人才培训

企业人才培养方案(10篇)

企业人才培养方案第1篇：

为建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理

开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为

公司持续快速发展供给人才资本支持，特制定本方案：

一、培养目标

坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，

即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域

其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人才。

二、培养对象

XX公司中层管理人员后备人选。

三、培养周期

一般为1-3年。

四、培养原则

1.循序渐进的原则

2.研究与工作相结合的原则

3.注重发展潜力，重在培养提高

4.备用结合、动态管理的原则

5.分级分类管理、突出重点原则

五、培养职责

公司领导班子负责确定后备干部候选名单，审批培训计划，

最终审核培训效果评估，提拔后备干部。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培训计划的制定，

如在职培训、岗位交流、培训效果评估等的实施和监督。

各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责

协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展

进行指导。

六、培养方法

(1)定期业务培训

1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理

技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个

月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数

1500字以上。

2.人力资源部每季度指定两门网络大学课程，要求储备人

员和现有中层领导进行网络研究。同时要求储备人员根据个人

晋升需求选择两门网络大学课程进行研究。每隔一个月向人力

资源部提交上一季度的网络大学研究心得，1000字以上。

3.人力资源部每年组织相关专业部门选择2-3个书箱或视

听资料，储备人员和现有中层人员自学或集中研究。提交研究

心得，在规定的研究时间后一个月内提交给人力资源部，字数

1000字以上。

4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及

研究资料，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻

辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后

备人员的研究情景及综合本事提升情景进行评估。

（二）负责专项工作

有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性强

的实际工作，让他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要表现

为：

1.负责该领域兼职内部培训：人力资源部收集各专业部门

意见，制定专项培训计划，相关领域人员负责专项培训。一般

每人每年至少有两次专门的兼职内训任务。通过非全日制内部

培训，提高预备役人员的研究能力、沟通表达能力和组织能力。

2.负责带领“营销突击队”或“营维突击队“开展专项突出活

动，经过实战提升组织本事和带队伍本事。

3.根据公司领导和专业部门的需要，负责临时性的专项工

作，通过专项工作提高业务能力、策划能力和组织能力。

4.后备人员每年至少开展1次基层专题研究调研，每次调

研时间一般为一周，经过基层调研，并撰写一篇不少于20XX

字的调研报告。使后备人员解一线生产经营情景、运作情景以

及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的本

事。

（三）实行后备干部定期谈话和交流制度

1.公司领导每年至少与分管后备干部谈话一次，人力资源

部领导至少与全体后备干部谈话两次，了解他们的思想和工作

情况，肯定他们的成绩，指出他们的不足，给予更多的鼓励，

使后备干部时刻尊重自己，提高警惕，自省，自律，达到教育

干部，解决问题的目的，帮助他们解决认识上和工作上的不足，

提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。把谈话材料作

为培养和考核后备干部的重要措施。谈话记录详见附件一。

2.在日常管理中，要经常解后备人员思想情景，及时发现

各种思想倾向和问题，及时进行帮忙教育。对工作和研究中出

现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮忙分析原因，

解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。

（四）岗位交流锻炼

1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有

计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般以

挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助

的方式，向基层研究，积累经验，提高自身素质。挂职锻炼时

间一般为1年。

2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据

培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工作，

重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全面解公

司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹本事。挂职锻炼时

间一般为1年。

3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，

增加多方面的才干。

（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导

师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择

其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，

主要是专业知识、经济管理本事和领导水平的综合培养，尽可

能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须

与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），解他们的思想、

工作情景，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自

重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目的，帮

忙解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提

高解决各种问题的本事。同时导师应当每年负责组织本单位绩

效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附

件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之

一。

对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每

年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导且

该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元人。

(六)参加公司的重要会议

后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其他指定

会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的所有会

议，使后备人员掌握公司的生产经营情况，提高后备人员的息

量和全局观念，掌握公司的工作重点，为今年的任职积累知识

和经验。

会上将召开后备干部研究和工作汇报会

每年11月初举办一次后备干部研究及工作汇报会，由公

司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要

资料包括：自我一年来的工作成绩、主要提高、收获体会、存

在不足及下一步本事提升计划。汇报时间为每人10分钟，然

后由公司领导及人力资源部领导点评，帮忙后备人员发扬成绩，

克服缺点，总结经验，提高本事。

七、其它要求

（一）建立后备干部息库。由人力资源部负责建立后备干

部息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、民主

测评情景、培养和奖惩情景等。

(2)实行动态管理。后备干部既要保持相对稳定，又要实

行动态管理。根据年度考核培训的情况，淘汰一些年龄较大、

成长较慢、不能满足中层领导培训需求的人员，缺席时通过公

开选拔的方式进行补充。能够在相关问题出现时，随时对人员

做出相应的调整。

（三）坚持备用结合的原则。能够将后备干部理解培养、

实践锻炼和研究等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依

据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能研究在后备

干部中产生。

(4)各部门领导要给后备人员更多的锻炼机会，支持后备

人员的培养，保证后备人员研究、训练和锻炼的时间。

(五)各县(区)分行、部门参照本办法培训本部门班组长和

潜在员工，提高人力资源整体素质。

企业人才培养方案第2篇：

在企业管理实践中，“人的问题”似乎总是个问题，虽然此

类问题比如青黄不接、人岗不匹配等被很高频地提及，但雷声

大伴随的是雨点小，人才培养往往是口号很响，行动缺失。从

资源配置和培养实施来看，各公司老板都会强调人才的重要性，

事实却恰恰相反：几乎每家企业均设立人事、招聘、薪酬等专

职岗位，再大的企业会研究设置绩效类专职岗位，而培训岗位

往往是和其他岗位合并，比如合并称为招聘培训专员。对于大

多数企业来说，能配备专职培训专员已经是足够重视，至于培

训管理团队，则被很多人都任务那是大型企业的独特标志，作

为小企业，没那本事也不需要。“重视”与现实，构成鲜明的反

差。

虽然很多企业都有培训师，但是他们的工作材料无非是一

样的：收集培训需求，联系外部讲师，组织内部培训或者自学。

毫无疑问，用这种设备很难培养出人才。针对国内大部分企业

的人才培养现状，我们有必要系统思考如何实施以业务为导向

的人才培养，能够有效支撑公司业务的发展，既做好业务规划

和业务转型，又能有效实现人才供给。我们认为有四个问题值

得我们关注：

问题一：将人才培养等同于培训

钱咨询过去主持过很多hr研讨会，讨论为什么人才培养

不到位。很多hr认为资源有限是人才培养薄弱的重要原因，

深入分析发现对人才培养缺乏系统的认识才是根本原因。单纯

的培训只能传授有限的理念、知识和技能，只有这些知识和技

能被受训者充分理解、消化并运用到工作中，才会带来绩效的

提升，个体研究者相应的能力提升才能真正实现。遗憾的是，

一般只有精明敬业的员工才能靠自己实现这个过程，完成从知

识技能到绩效突破的转变，更多的人需要外部的帮助。

所以人才培养是一个系统工程，需要借助外力。为了更全

面的理解人才培养所涵盖的息，我们先来理解人才管理这个更

大的概念。我们可以将人才管理分为三个主要步骤：人才规划、

人才库存和人才培训。首先，要根据业务发展确定各层次、各

类型的人才需求，完成人才规划，进而明确人才标准，进行人

才盘点；之后制定分层分类的重点群体训练计划；在此基础上，

实施人员培训。人才培养的实施包括一些必要的要素和环节，

如同类学生的班级管理、有针对性地规划培养课程体系、配备

导师以突破资深员工之间的经验壁垒等

经过分析，我们可以得出结论，企业人才培养的第二个改

进需求是：如何根据企业情况，将人才培养与实际工作紧密结

合。

问题三：人才培养团队不健全。

第二个问题我们需要探讨一下人才培养为什么总是隔靴搔

痒。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，仅仅是做

一些培训，我们暂且先不讨论人才培养内涵和外延，仅就培训

本身做些思考。市面上培训管理的门派众多，存在很多的思想

理念、理论知识、通用技能类培训。在十年前，专业研究资源

还略显匮乏，或许这些资料能够有一些作用，即便如此，也只

能带来一些启发，靠个人吸收转化，并应用到工作中去的效果

往往很有限。这样的培训与实际工作基本是两张皮，良好的转

化需要突破多重障碍。

最直接、有效的人才培养，是帮忙员工快速进入工作状态，

并传授经验、教会方法，培养其适合企业的“专有本事”，这当

中有两种个性化：一是企业个性化，针对企业所在行业特点、

企业自身情景设计培养方法和资料;二是人员个性化，全面解

个体特点，结合其实际工作，量身定制培养方案。所以，人才

培养应“接地气”，直接与工作相结合。

经过分析，我们能够得出企业人才培养的第二个改善需求

是：人才培养应如何针对企业情景，与实际工作紧密结合。

问题三：人才培养团队不健全

要想有效落实、长期推进人才培养，需要在企业内部建立

三个团队，分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团队，

以便人才培养有组织、有方向、有资料：

一是人才培养管理团队。要完善人才培养体系，就必须充

实相应的运作团队，可采用专兼职结合的方式，即设立专职主

管，各部门设人才培养对接人。

二是导师团队。要将人才培养与实际工作紧密结合，就要

为被培养者制定工作中的导师，并明确导师的辅导规范，真正

强化导师的作用。“传帮带”是国企的优良传统，能够使员工快

速进入工作状态，并经过经验传授实现被培养者的快速成长，

十分有利于人才培养的日常推进，值得所有企业借鉴。

三是讲师团队。讲师包括外部讲师和内部讲师，单纯依靠

外部讲师的利弊企业大多比较解。企业需要在借助外部资源时

更多研究体现企业实际操作的理解和定制。内部人员更加解自

我的企业，其缺乏的是通用的技能方法，我们在客户人才培养

项目中发现，只要加以引导和规范往往能够做出比较好的课程。

比如一家大型国有企业人才培养项目实施中，我们尝试将高管

的理解、中层的部门运作方法和外部规范结合，谦启咨询团队

规划使各课程相关联的架构，并供给方法指引，高管提出业务

管理痛点，中层经理参与课程设计大赛，并完成课程设计。采

用这种方法，能够使企业中很多的隐性知识、经验得以总结、

沉淀，成为人才培养的宝贵“弹药”，并解决讲师短缺的问题。

对于有必须规模的企业，有必要设立培训中心、企业大学

等人才培养组织，多岗位分工协作。集团型企业则还需研究各

公司人才培养资源的集中和共享，以及总部与分子公司如何在

人才培养组织、实施上的对接和权责划分。

企业人才培养的第三个改善需求是：人才培养要建立三支

团队，充分挖掘内部资源。

问题四：对在线研究平台认识有误区

很多企业已经购买、部署在线研究平台，主要为三个目的：

1、研究便捷;2、补充师资;3、便于统计，好做培训管理。传

统的e-learning系统也主要针对以上目的设计，还有一些课程

制作公司设计很多趣味导向的标准化的图文课程、视频课程、

flash课程，实际使用效果如何呢

从企业应用实践来看，高标准化的通用性课件往往不痛不

痒，学员学学也就没有兴趣，大多都是应付差事，企业HR后

台拉出的统计数据很好看，实际上并没有相应的培训效果。e-

learning较多是IT公司出身，他们的平台主要是从技术出发，

配套的课程包往往是作为系统增值附送产品，因而课件资料基

本都是通用技能和个体提升，而非从人才培养需求出发系统设

计的资料。所以，企业需要自我建培训体系，自我学会怎样用

在线研究平台，自我内化课程及设计内部课程，构成整体人才

培养解决方案。而打通线上线下的完整人才培养解决方案的设

计和实施，超出多数企业的本事范围，很少企业能够自主操作。

学校教育是MOOC的发源地，MOOC所倡导的翻转课堂

正逐渐被企业理解为较好的人才培养方式，值得多数有在线平

台企业做人才培养借鉴。我们认为：1、在线研究要加强互动，

教师辅导加学员相互督促才能坚持研究任务完成;2、线下的

“翻转”交流很重要，包括基于线上研究资料的专题讨论、工作

实践;3、资料要定制，将企业自身的经验沉淀，做实操的课件，

学就能在工作中用。

用系统的理念看企业人才培养，就能清晰地看清在线研究

平台的定位和价值，而不是买平台，然后围绕这个“不便宜”的

平台做培训。

企业需要思考的第四个人才培养改善需求是：线上要与线

下相结合，如何将在线研究融入人才培养体系。

以上梳理企业人才培养的四个常见问题，并由此明确四个

需并初步探讨相应的解决思路，期望能给大家以启发。人才培

养是一个完整的体系，只攻一点或零敲碎打都不可取，仅有做

好“打持久战”的准备，实施“阵地战”式的整体推进，并根据企

业实际情景在不一样阶段抓重点，找到突破口，才能真正产生

长久的实效。

企业人才培养方案第3篇：

一、培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制

定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现

层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

（1）管理通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即可参

加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格

即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上

岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。

（2）生产技术通道：公司员工自荐经过选拔、评估后即

可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指

标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，经过见

习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分

工协作的方式来实施培养计划。

二、培养体系

（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动研究

为核心环节的后备人才培养体系。

（二）具体培养方式

1、教育培训

（1）课程研修：公司安排或个人选择外部专业机构组织

的公开课、论坛、交流会。

外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进

行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量

考核）。

主要是经过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的

集中研究与研修。

（2）学历提升：个人选择申请参加公司外的学历提升。

学历验收：提交毕业证书或结业证。

（3）外部考察：根据工作需要，公司安排后备人才到异

地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

研究验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次

数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

以此增强对标杆企业的研究、增长后备人才见识，促进各

项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

（1）交流研讨：公司安排或个人选择

研究验收：提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓

思维、研究创新，经过团队建设活动等管理主体研讨进行经验

交流与分享。

（2）书籍阅读：个人选择对岗位有帮忙的书籍

研究验收：提交读书心得

经过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、

技能及素养的提升。

（3）资格认证：个人选择参加各部门或协会举办的职称

职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

研究验收：提交资格证书

3、导师辅导

（1）一对一导师辅导：公司安排，()每名后备梯队人才

要有一名上级作为其辅导人。

研究验收：提交导师辅导纪录

(2)代理测试：公司安排后备梯队人才临时全权规划培训

岗位。

研究验收：研究心得

4、行动研究

（1）项目历练：公司安排后备梯队人才主导相关工作项

目（一年至少两次）

研究验收：提交报告、心得、案例或考核表

旨在经过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时

经过提炼工作实践案例检验其研究效果。

（2）代理测试：公司安排后备梯队人才暂时全权代理计

划培养岗位职务。

研究验收：提交报告、心得、案例或考核表

经过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过

程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜

任。测试次数代理期间不少于三次。

（3）见习培养：公司安排或个人选择，作为本系统部门

或高管领导助理形式见习。

研究验收：提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，经过参与各类会议、决策、项目等培养深化

梯队人才业务本事、管理本事。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期

6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情景确定。

（4）跨专业实践：公司安排或个人选择，在本岗位工作

熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

研究验收：提交报告、心得、案例或考核表

三、培养资料

（一）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能

（自我管理管理他人团队管理等）。

个人选择（个性需求）：业务本事短板+管理实务操作

（项目管理成本管理品质管理等）。

社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专

业主题培训、学历提升培训等。

（二）培训课程设置

1、主角认知

（1）管理者主角、地位与职责

（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理

（2）企业目标与达成计划；

（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）

（4）培训与激励（指导培养下属）

（5）绩效管理

（6）安全管理

（7）工作调配

（8）如何改善员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制

（2）成本控制、质量管理

（3）设备管理、物料管理

（4）定编定员管理

（5）工序管理

四、研究与培训计划安排

略

五、过程管控

（一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，解其所思

所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

（二）反馈机制：及时将梯队人才工作表现及研究工作成

果反馈至其本人及相关主管；

（三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激

励、表现一般者给予相应要求和压力。

六、培养考核

（一）考核指标：专业知识（50%权重）、工作本事（30%

权重）、职业素质（20%权重）。详见《后备梯队人才培养实

施考核表》；

（二）考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、

行动研究四大培养资料，每大类根据实际培养情景进行细分，

比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工

作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评

估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登

记表》台账，专门档案袋保管；

（三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考

核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格

者取消梯队培养资格；

（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根

据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力

资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便

及时做出方案调整。

企业人才培养方案第4篇：

1、总则

第一条目的

建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与

开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建立

我们公司的人才梯队为公司的可持续发展供给智力资本支持

第二条原则

坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚

动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进

行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的

管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技

术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具

备全面知识有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作

为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培

养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才

培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。

第五条主要资料本管理办法由以下几个方面组成战略人才

培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略

人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏

鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和

“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战

略人才库。

第六条:“雏鹰计划”

第七条“飞鹰计划”

第八条“精鹰计划”

第九条“雄鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培养

成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据

当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备

人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公

司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真

正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司

用人及人才晋升理念。

第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能

够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。

第十二条甄选工具

1、《战略人才推荐表》

2、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》

3、《管理人员本事评价表》

4、职业满意度测试

5、《霍兰德职业倾向测验表》

第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根

据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战略

人才库入选人员名单。

4、战略人才的培养模式为适应不一样岗位的需要结合员

工的职业生涯发展规划公司对战略人才采用下

列两种培养模式

第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管

理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统挂

职锻炼不一样部门新项目工作继续教育多种培养方式相结合的

方式进行培养。

第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。

强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉培

养模式即采用业务或专业领域内轮岗项目工作继续教育内部指

导人培养等多种培养方式进行培养。

5、战略人才的培养方法为保证人才培养的正对性、有效

性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员

采用不一样的培养方式。

第一部分对于列入“雏鹰计划“的人员对于列入“雏鹰计划”

的后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进

行培养具体资料如下：

第十六条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内

部导师管理制度》对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡列入

公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司《培养积分管

理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将

不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公司

“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但

必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司将

不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分对于列入“飞鹰计划”的后备人员能够采取内部导

师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具体资

料如下

第十九条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司《内

部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所

欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗位

的主要职责和不一样岗位间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮

岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司

人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由部门经理对其

日常工作进行管理。

第二十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司战

略人才员工必须按公司《培养积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行

培养。

第二十二条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公

司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训

但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的公司

将不在作为公司战略人才进行培养。

第三部分对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”

的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培

调等方法进行培养。具体资料如下

第二十三条内部导师根据公司《内部导师手册》及公司

《内部导师管理制度》对列入“飞计划”的人员进行培养。

第二十四条岗位轮换

1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和

技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是使

其熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。

4、轮岗周期轮岗周期原则上分为三个月和六个月具体轮

岗时间由各单位根据实际情景确定。

5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司

人力资源部备案。

6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主

管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条内部培训师为满足公司高级岗位所必须的沟通

本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“精鹰

计划”的公司战略人才根据公司《内部培训师管理制度》。报

名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训

师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作为

公司战略人才进行培养。

第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人

才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行

培养。

第二十七条外部培训根据公司《培训管理制度》凡列入公

司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培调

但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将不

再作为公司战略人才进行培养。第四部分对于列入“雄鹰计划”

的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够采用岗位轮换、内

部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体资料如

下

第二十八条岗位轮换

1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理

级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经

理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不一样

部门主要职责和不一样部门间的配合情景。运营副经理的主管

财务部、综合部、报建部、成本部、营销副经理主管销售和策

划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对上述主管区

域不一样将有针对性的培训。

2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。

3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周

期原则上分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各单

位根据实际情景确定。

4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资

源部备案。

5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管

领导对其日常工作进行管理。

第二十九条内部培训师为满足公司高级岗位所必须的沟通

本事、表达本事以及知识自主积累总结本事凡列入公司“雄鹰

计划”的公司战略人才必须根据公司《内部培训师管理制度》

报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参加内部培

训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的将不再作

为公司战略人才进行培养。

第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才

的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规

定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培

养。

第三十一条外部培训根据公司《培训管理制度》。凡列入

公司“雄鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培

训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公司将

不再作为公司战略人才进行培养。

6、战略管理人才的淘汰与晋升

第三十二条目的为保证公司战略人才培养规划的有效实施

促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动态管

理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘汰不贴

合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由

主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不再

作为公司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制度第

十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签

订培训协议的。或未能到达本制度第二十六条和第三十条规定

不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作为公司战略

人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入

公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进入

公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办

法》对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过程中凡

不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情景研究淘汰出

战略人才管理库。

第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略

人才库中选拔适合人选战略人才库中没有适宜人选的再研究从

公司外部引入适合人才。

7、附则

第三十五条本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负

责报公司批准后执行。

第三十六条本管理办法由人力资源部负责解释。

第三十七条本管理办法自公布之日起执行。

企业人才培养方案第5篇：

在当前企业发展的大形势下，企业对于人才的需求日益提

升，这促进着广大企业人才培养行为的推行和企业培训行业的

发展。当前在人才培养方面的工作，很多企业也是承认企业培

训的权性的，可是当前的企业培训却并不能够很好地解决企业

的人才问题，其中主要原因就是没有较强的针对性。所以当前

企业在人才培养方面的工作，还需要从很多方面多加注意：

一、企业应当加强内部培训行为：

很多企业发展的主要问题并非技术类型的人才，而是管理

类型的人才，这往往导致很多企业在管理决策的制定方面频频

出现问题进而影响企业的发展。同时企业内有着充足的科学研

究人才和工程技术型人才，问题就在于这些人才没有专业的管

理本事，所以企业能够针对技术型人才进行管理方面的培训，

促进企业内部人才状况的转变，这对于企业的发展来说有着很

大的帮忙。

二、企业应当注重培养创新人才：

21世纪最重要的是人才，这句话从世纪初开始就被广泛

提起，直到当前，人才问题依旧是困扰着广大企业发展的一个

问题，尤其是当前时代注重创新，企业更急需拥有足够的创新

型人才。而针对这种需求，管理者能够在企业内部的一些部门

去寻找具有较高潜力的新秀进行重点培训，以到达提升员工创

新本事为标准，并且最终能够切实提升企业整体的创新水平。

三、经过一些辅助的企业研发模式以达成促进员工创新的

目的：

对于企业创新人才需求方面的问题，企业需要进行有针对

的研发部门的建设工作，这样做一方面在促进企业人才的发展，

另一方面还能够使企业的相关部门具有更为强烈职责感，促进

部门更好的工作。

四、企业应当针对人才培养的愿景去营造良好的企业环境：

一个企业的整体状况和其发展的状况在很大程度上都取决

于一个企业的整体环境。对于企业之外的人也是如此――并且

第一印象是最为深刻的，所以在企业人才培养方面的工作不仅

仅要注重人才培养的效果，对于企业的文化方面也是需要重点

关注的，仅有在多方面入手并且用心去做，才是坚持企业健康

快速发展的关键。

以上的相关常识主要就是针对当前企业人才问题的介绍以

及一些问题，企业应当注重这些相关问题，并且找出企业的具

体方式，才是当前企业发展的主要工作。

企业人才培养方案第6篇：

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等

基础上构成的坚持企业长期竞争优势的本事，获得人才优势是

打造企业核心竞争力的关键所在。企业为获取人才优势，提升

核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需

求，而忽略内部人力资源的培养和选拔。导致人力资源部门面

临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化

和业务状况的解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效

能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导

致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们

的本事积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤

内部员工的工作进取性，员工难以看到自我职业未来的发展方

向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对

于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和

培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛

围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依

靠与领导的关系，构成员工之间缺少任，甚至因利益相争而导

致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不

少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的

“师带徒”模式或自我边摸索边研究培养工作技能，缺少高技能

型和管理型人才的知识的更新与补充。

第三，如今科技息发达，职场生力军多为80后、90后大

学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管

理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳

槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才

青黄不接，甚至出现人才危机。

所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内

部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业应对市场竞争与未来发展的关键

问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备

人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要

不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。

1、招聘遵循“最适合”原则

在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要研究企业

现状及发展需要，又要研究人才自身的需求，综合各项主客观

因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不必须最

适合企业现阶段岗位的需求，仅有适合本企业、本岗位的人才，

企业才应当聘用。

2、良好的工作环境

良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于

人才来说，简便愉悦工作的环境、能够理解下属提议的上级、

患难与共的同事也许比任何事物都重要。

3、适度的成就感

企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与

智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异

的员工应有的收获与报酬。

4、知人善用

给有本事和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感

激的良方。有这种感激做基础，就不必担心员工会离开。提高

员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办

法。

三、后备人才培养模式

企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也

不尽相同。

1、管理型后备人才的培养机制

（1）管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理

潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅

导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并

逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合

于急需人才的企业大批地培养新人。

（2）企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业经

过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高

层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素

质上进行培训与开发，经过内部晋升的方式，安排他们逐步接

替企业重要管理岗位。

（3）人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘

和培养高潜质的后备人才。经过富有挑战性的工作和任务，为

这些后备人才供给研究的机会，加速后备人才的成长速度。经

过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈

和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合本事与岗位

所需要的实际本事进行全面比较，进而确定具体的培养计划。

2、技术型后备人才的培养机制

（1）岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。

岗前培训能够使新员工解企业的历史沿革和文化制度，掌握入

职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位

的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行

内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、

新技术、新本事。

（2）专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人

员经过培训给其以深入基层的机会，研究一些与未来技术开发

工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知

识，扩大知识视野，坚持不断创新的活力。

（3）建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高

技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定资料、工种对

象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认

定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来

规范技能教育。

四、后备人才培养计划的提议

1、建立人才发展通道

企业应当为后备人才建立良好的发展通道，经过人力资源

部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工

不断提升自我的本事，实现个人职位提升。通常，企业应为员

工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选

择适合自我的发展通道。

2、完善人才选拔机制

明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心

本事素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入

库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、

技能、本事素质、个人绩效等方面。

3、完善培养管理机制

选择适宜合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职

等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，所以对于不一样类

别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，

对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员本事提升情景，

及时发现其在培养过程中的问题，经过面谈沟通为后备人才确

定新的培养目标。

4、完善人才退出机制

为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯

队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与

企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励

作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，

在企业出现空缺岗位时，能够获得优先晋升的机会。当然，企

业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标

准，完善选拔任用流程，明晰相关职责人，保证晋升选拔公平、

公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备

人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以

此充分调动培养对象的进取性。

企业人才培养方案第7篇：

第一条目的

为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。

建立和完善人才培养机制，经过制定有效的人才培养与开发计

划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司

的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需

求，为公司的可持续发展供给智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取

“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进

行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型

的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技

术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域

具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单

位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄

选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养

的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的

制定、

1

培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要资料

本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才

的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

（一）人才培养体系的构成

公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、

“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部

分共同构成公司战略人才库。

1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于研究、进

取进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、

业务骨干。

2.育英工程计划：该计划旨在经过对公司现有的有两年以

上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使

其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。

3.菁英工程计划：该计划旨在经过对公司有进一步培养潜

质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为

公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。

4.卓越工程计划：该计划旨在经过对公司现有的后备干部

和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今

后的战略扩张作好准备。

经过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继

任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未

来发

2

展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公

司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

（二）人才的甄选

经过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正

具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升

理念。

1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全

日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强

烈进取精神，有必须的培养潜质。

2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。

3.由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由公司

领导批准入选人员名单。

（三）人才培养模式

为适应不一样岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公

司对人才采用下列两种培养模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模

式，即采用：一线轮岗工作（不一样系统）时间为一年；挂职

锻炼从副班长到班长（不一样车间或部门）时间为一年；挂职

锻炼从车间副主任到主任（不一样车间或部门）时间为一年；

挂职锻炼从中层副职到正职（不一样部门）时间为一年；培养

期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训

体系。

2.专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉

培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部

指导

3

+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。

（四）人才培养方法

为保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计划

的各级人员采用不一样的培养方式，按照“技术、本事、素质”

协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提

高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新本事为重

点，努力培养“适应公司发展需求，实践本事强、综合素质高、

创新性”的应用人才。

1.入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，

定期跟进大学生工作的进展情景。入职2周的脱产军训、培训；

现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。

2.建立保障机制，为大学生快速成长搭建平台。启动职业

生涯规划，为让各专业大学生看到发展的期望和潜力，安心留

在企业施展才华，从2015年起，启动大学生职业生涯设计工

程，其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，

提高综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。

3.轮岗：前提必须胜任本职工作；公司不一样部门间的轮

换，主要是使其能够熟悉不一样部门、单位及各岗位主要职责

和相互协调配合情景；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期

原则上分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养

计划及实际情景确定。

4.纳入内部培训师：为满足中层岗位所必须的沟通本事、

表达本事以及知识自主积累总结本事，凡列入“菁英工程

计划”的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训

师，并完成相应的讲课工作。

5.加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技

术培训、管理培训、本事提升培训、素质培训等多种形式；外

部培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组

织专项培训。供给技术交流机会，有计划地选送到合作单位进

行学术交流、参观研究，取长补短，开阔他们的视野。

6.委培：根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构

合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报

取得毕业证，公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，

毕业后为公司服务10年以上。

7.双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同

志担任指导教师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不

职责。在此基础上研究大学生刚踏入社会，充满激-情和动力，

思想还未真正成熟，自律和心里承受本事比较小，碰到挫折很

容易产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高

职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐

学哥”，班组长为目标职责人。没有身份地位的差距，建立实

习情景反馈机制，帮忙指导大学生树立职业梦想，这样让大学

生能迅速融入团体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期

间，安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。

8.自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设

计性、研究性的资料，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术

攻关。例如去年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均，在

生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破

项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，

经过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试

验，最终试验成功解决大块产出率和根底率偏高和影响铲装效

率的问题。经北科大、设计院等专家认证到达预期效果，提高

生产效率，降低成本。

9.构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培

养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮

带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、

提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新本事”为

目标，建立以本事培养为主线，分段式、多模块、相互衔接的

培训课程。

10.挂职管理本事提升：纵向逐级挂职，横向多-维度锻炼。

基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累

工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全

大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计

划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关

键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必须给

予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问

题，严格按照计划方案实施。

11.保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为

主，现有经验丰富的各专业兼职教师40名。其中教授级高工

7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高

级技师1名。此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，

分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创

新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到推

动作用。

12.增强企业凝聚力：进取开展丰富多彩的业余文化生活，

满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮

球比赛和技能比武，进取参加公司举办大型文体活动。

13.考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度

考核：学员要有工作小结及自我评估改善意见。指导教师和主

管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结

合工作总结进行民-主测评、带班指导教师，轮岗单位或部室

负责人的意见进行评分。

按照人才培养体系四个部分，不一样培养时期，不一样的

层次，分别制定不一样考核指标；

考核主要测重于思维本事、专业素质、个人特质、综合本

事，同时着重参考其工作业绩。

综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导教师、民-

主测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%

的比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依

据。

（五）人才的淘汰与晋升

为保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才进取

进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行调

整一次，淘汰不贴合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

1.淘汰：根据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。

评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基本合

格的，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为

公司人才进行培养。

在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外

委培训不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力

资源部确认不再作为公司人才培养。

公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评

估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根

据具体情景研究淘汰出局人才管理库。

2.晋升：根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂

职锻炼。另外，当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库

中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。

企业人才培养方案第8篇：

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚，拥有良好

的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展

和变化的眼光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的研究

习惯，具备持续的自学本事。

（三）具有较强的沟通和语言表达本事。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，

具备较强的专业工作本事。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团

工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备

人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对

象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

（一）申报

申报人填写《后备人才申报表》（附后），经过以下方式

上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表

报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报

表报公司综合管理部。

3、公司提名。

㈡选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔

测试。经过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选

拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准

分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保

留，最终成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、

个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员

组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形

式，侧重思维、表达本事的测试。

三、后备人才的培养

后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职

锻炼四种方式。

㈠基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性

知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管

理知识、沟通技巧等培训；参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管

理方法等。

㈡轮岗研究

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作研究，

解该部门实际情景。重点解各岗位业务知识、工作流程、相关

规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。

轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应

注重实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核

报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者

按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将

作为轮岗实习工作的主要考核依据。

㈢内部兼职

培养主题：增强对各部门工作的认识和解，提升员工综合

素质和本事。培养方式：兼职人员以研究、调研、协助为职责，

参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和提议，并

承担相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。

㈣挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，

由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职

锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为

公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

㈠后备人才考核

1、后备人才考核、淘汰周期为2年。

2、考核包括培训考核、岗位考核、本事测试3大部分。

其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织

各种形式的考试（如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究

等），对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所

在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情景进行评价。

本事测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上

职称或考取更高级学位。

㈡后备人才淘汰有以下情景者，经公司领导审批后，从后

备人才库中淘汰：

1、岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者；

2、本事测试不合格者（两年内未完成自学资料者）；

3、培训表现不合格者（未能参加必修课程研究或违反培

训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者）；

4、违背诚承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活

动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

㈢后备人才出库及任用

1、后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部

门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培

训、轮岗研究或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺

岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未

任命的后备干部自动出库。

2、后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3、后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养

原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动。

㈡后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其

参加培训、考核或者挂职锻炼等。

㈢为做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此

项工作的重视程度，参照选拔条件，进取、慎重地推荐后备人

才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在

日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为

对该部门第一负责人考核的指标之一。

㈣参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执

行，由锻炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门安排人

员顶替。

企业人才培养方案第9篇：

在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对

作为第一资本的人才的培育、拥有和运用本事。人才是推动企

业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来

看，人才是企业发展的决定性因素。所以，仅有拥有充足的人

才，高度重视人才的作用，始终坚持以人为本，大力推进人才

队伍建设，企业才能实现跨越式的发展。要实现广西有色集团

的整体发展规划目标，必须实施人才强企的发展战略。

要实现集团公司的战略目标，必须按照“广泛宣传、做好

规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”

的总体思路来制定相应措施。根据集团公司的实际情景及所从

事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的

考核与激励机制，重视人才的自我价值的实现。具体措施和方

案如下：

(一)舆论宣传

制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人才强

企战略的重大意义和基本要求，宣传各单位各部门做好人才工

作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人才工作的氛

围，树立科学的人才观，构建人才强企的经营理念。在有色集

团网站和《广西有色》报上开设“人才强企”专栏，定期组稿宣

传人才强企战略，及时反映战略实施动态和取得的成果。

(二)人才队伍建设规划

1、充分利用集团公司现有的人才培养平台，发挥“人才小

高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家

岗的设立优势，推进集团公司“高端领才引进工程”计划，

经过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，经过柔性引进

的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。

2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察

选拔、使用配置、本事标准、培养方式手段、绩效评价、激励

约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。加强对年轻管

理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

3、制定和实施专业技术人才队伍建设计划，对专业技术

人才队伍建设的规模数量、本事标准、培养方式手段、开发培

养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动

态管理等方面进行系统的研究和部署。合理配置人力资源，提

高人力资源使用效率。创新和完善人才评价、选拔、使用、激

励、保障机制，营造良好的人才发展、人尽其才的制度环境。

4、摸清高技能人才队伍的现状，制定和实施高级技能人

才队伍的建设培养计划。

对高级技能人才队伍建设的需求、培养方式手段、开发培

养计划进度等方面进行系统的研究和部署。

5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，

加强集团公司对下属公司的调控力度。

(三)职工教育培训

制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制

度化、规范化、科学化的管理。严格执行培训经费的按规定提

取和使用，严禁挪作他用。使培训经费和资源得到有效和充分

利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司培育

成研究型组织。拓展人才培训渠道，满足专业技术人才的继续

研究需要，为开发员工潜能、实现集团发展目标供给智力支持。

围绕创新本事建设，各下属企业根据自身各类人才特点，

研究制定各类人才的本事建设标准，加大教育培训力度。根据

不一样岗位的工作要求和不一样类别员工的培训需求，以全面

提高员工的素质和岗位胜任本事为目标，按人员层次设计培训

资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。

研究设立高级人才开发培养专项资金，有计划、有重点的

培养高尖端有色人才。适时研究和提出高层次人才国际化培训

计划，为下一步集团“走出去”战略供给人才。

全面加强企业领导人员的政治理论研究和思想作风建设，

企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。分批选送优

秀后备干部到各类党校、高校研究深造。

制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化

员工队伍文化结构。加强技能开发培训与鉴定工作，制定分阶

段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级

结构。经常性地开展员工业务技术比武活动。

强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体

素质。深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘

工作。

(四)人才的考核评价

建立科学的经营管理人才考核和评价指标体系。制定专业

技术人员和高技能人才的岗位考核标准，创新人才评价方法。

建立技术人才评价指标体系，在人才考察使用中试行定量评价、

本事测试与职业倾向测试。

(五)人才的选拔使用

制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上

制度化、规范化的轨道。建设企业领导人员后备队伍，制定后

备干部管理办法。

完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应

权力，履行其职责。加强

董事和监事的选聘、考核和管理。使董事监事的管理走上

制度化、规范化的轨道。

研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。建

立集团公司各类专家人才库。实施人才储备战备。

(六)人才的激励机制

1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激

励与长期激励相结合的方式。

2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序

列及评比表彰、奖励办法。

4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制

度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保

险和福利待遇的激励作用。

5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制

度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人才通道，并实现对

员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

企业人才培养方案第10篇：

“订单式”人才培养是校企合作的重要形式，是实现学校、

企业、学生“三赢”的有效途径，是深化教育教学改革、充分利

用企业资源、提升学生就业质量的有效载体，是当前最受企业

欢迎的校企合作方式之

一。为进一步加强我校“订单式”人才培养工作，增强校企

合作的针对性和有效性，提升对区域经济社会发展的贡献率，

特制定本办法。一、“订单式”人才培养的原则

（一）面向市场、适应需要原则

广大教职工要有强烈的市场意识，经过多种途径与企业建

立联系，掌握企业的需求息，确定合作方向。选择“订单式”人

才培养合作对象，首先要研究合作对象对人才培养的需求情景，

研究对方在行业内的实力和基础，学生毕业后是否愿意到该企

业就业；其次要研究对方的设备条件、技术和管理水平，学生

能否学到知识与技能，能否学以致用；第三要研究对方对合作

教育的进取性。校企双方在充分进行市场调研的基础上，经过

签订“订单式”人才培养协议，构成一种法定的协作关系。

（二）平等协商、互惠互利原则

“订单式”人才培养的校企双方本着“平等协商、互惠互利”

原则，有利于学校利用企业优质实践性教育资源为教育服务；

有利于企业利用高职院校办学特色，为企业有针对性地培养贴

合要求的人才。所以，在实施”订单式”人才培养过程中，必须

充分研究学校、用人单位和学生等多方面的利益和要求，充分

研究人才培养目标和教育规律的要求，根据订单的约定，保证

校企双方在人才培养过程中是一种合作、互利的关系，保证学

生自愿参与定向培养工作。

（三）课程设置以就业为导向原则

首先，课程设置应研究就业市场的需求，课程设置要直接

与就业目标挂钩，要瞄准某种职业并落实到具体岗位，就业方

向要在课程方案中1

清晰体现。第二，课程设置应满足工作需要，即应根据职

业需要的知识、本事来设置课程，确定课程的性质和资料。第

三，要研究学生可持续发展与即时就业的需要，以专业技术研

究为基础，兼顾就业需要的灵活性和学生的选择性来设置课程。

（四）教学规范性原则“订单式”人才培养是学校人才培养

工作的一种重要方式，必须遵守高等职业教育教学的基本要求，

要保证教学完整性、系统性和灵活性。教学计划内集中实习、

课程设计环节可与企业上岗培训相结合，由用人单位给出实习

成绩。毕业环节可结合用人单位实际，由指定教师和企业相关

人员共同指导毕业论文或毕业设计，并参加答辩。

二、“订单式”人才培养的程序

针对行业企业需求，校企签订订单培养协议，双方共同制

定人才培养方案，学校根据企业生产特点灵活调整课程设置，

企业选派技术专家讲授部分专业课程，可根据需要共同编写专

业教材。学生在学校、企业两个地点进行研究，定期到企业进

行实训，毕业后直接到用人单位就业。为保证”订单式”人才培

养的质量，必须对其全过程进行严格的控制和管理。

（一）前期调研，选择合作企业

要圆满完成“订单式”人才培养工作，首先就要选择良企为

合作伙伴，选择那些生产规模大、技术含量高、科研本事强、

发展后劲大和有合作愿望的企业，异常是刚刚筹建的大型成长

性企业，对学生今后的发展空间较大。

（二）与企业签定订单协议

在对企业进行综合评定并确立合作意向后，经过充分协商，

学校、企业、学生按照审批程序正式签订“订单式”人才培养合

作协议书。协议书的资料要涉及合作目标、合作原则、培养对

象、培养时间、三方的权利义务、其他事项等，从法律上保障

“订单式”人才培养的顺利进行。2

校企合作协议要注重保护学生切身利益，订单班学生在顶

岗实习期间，应当缴纳意外伤害保险。

（三）公开选拔订单班学生

校企精心组织和优化订单班的生源。学校和企业以专题的

形式对学生开展广泛的宣传，向学生全面如实介绍企业的情景

和“订单式”人才培养模式的操作过程、工作岗位和基本待遇等，

理解学生咨询。企业派出人员对报名学生进行笔试、面视，经

过综合考核合格，组成订单班。订单班校企双方共同培养的期

限不低于9个月。订单班组织完成后，要将组织情景和人才培

养方案及时报校企合作处、教务处、招生就业处等有关职能部

门备案。

（四）共同制定人才培养方案

订单协议签定后，根据人才培养目标，遵照教育教学规律，

双方共同制定人才培养方案。人才培养方案包括培养目标、课

程体系、教学资料、教学计划和教学方式等。人才培养方案必

须适应企业的用人标准，具有针对性、前瞻性、实用性和灵活

性，人才培养方案的制定由学校教师、行业企业专家、技术人

员共同完成，行业企业专业技术人员担任部分专业课教学。

（五）课程与教材开发

在”订单式”人才培养的实施过程中，应进取开发适应订单

班教育的课程。这些课程是按照用人单位的岗位需要、企业文

化、管理特点等确定的，体现不一样订单的要求和不一样人才

培养目标的特点。课程与教材开发是保证”订单式”人才培养质

量的重要环节，开发过程应有企业专家和技术人员参与。具体

控制要求包括：深入解和掌握用人单位的工作岗位群的要求，

进行职业岗位分析，明确培养对象应具备的知识、技能、职业

道德、综合本事等；课程与教材开发方案应与用人单位共同拟

订；课程与教材开发方案应具有前瞻性，尽量避免只注重眼前

的实用主义，防止课程基础过于狭窄而影响学生的可持续发展。

（六）实践教学环节（包括顶岗实习）

实践教学（包括顶岗实习）是“订单式”人才培养过程的重

要环节，其控制要点主要有：学校与用人单位共同承担实践环

节的指导与组织；用人单位应供给贴合培养目标的工作实践岗

位；实践教学环节时间不少于一学期。

（七）对教学质量进行全程监控

“订单式”人才培养是校企合作的高级形式，是建立在校企

双方的高度任的基础上的，这种任必须缘于其实施过程中严格

的过程管理。年终由学校交流合作处牵头，组织教务处、招生

就业处等相关职能部门组成“订单式”人才培养考核小组，对

“订单式”人才培养工作进行考核。过程控制和评估的基本要求

有：双方安排专人对“订单式”人才培养班级进行管理；用人单

位切实履行培养协议；面向学生开展征求意见提议座谈会和问

卷调查活动，针对培养过程中存在的问题，及时制定整改措施；

学校应对学生的研究效果、顶岗时间、岗位轮换等情景进行跟

踪，建立顶岗学生的实训档案；技能水平、顶岗实习中的表现

等应作为学生研究考核的重点。

三、“订单式”人才培养的保障机制