履新

CEO履新10要则

——致一位新任首席执行官的信

麦肯锡公司前全球总裁戴颐安为新上任的首席执行官们提供了一些建议，这些

建议是从他支持高管过渡到该职位的经验中总结出来的。

2010年6月•戴颐安

本文包括：

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第2页

作者简介

致函编辑(4)

伦敦

2010年6月1日

亲爱的弗兰克：

在昨天晚餐时见到您真是太好了。再次对您被任命为首席执行官表示祝贺。这是一个

巨大的荣誉，我相信，这也是您渴望的一次机会。

我很高兴您认为我们有关首席执行官履新过渡的讨论很有用。您提到，如果我把我们

讨论的要点简单记下来，将会对您大有帮助，因此，我现在就提笔把它们写下来。我的建议

是，将关注重点放在实现一次成功的领导力过渡上——而不是放在一个成功首席执行官的角

色和属性上，对于后者，有关的论述汗牛充栋。我的建议主要基于我对许多首席执行官履新

过渡的个人观察，兼带对世界各地许多一流首席执行官和董事长的采访。

1．了解企业背景至关重要。作为一名从外部“空降”的首席执行官，您必须尽快了解这

家企业的历史、董事会结构、治理方式和民族传统，还要了解它的财务业绩、士气和能力。

然后，您必须通过其他客户和利益相关方的视角来看待这种背景。如能尽快认识他们看待事

物的方式，这本身就极具价值；对于您在面试和应聘过程中已经建立的任何假设或成见，以

及洞见，它们也能帮助提供一种真实性评估。有太多的首席执行官的履新过渡期从一开始就

不顺利，因为新任领导人必须知道，在一种企业背景下有效的方法并不一定会顺利过渡到另

一种企业背景中。经验是宝贵的，但它也会造成偏见。您不会经常获得这种回顾和反思的机

会或时间，因此，要抓住这种机会。

2．我们曾经谈到所谓“第一个100天的重要性”。在我看来，这不过是为了应付怀疑论

者而随意确定的一个数字。例如，在企业处于危机期间或转折关头，您根本不会有100天

的过渡期，那太显奢侈。而在其他情况下，就像您目前正在步入的状态，您可以有时间采取

更为稳妥的方法。当您对自己的知识还没有充分自信时，您不希望或不需要对战略、人事或

核心控制流程等做出决策。暂不决策与优柔寡断之间有很大的区别。

关键是要对您的过渡期的时间范围深思熟虑和成竹在胸，并对您认为是领导力成功过

渡的构成要素具有非常清晰的认识。设定具体的过渡目标（例如，建立与您的高管团队的互

信，培养与您的董事长的良好关系）。

职位交接包括离任与上任。不要忽视以优雅而专业的方式与您原来的工作岗位脱钩的

任务。有风度地告别从前的工作是正确的做法，人们会注意并记住您的履新表现。人们会注

意到并记住，您是如何谈论和感谢您的前任首席执行官，以及您对历史怀有多少敬意。

3．作为新任首席执行官接管权力是令人兴奋的，但也可能是身不由己的。上任之初的

一个关键任务是要确定优先事项。在上任第一天，您就会收到一份约定事项和出席会议的清

单。其中许多会议是必须参加的（例如，董事会会议、公司年度大会等），但也有些会议是

由过去的惯例和您的前任的偏好驱动的。您要花些时间来决定，哪些会议是自己希望参加，

并仔细考虑您的决定将会发出什么样的信号，产生什么样的影响。

别人将会观察和注意您在履新初期以及参加最初几次会议时的行事风格。尽早树立您

的形象和表明立场将至关重要。同样重要的是，尽早与各级员工广泛接触，了解他们的情绪

和文化，了解他们实际在干些什么，以及他们对企业有何感受。人们将会特别注意您如何召

开内部会议，您如何倾听别人的意见，以及您对流程重视或忽视的程度。

当您确定自己的优先任务时，您需要了解不同的相关方——例如，您的董事长、主要

投资者和分析师、监管机构、工会，以及自己组织中的员工的不同期望。您将收到许多制定

大胆期望值的建议，但在过渡时期，更重要的是了解各种期望。这种了解将会帮助您对自己

正在制定的优先任务进行压力测试，同时也检测自己拥有多大的自由度。它还将帮助您建立

自己的沟通方式。

4．时间将是一个很大的挑战，尤其是因为您真正能自由支配的时间十分有限。似乎每

个人都想占用您一部分时间。无论是企业外部，还是企业内部，都是如此。在您时间的使用

上，以及在您将做哪些事，不做哪些事的问题上，一定要毫不通融。要避免养成因为时间压

力而取消会议的习惯。这会使您看起来杂乱无章，并会挫伤那些支持您的人的士气。不要低

估突发事件的可能性及影响，尤其是当一切事情都进展顺利时。要为非议和危机留一些余地

——您不知道它们何时会发生，但它们确实会发生。经验法则是，您可以预期，每年至少会

发生一次可能对您职业生涯构成威胁的事件。

5．您完全清楚，构建自己的高管团队，以及建立与关键人物的关系将是一个基本的——

或许也是最重要的——初期任务。对于您这种情况，作为一名从外部“空降”的首席执行官，

您需要逐渐了解目前的管理团队，了解他们的动机、能力、对待风险的态度，以及运营方式。

以开明的态度，花一些时间，来重新评估最初的印象或过去的经验（如果您是从企业内部提

拔的首席执行官，这一点将更有必要）。一如往常，如果您觉得有必要的话，就不要害怕迎

接挑战：在您作为首席执行官的任期中，及早做出艰难的抉择可能会相对容易一些。总会有

这样一种诱惑：在您身边不仅有您尊重的人，而且还有与您情投意合的人，以及与您想法一

致的人。这一点确实很重要，但可能同样重要的是，要有“牡蛎有容，珍珠乃大”的胸怀。这

种多样性应该能提高质疑的质量，减少决策偏见和风险。它还会向范围更广泛的组织发出有

关公开性的信号。

6．不要低估与您的董事会——尤其是与董事长——尽快建立一种职业化的、基于相互

尊重的共事关系的重要性。董事会与董事长的支持与信任的重要性无论怎样强调都不会过分

——您需要这种支持与信任，尤其是当遇到困难时。当然，这种支持与信任是双向的，而为

此投入必要的时间并尽早启动这一进程是必不可少的。不要认为这只是董事长的责任。特别

是要密切观察您的董事长，清楚地了解他喜欢怎样管理董事会，以及他希望如何获取信息。

董事会是由许多个体组成的，而每个人都有自己独特的经历、观点和优先任务，记住

这一点很有好处；了解董事会成员的这些情况很有价值，并会受益无穷。请记住，正是董事

会任命您担任首席执行官，正是董事会要为您的成功对该公司的利益相关方负责。董事会成

员，尤其是董事长，将像任何人一样渴望您有一个良好的开端，并且与董事会建立有效的工

作关系，以及在组织内部树立信誉。

当您努力建立自己与董事长和董事会的关系时，还要确保使自己逐步熟悉正式的企业

治理原则和公司议事程序。您的董事长和主要机构投资者期望您如此，而且您也不希望在这

些技术细节上出纰漏。

在过渡期间，当您在建立自己作为首席执行官与客户、投资者、外聘顾问、媒体和供

应商的关系时，还有许多其他关系可能值得您花费时间。但您不可能在上任伊始就做完所有

这些事，因此，根据您对轻重缓急的判断，绘制一份路线图，确定您将与（和不与）哪些人

接触，以及何时接触，这是十分有用的。与您的高管团队分享这份路线图，并征求他们的意

见可能是明智之举。此外，这里的关键思路是要有所控制和小心选择，而不是让环境或您的

员工来支配您自己的优先事项。

7．您的直接支持团队的质量和信誉将是关键所在。选择自己的私人助理、提供支持的

办公室，以及身边使用的技术设施，将是您最重要（有时也是最困难）的早期决策。他们应

该既能支持和反映您自己的风格和工作方法，又能起到尽可能为您减轻负担的作用。我认识

的一位首席执行官曾犯了一个大错误，他保留了其前任的助手和支持机构，尽管他承诺要彻

底改变议程。

8．一种明智的做法是，尽早制定针对内部和外部受众的明确沟通战略，重新认识那些

出现在外部媒体中、对企业内部和董事会看法的影响超过了您最初想象的事物。您的组织和

您的客户可以见到和接触到您本人吗？或者您将主要通过电话作为沟通工具？您将如何利

用各种沟通技术（如网迅、博客和视频信息）来放大您的存在和影响范围？您将如何利用管

理层会议来达成谅解和一致？在媒体和投资者眼中，您希望或需要具有哪种外部个人形象？

在企业的沟通和外部形象中，您的董事长将会扮演什么角色？

发布一致性的消息非常重要。随着时间的推移，您将需要制定协调一致的主题和方向，

它们使您能够“讲这个故事”。但在首席执行官的上任过渡期，尤其是如果您是一位外部“空降”

的首席执行官，您对自己的关键消息可能并不清楚，而且事实上，人们可能不希望或不期望

您发布过于详细和明确的消息。在这种情况下，专注于自己的信念、自己的立场可能是非常

有效的。最终，这些信念和立场可以演变为能够反映您的战略重点和方向，以及您自己的风

格和个性的具体主题。不要低估由于说得太多太快，或者作出随后无法兑现的承诺（有时是

无意识地）而可能造成的损害和混乱。

9．对于所有担任领导职位的人来说，一个长期性的挑战是如何获取客观、均衡的反馈

和信息。在首席执行官的过渡期，这个问题可能更具有挑战性。一旦任命宣布，关系就会发

生转变，无论是从环境层面，还是从语气层面。现在，您直接听到的话通常将被以某种方式

过滤。人们可能会比以往更倾向于告诉您他们认为您希望听到的话。与此相反，另一些人则

可能会过分强调自己的批评意识和各种担忧，他们的目的是希望给您留下印象，或者只是反

映了他们自己的性格和挫败感。

成功的首席执行官采用各种技巧来避免出现这种问题，但所有这些技巧都涉及某种三

方关系和观点的多样性。董事长和董事会需要发挥自己的作用，正如投资者、客户和供应商

需要发挥自己的作用一样——保持一种面向外部的态势，以核实来自市场的信息与来自自己

组织内部的信息是否一致始终是一种明智之举。一些首席执行官利用外聘顾问来帮助获得洞

察力；还有一些首席执行官则采用更为正式的技术，如调查和系统化的反馈机制。为您的组

织内部和外部的持不同意见者留出一些空间和时间。寻找一些空间和时间去与一线员工交

谈。大多数董事会每年都会审核首席执行官的表现。在您上任的第一年，您可能会发现，6

个月进行一次审核也很有帮助。可能这听起来像是不必要的额外压力，但实际上，它会提供

更多客观的反馈。

您的目标应该是建立自己坚实可靠的事实依据，因此，应该对呈交给您的数据和信息

（尤其是在担任首席执行官的初期）保持质疑。它是如何收集的？它的可靠性如何？过去是

否曾有过任何定义上的问题？这种明智的做法会增加您的知识，以及对您收到的信息的信心

（有时会正好相反！但仍有其价值）。这些做法也会向您的组织发出一个强有力的信号，强

调数据与信息准确性和提出明确假设的重要性。

10．这份建议书的篇幅已经嫌长，但最后还有一个关于个人优先任务和基本规则的想

法。首席执行官的角色具有耗尽一个人时间和精力的结构潜力。一位首席执行官曾对我说过，

“现实就是失去自由。”这很难逃避，也很难停止。然而，也有一些窍门和技术可能对您有

所帮助。重要的是，要尽早——至少在您没有处于那种需要每周7天、每天24小时连轴转

的特殊情况下的时候——确定您准备如何度过自己的首席执行官生涯。您会经常在周末开会

和出差吗？您会信守度假的承诺吗？您打算把乘飞机的时间用于工作，还是作为休息放松的

机会？您将经常到外面参加社交活动和晚餐吗？重要的是，要比较早地确定您自己的行为模

式和优先事项——这不仅是为了您和您的家庭，也是为了使您的组织能尽早适应。

制定能够减轻压力、消耗和损害的简单习惯和规则可能大有裨益——例子包括在准备

上床睡觉的前两个小时不要看自己的黑莓手机；通过电子邮件或移动电话控制自己的受访

率；设置酒精消费量限额；精心计划差旅行程，以避免多跑冤枉路；以及预留出专门的时间

用于健身锻炼或非工作性阅读。此外，正如我们在晚餐时所讨论的，“9小时间隔规则”总是

帮助我在头一天的最后一次约见与第二天的第一次约见之间游刃有余——同时使我获得合

理的晚间睡眠时间。

最后，不要忘记，首席执行官的职位会带来一种名人因素以及权力，还有随之而来的

所有好处、诱惑和危险。

弗兰克，我希望这封信是对我们讨论内容的有益小结。我在此另附上一页，概括了“新

任首席执行官在过渡期可能会问的一些关键问题”。希望它将是未来几个月中对您有用

的一张清单。正如我所说，很少有绝对的对与错，但重要的是，要牢记其中的每一项选择。

当然，我将很有兴趣听听您的经历和反馈。

同时，正如我们所讨论的，我将安排您与其他几位首席执行官会面。我敢肯定，您会

很高兴认识他们，对您来说，他们将成为一个有益的同侪小组和参谋团。

祝您履新顺利，我敢肯定，它将成为一次很棒的经历。我期待大约一个月后再次与您

见面——下次该轮到我来买单了。

您忠实的，

戴颐安

首席执行官履新过渡期自检清单

1.我是否仔细考虑了自己履新企业的背景情况——不仅从我自己的角度，也从所有重要利益相关方的

角度来观察？

2.在我的头脑中，是否确定了自己领导力过渡的时间范围和预期结果？

3.通过全面了解其他人对我有何期望，我是否确定了自己履新初期的优先事项？

4.我将如何控制自己的议程和分配自己的时间？

5.我是否为选择自己的高管团队制定了明确的流程和时间表？

6.我是否做好了充分准备，与自己的董事长和董事会建立良好的关系？

7.我是否有一种建立必要的支持办公室和办公设施的机制？

8.我是否仔细考虑过自己的沟通计划——包括内部沟通和外部沟通？

9.我是否有一种用于获取不偏不倚的反馈和信息的机制？

10.我是否确定了适当的个人基本规则？

作者简介：

戴颐安（IanDavis）是麦肯锡公司前全球总裁。

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本文译自：“LettertoanewlyappointedCEO”

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