开拓

如何开拓市场

前言:

如果找到一个有实力的经销商，我们的网络开发就会势如破竹，如果找

不到好的经销商我们就相当于将自己的疆土拱手让给了竞争对手，一旦经销

商将区域网络做成了“鸡窝矿"，再想在市场中异军突起那比登天还难！

经销商在管控自己的网络时往往是有心无力，往往面对前面开发网点,后

面关门倒闭的尴尬；所以经销商在区域市场负“树品牌、建网络、做分销”的

重大任务；所以经销商如何有效开发区域市场,搭建良好的组织平台并探索出

网络制胜的核心利器，需要完成量变到质变的历史跨越，需要完成“鲤鱼跳龙

门”的蜕变.

一．经销商市场开发的调研分析：

（一）市场调研的基本原则：

1.客观性原则：用具体数字说话;

2.科学性原则:区域市场差异非常大；

3.系统性原则:站在区域市场大局的高度全面分析市场；

（二）市场调研的重点：

1.文化背景：不同的文化背静决定了不同的消费习惯和消费习惯;

2.市场消费能力：决定着经销商的有效市场空间以及未来的发展潜力；

3.市场消费习惯：地域不同,习惯不同，消费特点也不同；

4.市场需求特点：我国东西南北的差异非常大;南方经济发达，观念超前,

创新意识强；容易接受新观念；北方相对较落后;

5.市场产品状况：

（1）竞争产品主要优势以及对方的劣势；

（2）竞争产品的价格及成本;

（3）竞争产品的品牌地位及宣传力度；

（4）竞争产品对区域市场特点的结合度，产品是否很好地满足了区域市

场的特殊要求；

（5）竞争产品的主要消费渠道,对方的主力市场在哪里？

（6）竞争产品的包装策略;

（7）竞争产品在顾客心目中的认知程度;

6.市场的渠道特点：多元化、扁平化方向发展，照准自己的主力渠道；

7.重要竞争对手状况：

8.交通状况与便利性；

9.商圈调查：500米—主商圈；1000米-次商圈;1500米-第三商圈；

（三）市场调研的一般程序：

1.基本程序：确定调查主题—拟定方案—制作表格—进行调查-资料整理

—资料分析—作出评估结论；

2.获取资料的途径：政府有关部门的普查资料；商业机构调查资料；

发放调查问卷;实地调查、统计;

3.做好市场调研对经销商做正确的决策非常重要，可有效防止“屁股决定

脑袋"。

4.实际运营中，“做正确的事情”比“正确的做事情"重要的多；

二．经销商市场开发的需求预测：

经销商需要做好区域市场的销售预测，为下一步制定区域市场拓展计划提供

目标依据;因为销售预测决定了经销商如何配置资源？如何划分区域市场？如何

设定目标体系？

凡事预则立，不预则废.根据自己的市场开发策略正确分析、预测区域市场

的需求与销售是至关重要的。

需求预测的内容:

（一）产品：

（二）总量:

（三）购买：

（四）顾客群：

（五）地理区域:

（六）时限：

（七）市场营销方案：

（八）市场营销环境：

三．经销商市场开发的拓展方略：

市场开发和拓展一定要分析自己的资源现状并制定具体的开发拓展战略。

区域市场的方略设计具体到每个经销商需要自己很好权衡利弊，因为

产品线、目标市场、客户定位、资源充足程度、市场维护和管理能力等方

面的不同，都会产生不同的划分依据和拓展战略，无法简单拷贝。同时，

经销商也可根据自己的情况将多种开发策略有机的结合起来，以达到有效

拓展市场的目的。

（一）“滚雪球”拓展战略:

开发市场就如同打仗,如果兵强马壮,装备精良，而且军队士气较高，

就可以采用“攻占战略要地”的方法打入敌方心脏;如果人员少，队伍弱，

而且敌我力量悬殊，就不能“自己找事往枪口上撞”，而是首先要建立自

己的“根据地”，要通过“根据地”先生存、再发展、再反击。“滚雪球”

战略理论和以上军事理论有异曲同工之妙.

“滚雪球”战略介绍:

(1）目标区域市场的“滚雪球”拓展战略是经销商最常用的一种策

略，即在现有市场的同一地理区域内，采取区域内拓展的方式,

在开发了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。

（2）操作方式：具体来讲,这种战略的拓展以某一个地区目标市场为

经销商市场拓展的“根据地"或“大本营"，进行精耕细作,把“根

据地”和“大本营”做大、做强、做深,并成为经销商将来进一步

拓展的基础和后盾。在“根据地”市场占有了绝对优势和绝对稳

固之后，再以此基础向周边领近地区逐步滚动推进、渗透，最后

达到“星星之火,可以燎原”，占领整个市场。

(3）战略特点:这一战略在市场操作时比较稳健、有序，最关键的是

经销商能将自己的有限资源集中到最需要开拓的市场上去，避免

战线拉得太长，摊子铺得太大，导致经销商的后续支持不到位而

出现较大的市场波动和损失。

（二）“采蘑菇”拓展战略:

与“滚雪球”战略不同的是，“采蘑菇”拓展战略则是一种跳跃性的拓

展战略。经销商开拓目标市场的先后顺序通常是遵循目标市场的“先优后

劣"的原则，而不管选择的市场是否领近，即首先选择和占领最具有吸引力

的目标地区市场，采摘最大的“蘑菇”，其次选择和占领对企业有吸引力的

地区市场,即采摘第二大的“蘑菇”，不管这个市场和原来的是否领近。

具体措施：这一战略其实就是一种优先抢占“黄金市场"的运作策略,

一般比较适合知名度较高的中高端品牌，同时要确保资金、人力、市场支

持策略的有效匹配,对经销商而言，可以和上游的品牌运营方联合制定具体

的市场拓展策略，同时将品牌运营方的资源和经销商的资源有效的整合在

一起，快速抢占、优先确立自己在区域市场中的强势竞争力。

(三)“化整为零”拓展方略：

将某一区域市场分成若干块相互关联的“战区”，每个“战区”再分成

若干相互呼应的“战点”，又可连成若干紧密项连的“战线”，梳理市场脉

络，突出重点，抓住关键，带动全局，尤其是代理几个省份的大区经销商

就更要认真分析和研究。

具体的措施:“化整为零”的战略一定要突出市场拓展的灵活性,每个

战区的统一部署和协调性，因为这一战略需要依靠有效的协同作战才能取

得整体市场的启动，所以经销商一定要取得每个区域的切入点，然后再通

过每个切入点同时带动市场全面辐射。例如：河南经销商可以将市场整体

划分豫南、豫北、豫东、豫西四个战区,然后将洛阳、濮阳、洛河、信阳作

为四大核心战点首先开发，然后通过四个战区的联合统一作战，将市场快

速连片,从而对整个河南市场产生良好的辐射效应。

“化整为零"的战略是一种典型的以少胜多、以弱胜强的战略运作方

法，但需要经销商具有很强的市场掌控能力以及资源整合能力，发挥每个

战区的同步效应，进而达到战略开发的目的。

(四）“撒网开花”拓展战略：

撒网战略是经销商在拓展起目标市场时,采用到处撒网,遍地开花，向

各个市场同时发起进攻，对各个市场同时占领的方式。撒网战略具有极大

的市场拓展威力，可以在非常短的时间内达到同时占领各个市场的目标。

但是，这个战略成功的条件却极为苛刻，在众多市场同时展开营销，各个

地方都要建立自己的销售渠道，常常伴有广告“地毯式的轰炸”，所以所需

资金显然非一般经销商所能承受;另一方面，每个市场必须派出精干的营销

策划、销售管理人员和业务代表，因此，经销商必须要有一支庞大并且经

验丰富的营销队伍.

同时，经销商在多个市场发动进攻，无论是自己开山修渠还是借鸡生

蛋，都可能遇到许多意想不到的情况和难以控制的市场混乱，所以，如果

没有极强的协调控制能力，则经销商难以应付同时发生的各种意外情况。

国外很多品牌进入中国市场时经常使用这个战略，因为对方的战略定

位清晰，市场策略组合到位，而且很多是抱着“先赔钱培育市场，后获大

利"的心态来运作，充足的资源能保障长期支撑其战略的高效运作。作为经

销商如果采用这一策略,一定要对自己做一个客观的评估并做出短期内没

有市场回报的打算,最关键的是需要考虑自己的团队建设,综合实力能否支

撑这一战略.

（五）“点面呼应”拓展战略:

各战区的布点尽量以某一中心城市为中心,以物流一日内到达客户的

距离半径进行点面整合，使之成为辐射状、同心圆形、扇形或三角形等市

场格局.

例如湖北市场，西线战区可以以荆沙为中心,北连荆门，南接湘北，东

抵仙桃、潜江，西至宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西部，这样就

可以形成一大一小呼应的两个三角形格局。

同时，这种观念用于市场开发，可有效克服空间衰减效应，极大的促

进市场开拓.

传统的经济理论认为，离经销商总部所在地的距离越远，运费越高，

价格越高，从而导致销量下降；同行业之间的竞争，以经销商总部所在为

中心，随距离的增加而减弱，从而逐步形成一个圆形市场区域.由于圆形市

场区域之间存在空隙，就会被挤压，出现重叠的市场网,最后出现六角形的

市场区域结构。

但从实际看，许多企业的市场占有率，除了绝对占有本地区域市场外,

经常在远离本区域的其他地区，也有很高的市场占有率.

所以，除了因距离增加导致运费价格增加这个因素外，非距离因素的

差异也是导致经销商争夺本地区以外市场的关键，而在非距离因素中,最关

键的则是经销商派驻在各区域市场的经理或督导人员的管理能力。

(六）“保龄球”拓展战略：

保龄球运动的特点：各保龄球瓶之间存在一定的内在关联，只要恰当

的击中关键的第一个球瓶，这个球就会撞到一大片球瓶。

经销商在拓展市场时同样可以运用这种方法。要占领整个目标区域市

场，首先攻占整个目标市场中的某个“关键市场"—第一个球瓶，然后，利

用这个“关键市场”的巨大辐射力来影响周边广大的市场，以达到占领大

片市场的目的。这种市场拓展战略我们称之为“保龄球”战略，当然，这

是一种“先难后易”的市场拓展策略。

关键市场往往是商家必争之地，要攻占战略市场要点，必须耗费大量

的财力和人力，但一旦占领，其他市场就“横扫千军如卷席”了;显然，这

是实力较强的经销商才能选择的战略.

（七）“农村包围城市"拓展战略：

和“先难后易”的“保龄球"战略相反,这是一种“先易后难”的市场

拓展战略。即首先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量,并对重点市场形成

包围之势，同时对中心城市形成一种无形的影响,等到时机成熟时，一举夺

取中心城市.

对于中小型经销商来讲，首先选择进攻最难的中心城市，欲速则不达，

成功的可能性很小。企业这时候还不如选择较易攻占的周边市场,一方面积

蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中心城市给予潜移默化的影响。在

实践中，“农村包围城市”战略实施常常伴随着“时空间断法”的运用。经

销商在包围占领周边市场同时，会对中心市场进行一定的广告宣传,但是却

没有产品跟进,有意造成市场空缺，让销售和宣传有一段时空间断，令消费

者由好奇而寻觅,由寻觅到渴望，形成消费势能的递增蓄积,犹如大坝之于

江水，人为制造水位落差，最后形成万马奔腾之势,为一举占领中心市场提

供良好的基础。

“农村包围城市”的战略比较适合知名度比较低的二、线品牌，也是

一种避实就虚，以点带面，逐步渗透的市场开发战略.例如:当经销商无法

占据某重要的地级市场时，可以首先占据该地区下辖的县级市场,逐步形成

环形包围圈，然后集中兵力一举拿下.

（八)“以线穿珠”拓展战略:

在完成初步开拓市场工作以后,经销商不可避免的会遇到如何建立营

销网络的问题,老练的经销商会以接近艺术的手法,开拓完美的网络结构。

其中比较典型的是“以线穿珠"法，即以战区内或战区之间的交通干线为主

线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。

对于经销商而言，网络结构是影响经销商市场效益的关键。布局合理，

就能确保店铺之间形成良好的市场辐射效果,所以经销商如何通过首先占

领交通要塞的骨干市场，进行通过骨干市场的相互连接，形成市场资源有

效配合的市场网络就非常重要。好的市场结构不但能有效地调动市场资源,

而且节省物流成本，降低整体市场的投入.

四．经销商市场开发的整体布局：

“生存第一，发展第二”，这是一种旨在利用有限的空间创造局部优势，

赢得较大市场分额，从而有效的抵御对手的竞争攻势，保存并壮大自己的市

场策略,是经销商竞争取胜的一把利器。

经销商开发区域市场前,首先要对区域市场排兵布阵，全面统筹，要系

统规划区域市场.但在实际操作中，大多数经销商在开发区域市场时，尚未

建立赖以生存的根据地—明确而稳定的区域市场，就去拓展整体市场。其拓

展市场的活动即无明显的思路、策略，又无具体可行的措施和方法，随意性、

盲目性很强。这种行为表现在产品销售上有两种倾向：其一，“蜻蜓点水”

式的“游击战”—哪儿能销就往哪儿销，能销多少销多少；其二，“撒胡椒

粉"式的“全面出击”—广泛撒网，遍地播种，力求“广种厚收”.

上述做法或许能在某种程度上实现一定量的销售额，但其弊端是显而易

见的：一无明确的区域市场目标，无异于大海上行船没有清晰的航向，难以

实现经销商的各种经营指标；二无稳定的市场根据地，缺乏强有力的市场依

托，难以形成竞争优势,终会导致石达开式的结局。这是一种急功近利或贪

大求全的非理性营销行为，对经销商整体发展极为有害。

市场经济实质上是竞争经济。作为攻城略地的区域经销商而言，要想在

强手如林的同质产品市场竞争中求得稳健发展，必须先建立赖以生存的根据

地-明确而稳定的区域市场.经销商应根据自身规模、能力和总体战略布局，

有效采用“创造区域局部优势”的市场策略，建立稳定的市场根据地和强有

力的市场依托，在某几个区域市场内提高市场占有率，赢得较大市场份额。

实施区域市场的一般做法是细分区域市场，准确选择和确定目标市场。

所选区域目标市场一般应具备市场容量和潜力较大、区域优势比较明显，竞

争态势比较明朗、营销资源对等等条件。区域目标市场可分为准入市场、首

选市场、重点市场、中心市场等.目标市场确定后，经销商须明确市场定位,

形成明晰的区域市场推广战略方针，实施灵活多样的营销策略。

（一）打造“聚焦眼球”的旗舰店：

1.真正完整传递品牌信息的是店铺:在区域市场中，加盟商一般会到中心城

市或省会城市来选择品牌,所以在品牌专卖店最集中的商业区开一个规

模较大的旗舰店,作为战略要点是非常重要的.

2.旗舰店是很好的样板市场，具有很强的市场带动效应，而且能让加盟商

直观有效地感受其产品和服务。最主要的是经销商在经营旗舰店时，可

快速的研究出一套终端运营与管理的“秘密武器”，从而为产品订货、终

端管理、顾客消费行为研究提供很好的载体。如果经销商能在黄金口岸

找到集“零售卖场、行政办公、商品存储"为一体的综合性写字楼的话，

单就店铺的规模就让加盟商感受到经销商的实力.

3.如果经销商连自己的旗舰店经营不好，又如何能吸引你的加盟商呢?如

果连经销商自己本身都不敢投资旗舰店，又如何能让加盟商感觉能跟你

赚钱呢？一般情况下,经销商敢投资，加盟商才敢跟随,成功的旗舰店就

是最好的例证。

4.为此，经销商首先应将建立旗舰店这个“样板工程”提升到一个战略高

度来审视，要做到可延展性、可复制性，要拿出做经销商品牌的精神去

经营样板市场。旗舰店是很好的样板市场，是提供加盟者参考并模仿的

一种运营模式。

(二）“金银三角”直营把控：

1.每个区域市场都有自己的金三角和银三角市场。所谓金三角市场就是区

域当中最具活力、最具市场影响力、最具销售力的骨干核心市场，这些

市场一般呈现的状态是经济繁荣、交通位置处于区域市场枢纽、品牌竞

争激烈、而且都是各商家竞争的战略要地.银三角次之.

2。金银三角市场直营店与加盟店的比例为3：7。

3。直营控盘一定要选择战略市场操作，因为区域市场一旦做大，也符合

“二八法则”，也就是20％的核心骨干市场的销售量占总销售量的80％。

而经销商选择的直营市场往往就是骨干市场中的战略市场，也就是未来

经销商的“高产区”。也许网络销售总额的80%就是20％的直营店完成的。

4。如果金银三角市场一旦交给加盟晌操作，很有可能以为投资不到位或

者管理滞后导致整个市场的“一盘棋”的战略无法继续前进。直营控盘

虽然掌控能力强、收益比较好,但这种方式投入大、周期长、管理难度高，

而且容易将加盟商置于竞争的对立面.对此经销商和加盟商可以探索合

资、参股、合作经营的方式，从而将双方的利益绑在一起，达到双赢互

利的效果.

(三)占据百货公司制高点：占据百货公司制高点是抢占市场资源的一种很好策

略，对中高档品牌来说，进好的百货公司是品牌的象征。

（四）快速搭建加盟网络：

加盟网络的密度和深度直接影响着产品的销量。密度和深度是从水平和

垂直两个方面讲市场覆盖的:密度指产品覆盖辖区内的多少个市场；深度

指向市场铺货渗透的层级，即向辖区内流通环节的哪一级加盟商或用户

服务。

（五)解决好直营店和加盟店的矛盾：