你的知识需要管理

知识管理的１０项原则

在过去两年间，我与知识管理领域的机构共事。其中一些机构致力于这个主题已有多年，但只是

最近才认识到，它们是在管理知识。更常见的是，知识管理这个主题只是最近才出现在这些机构中。

但是，经验和教训已足够多，因而我们能够开始阐述和讨论某些原则和经验法测。

一、知识管理的代价高昂

知识是一种资产，但其有效管理需要投入其他资产。许多特定的知识管理活动需要投入金钱或劳

动力，这些活动包括：

知识获得，即创建文件并把文件输入电脑系统；

通过编选、组合和整理，给知识增添价值；

开发知识分类方法，并标示对知识的新贡献的特点；

发展信息技术基础，实行知识分配；

就知识的创造、分离和利用对雇员进行教育。

虽然很少有公司计算知识管理的成本，但仍有一些定量估计。巴克曼实验室公司的巴克曼

（n）估计，他的公司将其收入的7%用于知识管理。麦金西公司长期以来具有将其收入的

10%用于发展和管理智力资本的目标。

但是，虽然知识管理是代价高昂的，显而易见的反驳是，不进行知识管理的代价甚至更高昂。无

知和迟钝的代价是什么？忘记关键的雇员知道什么，不能迅速回答或者根本不能回答客户的问题，或

者根据错误的知识作出糟糕的决定，这会使一个组织付出多大的代价？一个组织在确定质量的价值

时，必定会确定质量低劣的产品和服务的代价，同样，如果我们希望评估知识的价值，我们会尝试衡

量无知的代价。当然，这种评估可能导致政治问题，但这是知识管理的另一个原则。

二、有效的知识管理需要人员和技术的结合

《商业周刊》在最近一篇有关人工智能的文章的标题中宣布，“能思考的电脑几乎已出现……能

象人类一样进行推理的人工智能的最终目标已近在咫尺。”对管理人员和专业技术人员来说，阅读1995

年的这条大标题可能产生一种似曾相识的体会，自1950年代以来，他们就听说了基于机器的知识。

但事实是，希望有效地管理知识的公司今天需要大量人力。人非常善于某种类型的活动，而电脑非常

善于其他类型的活动。

人或许是索价高昂和心地不良的，但他们十分擅长某些知识技能。如果我们致力于了解知识，在

更广泛的背景下解释知识，将知识与其他类型的信息结合起来，或者将知识的各种无组织形式综合起

来，人是受欢迎的工具。这些都是我们所擅长的知识任务的类型，我们应该被用于这些目的。

另一方面，电脑和电信系统擅长不同类型的事情。就获得、改变和分配结构十分严谨但变化迅速

的知识来说，电脑比人更能干。对根据结构不那么严谨的文字和视觉知识履行这些相同的任务来说，

电脑越来越有用虽然仍有点笨拙。但事实上，大多数人在需要有关在某个特定知识领域内正在发

生什么的丰富描述时，仍不去求助于电脑。

三、知识管理的高度政治性

“知识即权力”并非秘密，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是一项高度政治性的任务。

既然知识与权力、金钱和成功有关，那么，知识也与游说、阴谋和密室交易有关。如果围绕知识管理

的倡议没有政治活动，这清楚地表明，该组织已认识到，没有什么有价值的东西正在发生。

四、知识管理需要知识管理者

诸如劳动力和资金等关键的企业资源具有专用于知识管理的实际的组织职能。在公司内的某个群

体对知识管理工作负起明确的责任之前，知识不可能得到良好管理。在这种群体可能履行的任务中，

有收集知识并为知识分类，建立面向知识的技术基础，并监督知识的利用。

若干专业服务公司已经具有适当的知识管理作用。麦金西公司、安德森咨询公司、安扬会计师事

务所和普赖斯?沃特豪斯会计事务所全都拥有适当的“主要知识官员”。巴克曼实验室公司为其“信息系

统”部门重新确定方向，使该部门成为知识管理者，而且，现在把该机构称为知识传递部。惠普公司

在该公司产品程序内建立了一个知识管理小组，在其电脑系统销售部内建立了另一个知识管理小组。

知识管理职能可能在组织内部引起怨恨和忧虑，如果该组织致力于收集和控制所有知识。这种组

织的目标应该只是帮助其他人对知识的创造、分配和利用。而且，知识管理者自身不应该通过其言语

或行动暗示，他们比其他任何人更“有知识”。事实上，惠普公司的一个知识管理人员认为，这种角色

最重要的资格是“无私”。

五、知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系

如果知识管理为知识创造一种将支配知识的收集和分类的等级体系模式或结构，这是诱惑人的。

但是，大多数境况较好的组织听任知识市场运作，只是提供和反映其客户看来需要的知识。

听任市场运作意味着知识管理者尝试使知识变得尽可能地吸引人和可理解，接着观察需要使用哪

些具体条件，才能获得哪些知识。例如，明尼阿波利斯的特尔特克公司管理着一个由外部专家组成的

知识网络，在该公司，需要专家指点的客户不太可能始终使用与专家们正在描述其工作时使用的同样

的术语。把客户需要与可用的专家意见联系起来的职能，是利用特尔特克公司的在线检索系统“知识

窗”完成的。“知识窗”实际上由3万多条技术术语组成的一幅图表或一册辞典。维护“知识窗”的是若

干专职的”知识工程师“，他们每月为该资料库增添500至1200个新概念，同时移走过时的概念。

每条技术术语具有首选的用法和若干可能的同义词。特尔特克公司的目的是，资料库中保存的术

语正是客户使用过的术语。因此，这些知识工程师每天收到一份术语清单，清单上的术语都是特尔特

克公司的知识分析家或者直接进入资料库的客户在资料库中没有找到的。许多不成功的检索者都是拼

错了词汇，但确实找不到的术语被加入了资料库。

直至最近，特尔特克公司管理知识的方式仍是等级体系式的，而不是辞典式的。该公司以前的资

料库被称为“技术树”，这棵“树”有若干关键的知识分支，包括科技、医学、化学等等。然而，客户和

特尔特克公司的知识分析家都发现，难于通过这棵“树”，新术语往往被加在这棵“树”的不适当的层次。

特尔特克公司已发现，辞典式方式更令人满意得多。这种方式真实反映知识世界，而不是按特定模式

塑造知识世界。

六、分享和利用知识往往是不自然的行为

如果我的知识是一种宝贵的资源，为什么我应该与人分享？如果我的职位是创造知识，为什么我

应该利用你的而不是我的知识，从而将我的职位置于风险之中？如果知识得不到分享或利用，我们有

时会感到惊讶，但我们可能较为自在，因为知识管理者认为，隐藏我们的知识并疑惑地看待来自他人

的知识，这是天生的倾向。使人们的知识进入某个系统以及从他人那儿寻找知识不仅是凶险的，而且

也是艰难的努力因此，为了承担这种工作，我们必须具有高涨的积极性。

如果知识管理者接受这个原则，我们可能不会把分享利用知识当作理所当然的事。我们不会认为，

使信息变得可利用不一定会导致信息的利用。我们可能认识到，分享和利用必须通过传统方式得到鼓

励例如，业绩评价和补偿。

已有一些公司开始就知识分享和利用对员工进行评价和奖励。连花发展公司现在是国际商用机器

公司的一个分公司，在对其为消费者服务的职工进行总的业绩评价时，使知识分享占了25%的份额。

巴克曼实验室公司以在某个渡假胜地举行年会报偿其100名最优秀的实施知识分享的员工。ABB公

司对管理人员的评价不仅依据他们所决定的结果，而且还依据在决策过程中所使用的知识和信息。

七、知识管理意味着改进知识利用过程

处理和改进一般的知识管理过程是重要的，但知识是在为数不多的特定的知识动作过程中得以产

生并得到集中的利用和分享的。这些特定过程因公司和行业的不同而不同，但它们包括市场研究、产

品设计和开发、甚至诸如定价等与交易更有关的过程。如果在知识管理中能出现实际的改进，这种改

进必定出现在这些关键的经营过程中。

两所大学和我本人对25家试图改进知识运作过程的公司进行了研究。我们发现了面向创造（即

研究）、组合（公布）和应用（系统发展）知识的过程。一般说来，最有效的改进方式处于对这个过

程的自上而下的“重新策划”与自主的知识员工的自下而上的计划之间的某个中间地带。具有创造性的

知识员工需要较少的自上而下的干预，而知识应用过程需要更多一点的自上而下的干预。然而，就对

一些公司的重新策划而言，努力对这些公司进行的调查已证实，任何类型的知识动作过程都很少涉及

主动的改进行动。

八、知识使用刚刚开始

如果知识使用已很充分，那么，美国的图书馆外面将排起长队。使用是重要的，但成功的知识管

理还需要关注和参与。有人说，关注是信息时代的通货。

为了使知识消费者关心知识，他们必须成为不仅是消极的接受者。通过向他人总结和报告知识，

通过基于知识使用的角色扮演和游戏，以及通过与知识提供者保持密切的相互关系而获得知识，能够

实现更主动地关注知识。如果接受知识是不言而喻的事，这一点就特别重要。

一些公司已开始帮助其管理人员和雇员使用知识。宝丽来公司一个部门的信息经理林德

（）与一名维修部主任合作，为部门经理和专业技术人员创造一种“军事演习”式的练习。参加

者进行市场研究，接着扮演竞争对手或宝丽来公司的角色，向消费者作销售介绍。这种面向销售的练

习获得巨大成功，目前宝丽来公司正在对将信息使用方式用于其他类型的知识进行评估。丰田公司和

尼桑公司都把汽车设计人员派往美国，通过结交特定的消费者群体获得不言而喻的知识。

九、知识管理永无穷尽

知识管理者可能觉得，只要他们能够有控制地获得其组织的知识，他们的工作就完成了。然而，

知识管理的任务是永无穷尽的。与人力资源管理或金融管理一样，永远不可能有知识得到充分管理的

时候。

知识管理永无穷尽的一个原因是，所需知识的类型始终在发生变化。新的技术、管理方式、规则

问题和消费者关心的事层出不穷。公司不断改变其策略、组织结构、以及产品和服务的重点。新的管

理人员和专业技术人员对知识有新的需要。

知识环境中的这种迅速变化意味着，公司不应该在反映某种特定的知识环境或者在使这种环境模

式化方面花费大量时间。等到它们完成这种工作时，这种环境可能已不再存在。而且，对知识环境的

描述应该是“迅速的和不遗余力的”。

十、知识管理需要知识契约

尚不清楚的是，在大多数组织中，是谁目前拥有或曾经拥有雇员的知识的使用权。雇员的知识是

否能被拥有或租用？雇员头脑中的所有知识是否都是雇主的财产？文件柜或者电脑驱动器中的知识

又如何？当顾问们提供咨询时，他们的知识属于谁？外请的雇员情况又如何？具有处理这些问题的政

策的公司寥寥无几。

许多公司都把雇员的知识至少在上班时间获得的知识当作本公司的财产。然而，若干社

会变化使这种做法变得更困难了。雇员更迅速地流向新职位和新组织；工作生活与家庭生活之间的区

别变得更短暂，而且，应急的临时员工变得更多。在任何情况下，很少有公司能很好地获得或引证任

何雇员以往的知识。如果知识确实正在成为组织中一种更宝贵的资源，我们有望见到对知识管理的合

法性的更多关注。增强了的知识管理的最大问题或许是，知识管理将引起律师人数的增加。知识产权

法已经是司法职业方面发展最快的领域，并将更迅速地发展。

小结

正如人们能够很容易地从这些原则中推断的，在组织中对知识进行管理将导致各种新问题。而且，

这种主动行动将面临抵制。知识管理是与美国社会的趋势背道而驰的；我们更喜欢电视而不是图书，

更喜欢直觉而不是研究，更喜欢实用主义者而不是理论家。自从美国立国以来，就存在一种反知识的

方针，在组织中对知识的认真追求将受到这种方针的挑战。

但是，现在新的国界是在我们心中。随着免费自然资源和廉价劳动力的接近枯竭，商业优势的未

被使用的最后资源是组织中人们的知识。知识管理目前尚处于初期阶段，即使上述原则和经验法则也

将引起相当大的争议。好消息是，一个公司在管理知识方面所做的几乎一切事情，都将是向前迈出了

一步。