竞争管理

竞争战略中的组织间成本管理

随着企业面临的竞争环境日益加剧，很多企业都把成本削减

作为增加企业经济效益的有效手段。就目前企业的实践来

看，不少企业选择了压低上游供应商的采购价格，选择低成

本的供应商，认为原材料成本的降低可以达到很大的成本削

减，这种观点在企业实践中广为应用。但是这种原材料成本

的降低大都并且只能通过和供应商谈判，利用规模采购方可

实现，并且成本降低空间有限，而实际上，企业还可以通过

和供应商合作，通过改变产品设计或在产品的功能、价格和

质量之间选择一个有效的均衡点来达到降低成本的优势，这

就是组织间的成本管理。

迈克尔.波特认为企业可以采取的战略可以有三种：低

成本战略、差异化战略和目标集聚战略，且企业选取的战略

不同，其成本管理的侧重点也便有所不同。20世纪90年代，

我国企业中邯钢可称为是执行低成本战略的典范，其提出的

“模拟市场核算，实行成本否决”曾经对我国很多企业产生

了非常深远的影响。但是随着经济的发展，人们对企业、组

织等经济效率问题研究的日趋深入，当我们再次提到企业战

略的时候，思考的角度应该是不仅局限于迈克尔?波特所提

到的三种战略，因其只是侧重于单个企业所实施的战略，而

没有考虑到企业与企业之间的关系问题，而在日益重视供应

链和价值链的今天，企业的战略也应该突破单个企业的界

限，而实现供应链上下游企业的整合，追求企业联合经济效

益最大化，我们将这种追求企业之间联合经济效益最大化的

企业战略称为竞合战略。组织间成本管理就是伴随着竞合战

略的出现而产生和发展的。在实施竞合战略过程中，组织间

通过相互间的共同努力来减少信息不对称和契约不完备所

引发的成本，以达到降低成本的目的。因而竞合战略的出现

和推广必然使得企业更加关注和推行组织间的成本管理。

那么，在竞合战略下，企业如何实行成本管理来达到战

略目标呢？可以很明确的说，竞合战略既然已经跨越了组

织，达到了组织间的联合，那么，与之配合的企业成本管理

技术，也应该突破组织界限，通过合作达到企业与企业之间

的联合成本削减。以丰田公司的目标成本管理为特色的日本

已经有众多企业进行组织间成本管理，并且取得很大经济效

益的成功案例，管理会计学家库珀就曾对日本企业的这种实

践做过调查研究，并且将这种跨越企业边界的成本管理技术

称为组织间成本管理。

我国企业现在已经开始意识到供应链的重要性，并且想

借助企业间的联合达到成本削减的目的，而非单纯是从压低

供应商的价格来降低成本。那么，企业在实践中，究竟可以

采用哪几种组织间成本管理技术呢？这些技术给企业带来

的成本削减是否相同？我们借助库珀的案例研究来说明组

织间成本管理的具体操作模式，库珀在对日本企业进行调查

研究中发现，根据关联企业产品设计变化程度的大小不同，

企业在实践中可以采用以下三种组织间成本管理模式：

第一种模式是对产品的功能、价格和质量做出权衡，选

择性价质的最优契合点，即是尽量以较低的成本来达到产品

所必需的功能和质量。这种技术的核心和关键就是进行价值

工程分析，即供应商和卖方之间进行协商，双方对产品必需

的性能和质量、双方能够接受的价格进行商讨，做出权衡，

力图以较低的成本来达到合理的功能和质量。举例来说，当

供应商确定一个项目的制造成本将要超过目标成本时，为了

达到目标成本，就必须放宽对项目的功能和质量要求。一旦

确认了有放宽产品功能和质量的必要性，供应商就会和卖方

召开会议，或者是双方的设计团队共同讨论如何降低产品的

功能和质量，以达到目标成本。

在这种方式下，组织间的成本管理通常发生在产品设计

阶段，可以分几个阶段进行：第一个阶段，公司首先确认其

目标成本和产品的基本功能，然后逐一分解成本并将其与目

标成本进行对比，当分解后的成本可以接受时，便将信息传

递给客户以得到支持。第二个阶段，在得到客户支持或同意

后，公司开始设计产品并且重新测算产品的成本。如果测算

的产品成本超过目标成本，即需要进行价值工程分析，寻找

可以改变产品设计的方式如改变产品的规格和外观等，以达

到目标成本。第三个阶段，工程师进行下一轮的成本估计，

如果设计可以被接受，就进行产品分析以确认其是否达到质

量要求。当三个阶段的设计均完成后，公司就可以进入大规

模的产品试制阶段。有时，公司大规模投入生产前还有必要

进行第四次设计。上述这种组织间成本管理方式需要明确的

一点是：性价质之间的权衡是价值工程的产物，但是它可以

在设计阶段的任何时间进行。因为这种方法是发生在大规模

试制之前，是在性价质之间进行权衡，通常只涉及适当的规

格变化，只可以解决相对较小的成本超支问题，如果成本需

要削减很大的数额，就需要选用其他的方法。

第二种模式是企业和供应商共同进行组织间的成本调

查，并重新设计供应链。即企业和供应商共同派出设计团队

对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的

可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。这种方法指

的是无论公司处于供应链中的哪一个环节，当其产品成本达

不到目标成本的要求时，且第一种技术(即上述的性能-价格

-质量之间权衡)不能有效地解决成本削减的目的时，就可以

使用组织间成本调查，根据调查结果决定对供应链上的各个

环节进行重新设计，如改变厂区布局或作业位置等，以使得

从原材料到最终产成品之间的所有工序均属有效工序，剔除

那些无效并且对成本产生不利影响的工序。这种技术可以将

成本削减扩大到整个供应链的各个环节，充分利用供应链上

所有制造技能的优势，避免了重新设计产品及其设计工艺

等，也可以通过改变供应链中作业的位置以使得作业能够通

畅地衔接。同第一种方法相比，这种方法显然会导致更多的

设计工程师之间的互动，以及供应链设计的改变，偶尔还要

改变终端产品规格。但是同第一种方法一样，最终产成品的

基本设计仍然相对固定，没有发生较大改变。

第三种模式是通过增加供应商拥有的改变设计的权限，

而实现成本削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计

权限，通过供应商参与产品设计或改变产品设计来达到成本

降低的目的。这种方式的优点是：首先，它增加了供应商的

技术人员可以针对客户提出的要求，提出相应解决方案的的

时间；其次，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的

最佳利用。在实践中，改变供应商设计的权限企业可以采取

两种方式：一种是供应商和买方的技术团队独立运作；另外

一种是供应商和买方的技术团队一起工作，共同设计最终产

品。这两种方式的选择取决于供应商和买者之间的紧密结合

能够带来的收益大小程度如何。如果这种结合带来的价值很

高，则公司会选择让自己的设计团队和供应商的设计团队一

起来设计产品，否则，他们会让自己和供应商的团队各自独

立运作。独立运作的主要好处在于供应商可以将其自己的产

品研发项目同买方分开，而共同设计的好处是让双方的设计

团队在研发设计的早期就共同合作，以便设计出最终的产

品，并找到可以达到目标成本所要求的产品的功能和质量，

这种共同设计达到的功效有时会大大高于各自独立工作时

所达到的功效。

实践中企业可以运用上述三种组织间成本管理方式来

达到成本削减。但是三种方式可以导致的成本降低水平不

同，因而公司在采用组织间成本管理时，可以针对成本削减

的目标大小，在三种技术之间进行选择，以达到成本削减的

目的。

相信如果我国企业通过加强和供应商的合作，而非简单

的压低采购价格，通过实施组织间的成本管理，而非仅仅将

成本管理局限于本企业内部，必然会给企业的成本带来更大

程度的削减，实现更大的经济效益。

应该说，组织间成本管理技术如同其他我们所熟知的责

任成本、标准成本一样，其使用会受到环境和组织等因素的

影响。组织间成本管理技术也只有在和其所处的环境相匹配

时，才有可能达到其所希望的经济后果，改善企业的业绩。

这就要求企业在考虑是否可以采用、或者是采用何种组织间

成本管理技术时，一定要对组织间成本管理的影响因素有一

定的了解。在实践中，因为组织间成本管理跨越组织界限，

因而买方和供应商之间的设计依赖程度、资源共享程度、供

应商参与程度高低、双方承诺程度、激励机制以及保护机制

等因素都会影响到组织间成本管理技术的采纳与否，也会影

响到组织间成本管理技术的使用程度。所以企业在决定选用

组织间成本管理技术时，应该结合自己和供应商所面对的内

外部环境，做出合理的选择。