网点转型

银行点转型心得体会

银行点转型心得体会1

随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户

消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主

的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经

成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客

户联系最紧密的营业点无疑成为重中之重。

国外银行的营业点转型从上世纪90年代就已经开始，英国

的巴克莱银行率先在同行中启动了营业点的大规模转型，开始放

弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型点建设架构，转变为开放

式销售低柜为中心的销售型点建设架构，这种转型的背后是对营

业点在银行业销售体系中定位的变化。

国内银行业的点转型从__2年开始就已经有银行进行了局部

的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的

顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国

内最早的银行点销售化转型的经验。

在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规

划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行

的营业点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参

考。

银行点转型心得体会2

对于银行点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并

不陌生。如今的国内外金融经济形势已经发生了改变，中国银行

业竞争日趋激烈，银行点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更

是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型点向

服务营销主导型点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对

构建点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行点必须主动的

适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得

越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘

汰。南通各家点就已经开始步上了转型的轨迹。

在我看来营业点转型主要分为几下几个方面：

一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查

3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升

二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2点产

品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机

会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3

客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分

三、现场管理：1点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚

简约、舒适、温馨，点空间布局更强调功能分区，明显区别于传

统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。

2点现场如何做好营销陈列3营造点现场氛围

南通中信银行几个点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与

传统模式相比之下，有了质的变化。转型以来，本着中信的文

化底蕴，开始了对点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标

示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由

此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界

一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社

会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜

员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自

己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考

虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了

中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指

引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直

观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指

引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是

要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是点

转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关

键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支

行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，

引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”

转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，

作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，

客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在

为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销建

行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务。

零售点转型项目的每一个细节都逐渐深入我行人心。看到我

行的转型取的的成绩。我应该自省自查努力工作，在本职工作做

好的同时，我要积极思考问题、解决问题，为我行在从点转型到

战略转型工作中献计献策。

银行点转型心得体会3

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户

对于银行点的不满和期望，以及点运营效率低下等因素都迫切要

求中国银行业对现有点进行转型。邮储银行为全面提升营业点优

质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理

经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事

低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制

能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定点转型培训重点和方向，确定培训对

象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理

念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体

素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售点销售能力

和客户满意度，实现点功能全面转型的根本转变，主要采取了以

下几方面措施：

1.加强领导。

点转型的最终目标是要实现点功能的提升，实现点功能由原

来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进点转型作

为提高员工满意度和客户满意度，提高点的营销服务能力和核心

竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工

作来抓。对点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为点

转型提供科学依据。

2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇点、整合县

城点、优化城市点”的思路，合理调整点布局，提高点的创效能

力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础点和自助点进行建

设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务点。各部门

要对点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,对

执行不力的要严肃追究责任，以确保点标准化建设的质量和效

果，通过点形象建设工作促进点功能的.提升。在发挥点布局优

化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，

要与点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳

动组合优化、点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型

过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的

教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型

的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落

实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对点营业

环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进

行全面监管，督促点整改，巩固转型效果。

4.完善措施。

通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从

上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信

息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。确保我行点

转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范点的

服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产

品销售能力，提升客户满意度。从而提高点功能的全面转型，实

现企业经济效益的稳步提高。