与企业办公例会合并,主要以企管部门和财务部门汇总

各部门分析总结为主。对于半年度、年终经营分析会议和预算分析会议应专

门举行，经营分析偏重于经营计划的执行分析和非财务指标的达成情况总结，

预算分析会议偏重于预算经济指标的考查，分析各类财务指标的实现情况。

半年度和年度分析会议，各部门均须形成独立的部门分析报告，企管部门和

财务部门再形成公司的整体分析报告。

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第四十章附则

第四十一章本制度由预算管理委员会制定,报董事会讨论通过后发布执

行。

第四十二章本制度由集团财务中心牵头解释和修订。