团购折扣

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企业团购客户拓展4招12式

房地产项目团购形式主要包含两类：一是利用大幅度折扣优惠，进行持续性团购推广，

促使短时间大量的成交，面向的是散户；二是利用在团购单位的定向推广，增加项目在客户

中的认知度，形成持续性成交，面向的是定向团体客户。

本文来聊一下企业团购客户怎么拓展才更有效果。团购客户拓展大致是这样的操作流

程：制定团购政策→团购客户接洽→团购信息推广→团购初步成型→团购认购确定→团购客

户维护。那么，在团购客户拓展过程中，需要注意哪些问题？

▌一、团购前：选择团购单位、制定优惠细则

在团购客户拓展前，有几个问题要搞清楚：项目吸引团购客户的优势是什么？选择什么

样的团购企业？团购优惠细则如何制定？

1.分析本项目吸引团购客户的关注点

（1）客户对项目关注点包括地段优势、户型、交通便利、价格优势、项目规模等等，

但在操作团购前，最好搞清楚项目最吸引客户的地方是什么，如果项目对客户的吸引力并没

有想象，那么团购的优惠幅度就要适当加大。

2.团购单位选择

世联地产曾经对团购单位的效果指数进行了梳理，如下图：

从上表来看，油水高、福利好的机关单位及国企做团购营销的效果最好，因为这些单位

中的客户群体量大，且消费力相对较强。具体来看，团购单位效果排序为：银行>政府>移动、

联通>医院>电信>开发商部>周边大型企业>周边小型企业。

那如何找到这些团购效果突出的企业？可以从几个方式着手：第一，通过老业主挖掘团

购群体，老业主由于以及购买过项目，一般对本项目会比较认可，所以找对应在这些单位的

老业主；第二，如果是新开盘的项目，可以在已认筹的客户中联系其单位团购；第三；陌拜

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拓展团购单位，比如置业顾问直接去拜访中国移动、联通、医院这些企业，陌拜可先从项目

周边企业开始。

3.团购优惠细则制定

团购细则制定主要明确3方面：一是确定房源，也就是拿多少套房子、哪些房子出来做

团购活动，很多项目都；二是团购优惠政策，怎么打折怎么优惠，优惠力度可根据购房套数

的多少进行调整，比如20套以下优惠5%；20套~35套优惠8%；35套~50套优惠10%；50

套~100套优惠15%；100套以上优惠20%；三是怎么在团购单位里把团购的信息传播推广，

策略是什么。

在前往和团购客户接洽前，可以先拟定一份团购草案，容包含（1）折扣和价格优惠前

后对比；（2）团购操作模式：时间围、认筹方式；（3）项目竞争优势介绍，比如户型、学

位房、配套等等；（4）项目地址和联系；（5）项目实景图和样板间照片。

▌二、团购单位拜访及推广

1.团购客户公关关键人

在圈定团购企业后，接下来就是确定团购单位的“线人”，也即公关关键人，或者召集

人。公关关键人选择非常重要，对后期团购活动起到很重要的召集及推动作用，公关关键人

一般要符合这几点要求：

（1）认可本项目；（2）在该单位有一定影响力、号召力，比如是公司的政工科、团委、

职工委员会；（3）热心，且在单位人缘佳；（4）在单位有一定话语权，核心部门领导最佳。

在选定公关关键人后，置业顾问首先专门上门拜访关键人，带上礼品，当摸清情况后，

比如单位人员信息、住房需求，再带上销售经理上门拜访，约谈；其次，了解到真实情况和

难以处理的问题后，带上团购关键人一起再次拜访；第三次拜访要和团购单位的领导，确定

推介时间、形式、口径等等。

当然，最重要的还是要给公关关键人一定奖励，这样他才有动力出力协调。关于奖励关

键人，可以购房享受团购折扣外，还应有额外的奖励，比如现金奖励还可以抵扣房款，一般

以1000元/套的金额作为奖励标准。

另外，也可以让关键人发展推荐人，给予积极推荐朋友购房的人一定奖励。比如（1）

推荐人购买项目房子，则按其购买单位以折扣的形式折上折给与推荐人奖励；（2）实物奖

励，比如推介客户到访，赠送电影票、成功购买房源奖励推荐人及负责人各500元/套。

值得注意的是，很多企业在操作团购过程中很容易犯的一些错误，一是团购优惠的方案

出街较迟，致使“关键人”缺少组织团购的说服力；二是对“关键人”的奖励明确较晚，个

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别“关键人”缺少动力；三是关键人领取奖励的流程过长，影响后续组织的积极性，一般在

客户签署合同一个星期后，对关键人的奖励就应该到位。

2.团购信息传播及推广

前面的铺垫工作做得差不多后，便到了最重要的环节，即团购信息的传播推广。每个企

业都有自己的传播渠道，需要在拜访时与企业进行充分沟通。通常而言，部、企业网、短信

推送等等是较为通用的推广渠道。

世联地产曾对团购信息传播方式效果进行评估，结果如下图：

（1）部

制作多封项目xx公司专场团购，由公关关键人群持续推送给全公司员工。

容：团购时间、团购项目名称、团购优惠、、核心卖点、专车接送等等。

关键点：表述简单直接，要突出项目的核心卖点，项目介绍和信息如果太长可以以附件

的形式附在，也可以做成EDM网页形式，要突出项目实景，可以多放项目样板间图片吸引客

户。

（2）企业网

在各团购单位的企业网发布项目团购信息。

容：项目名称、、团购优惠信息、外展场开放信息、定位（精品时尚社区）、logo

关键点：、案名、团购、外展场开放字体放大，图案简洁，切勿喧宾夺主。

（3）线下

DM单派发：通过赠送小礼品给保安赠送，允许置业顾问在团购单位写字楼门口派发DM

单页、员工停车棚各电动车、私家车插放DM单页，上下班高峰期集中派发DM单页，以及现

场项目介绍等形式进行宣传；

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设置展位：在公司写字楼门口设置展位，放团购DM单页、易拉宝、户型图等，为意向

客户提供现场咨询、讲解等，对意向客户赠送项目小礼品等等；

项目推介会：由关键人安排组织专场项目宣推介会，需要提前准备好项目介绍PPT，最

好可以现场展示360°看房的效果，参加项目推介会的员工可以获得小礼品一份。

专场活动：定期针对团购单位组织专场活动，如每月在项目为各团购意向客户举行一次

员工生日会或联谊活动等等。

（4）网络

申请团购专属专属Q号，搜索团购单位Q群，在群里释放项目团购信息。

▌三、团购现场销售工作规

由于有些团购只针对定向客户，不包括散户，因此在团购现场要尤其注意，不能轻易公

开团购价格，以免影响其他客户的购买。

1.团购销售方式

团购客户到现场看房，要对其强调：此次团购为“xx企业客户团购行动”，只针对xx

企业员工进行团购优惠。同时要把握几个要点：

（1）团购客户到现场看房不算价，以防止客户对外进行比较，影响成交。只有确定对

方是团购客户时方可告诉团购折扣；（2）每天晚上统计团购信息，给团购客户打报喜，营

造热销气氛；（3）每日跟踪之前来访的团购客户，进行团购信息反馈；（4）对上门的团购

客户调查获取信息渠道，以便调整团购信息推广方式。

2.销售控制原则

根据客户数量及对价格的敏感度，适当把握团购房源的推出节奏，避免让客户产生“可

选择围大，房源全面降价”等想法。与此同时，如果团购客户数量特别多，也可以根据现场

情况及客户诚意度适当放宽房源挑选围。

3.案场准备工作

由于团购客户大多为上班族，常常是下班后才有时间来看房，销售中心工作人员应适当

延迟下班时间。

此外，针对团购企业应该组织专门的看楼巴士，方便客户到达销售中心。而且团购客户

上门看房，还可以获赠小礼物一份，现场也可以准备水果、饮料等提高现场服务形象。

4.团购效果定期分析

每晚要求销售人员对个别团购单位进行总结，统计每个团购单位增加的意向客户，并每

周提交成功推介团购单位总结，一般每周推介2~3家团购单位效果最佳。

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与此同时，在团购方案执行过程中，实时分析客户流失原因，找出到底是产品、配套、

价格、推广、市场、渠道原因，以及时调整策略。比如是因为项目没有打面积高层房源，导

致客户直接在别处购买，还是教育配套未定，让需要学区房的客户仍在观望？抑或是因为优

惠幅度不够，部分团购单位宣传力度不够？针对这些问题及时作出调整。

▌四、团队分工及奖惩措施

团购营销重在执行，不是靠个人，而是靠整个团队的群策群力。团购营销听起来挺简单，

但实施起来并不简单，需要组织一支优秀强大的队伍。

1.职责分工

总统筹：1名，主要负责整个活动指导、组织、监控团购客户拓展情况；对报备单位进

行抽查核实，针对意向十分强烈团购单位，协助销售负责人公关；

销售负责人：1名，针对意向强烈团购单位，进行公关，寻找单位关键人；培训以及指

导各组长和销售人员进行团购拓展；

组长：2名，挖掘各置业顾问身边团购资源、进行陌拜联系；接洽团购客户，联系用车、

物料；

销售人员：2名，每天汇总当天团购拓展情况，对有意向的客户进行跟踪，现场推广活

动项目讲解、客户答疑等。

2.奖罚机制

上文说过，每周拓展2~3家团购客户效果最好，可以以此设置具体目标，再制定奖励措

施。比如万科针对某个项目团购客户拓展制定了以下奖惩措施：

（1）完成成功推介单位2家/周，奖励500元，未完成成功推介单位，罚款300元;

（2）对每周陌拜单位转成功推介前三名的置业顾问，奖励现金200元；

（3）完成认购设置目标套数，奖励10000元，未完成认购设置目标套数，惩罚5000

元。

▌小结

虽说团购营销是房企短期达到热销的强效促销方式，但一旦操作不好，很容易引起老客

户不满，也会影响整个项目的高端形象及后期产品推售，因此一定要谨慎操作，每个环节都

要实行到位。

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7大维度解读“融创狼性营销”

融创真正的强项是营销，甚至可以说在营销上，融创更象一头凶残的狼。在融创，营销

是一个压力比较大的体系，大浪淘沙，适者留下了，不适的到了两年就走了。那么，营销狼

者到底是怎么炼成的？本文试图从目标、定位、本质、文化、组织、团队、考核、执行力等

角度揭秘。

▌一、营销目标——融创每个区域城市，所在项目销售必须第一

融创有一个特别值得骄傲的地方，就是融创在进入的每个城市和区域，所在项目都是第

一位，这是融创觉得很骄傲的一个事儿。是融创的大本营，肯定是第一名。西山一号是下

半年开的盘，下半年开盘是当年的第一，半年的业绩在整个全年排名前三甲。奥林匹克花园

是的项目，连续五年都是市第一名，而且每年刷新这个城市的记录。融创也有一个核心的目

标，只要在售的项目最低指标是20亿。

▌二、营销定位——绝对营销导向，公司一切以营销为大

融创营销的事儿在这个企业具有特殊的地位，很多企业对于营销都很重视，但是融创对

于营销的重视大家非常难理解。因为老板原来是做销售出身的，原来是代理公司出身，他

把自己定位成营销人。第二、融创公司有一个级别叫做s1级，就是最高级，高管11个人几

乎都是营销出身，所以对于营销的重视度不一样。

融创上下把营销当成最重要的事儿，如果营销说了一个事儿，比如对于工程部说怎么样，

工程部第一反映是怎么排和怎么弄，而不是考虑合理不合理。只要是融创的正式员工都有一

个销售指标，包括签的工程合同里面约定20%要底房，而且底房的价格高于市场价格，至于

怎么卖是你自己的事儿。所有的这一切都是围绕营销的，它的上下各部门，每个岗位，甚至

每个岗位所带来的合作方都是有这种要求的，这是它的一个核心思想。

▌三、营销本质——所有思考与行动围绕“客户是谁，在哪，找出来，成交”

宏斌在个人微博中曾用将销售的本质归纳为四点：1）找到好的销售员，提高佣金比例；

2）所有思考和行动围绕“客户是谁，在哪，找出来，成交”；3）产品满足客户需求；4）

客户对产品和服务满意。这四点中，后面两点是说产品第一性，在营销层面，融创所有方案，

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老板都会问一句话，是不是围绕客户转，你知道客户是谁，在哪，怎么找出来，如何成交，

只要和这四个方面相关都是对的，和这四个方面不相关的都是错的。

融创希望所有东西围绕着客户。为什么有390家企业和融创建立关系，那些企业要么就

是公务员，要么就是医院，要么就是大型的企业，他们的人群购买力很强，你和他们的办公

室建立好关系，和他们的企业老大建立好关系，你想传递信息的话很容易。因为他就是你的

客户，你也知道客户在哪里了，通过这个渠道能够找出来，如何成交也是相对容易的。我们

所有东西老板都会问一句话，是不是围绕客户转，你知道客户是谁，在哪，怎么找出来，如

何成交，只要和这四个方面相关都是对的，和这四个方面不相关的都是错的。一些调研、分

析和策划，如果不是围绕客户做都是似是而非的事。

▌三、营销组织——最牛销售员，销冠团队

在业最好的营销团队一定是融创。

首先，融创必须找到最好的销售员。融创认为好的销售员一定可以带来客户，或者好的

销售员一定知道这个项目哪个好卖，哪个不好卖，或者好的销售员一定知道在什么时候和客

户说什么话。你知道什么时候促单，也知道如何利用你手里的资源，所以融创对于销售员的

要求非常高。当然融创给销售员的佣金也高，去年销售员有4个上了一百万的收入，今年上

半年有17个超过一百万收入的销售员。我们的提成是千分之三到千分之六。西山一号今年

是56亿的指标，就算50个亿，20个销售员，每个人2.5亿，平均销售员年薪都得上一百

万。所以我们希望销售员拿得多，但是一定是最好的销售员。这里面我们对于营销本质的理

解要找到最好的销售员，而且往往最好的销售员能够卖出更高的价钱。我们做了一个比较，

去年和前年监控企业所有的销售，销冠级的员工售价比最后落后几名员工的售价高3%，相

当于给客户的优惠少了3%，意味着优秀的销售员售价支持更好。所以我们一定要找到最好

的销售员组成最好的销售团队，这是我们对于营销本质两方面的理解。

融创销售团队有的是自己培养的，有的是挖的，更多还是挖来的。你要找到最好的销售

员，最好的销售员可能就在你的周边，他卖得好就要把他拉过来。我们每个团队的每个人都

要单独审核，都是这个城市销售项目的前两名。

▌四、营销文化——销冠精神，强烈决心，狼性

融创营销文化有三点，第一就是冠军的精神或者是冠军的意识。融创的销售团队在每个

区域或者城市都是第一名，它应该有这种冠军的意识或者有这种自信和力。如果你不具有这

种自信和力的话就不适合在融创。我们一直给销售团队灌输这个团队是这个企业的明星团

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队，也是业界最好的。所以你应该有这种冠军的精神，冠军的意识，在任何时候都要相信你

做得比别人强，这是我们理解的。

第二是要有强烈的目标感和决心，你是否有决心把项目卖好，是否有决心把这个指标实

现，这个很重要。我们每个月都有考核，项目最后一天最能够卖出一个亿，问他为什么，当

时燕青说必须得完成，不完成这个团队就整体受到影响，团队的信心受到影响。然后每次到

月底的时候，最后就差1亿，就差那么一天，然后就卖出去了，当然他的房价也高，一两千

万一套。我们一直告诉自己的团队要有足够坚定的信心、目标感和决心。

第三就是狼性。如果一个销售团队没有狼性的话，这个肯定很难，这个行业也干不好。

上次有一个团队，他们说销售员一年拿了二三十万很好，你给四五十万也没有意义。当时老

也在，他觉得很奇怪，销售应该不怕拿钱多，应该是拿钱越多越好，你不可能二三十万够花

了就不想四五十万的事儿。当时就定性，可能我们找的销售员不对，如果对的话，他应该追

求更高的。后来融创又做了一个测试，融创给指标的时候，比如给你一个亿的指标，好的销

售员会上来算我能够拿多少钱，他不怕指标高，因为指标高可以拿到更高的钱。但是能力差

的销售员觉得指标高，怕完不成。所以优秀的销售员上来算的东西肯定不是你给我指标高怎

么办，他算完成这个可以拿到这么多钱。这也是我们做过测试，如果他太担心指标可能不是

一个具有狼性的人，或者不是具有很强竞争意识的人。

▌五、营销激励——高佣金+17项奖励业界少见

融创奖励指标有17项奖励，这也是业界很少的。每周一个项目有8-10万奖励，这周完

成指标就是8-10万，完成就有，完不成就没有，一共是17项，这也是比较丰富的。我觉得

也是我们的特点，能够让大家除了薪酬以外还有其他的目标让你冲刺。

融创给销售员的佣金也高，去年销售员有4个上了一百万的收入，今年上半年有17个

超过一百万收入的销售员。我们的提成是千分之三到千分之六。西山一号今年是56亿的指

标，就算50个亿，20个销售员，每个人2.5亿，平均销售员年薪都得上一百万。所以融创

希望销售员拿得多，但是一定是最好的销售员。

▌六、营销策略——重销售和渠道，轻策划

融创更重视销售团队和渠道，相对不重视策划。在融创的人才体系中，大多数都是通过

销售和渠道条线打过硬仗上来的，而策划的成长比较慢。甚至宏斌在微博中说：“所有的动

作都应该指向这些根本问题，所有的奖励都应该直指解决这些根本问题的效果。很多所谓的

调研、策划、文䅁、活动、广告、培训都因远离这些根本问题而莫名其妙”。

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融创营销非常注重渠道营销，正式的发力是08年，那年市场最不好的时候，我们的渠

道部那一年发力非常好，完成整个业绩的70%。融创一般是比较轻推广。策划在我们的体系

成长比较慢，策划上来的人其实很少，大多数都是销售和渠道上来的，一是打过硬仗的。第

二、我们这个体系比较注重实效。我刚才所说的390多个企业那就是渠道的优势。我们特点

对于渠道的重视度很高，现场就是刚才所说的销售冠军，对于策划，我们相对比较轻视。

▌七、营销执行——价格承载力+每天工作日志

融创营销体系的管理人员有一个很重要的考核标准，就是你对于价格的承受能力过程。

融创的要要销量也要售价。所有的销售管理人员必须对于价格有承受能力，你要有能力和意

识承受高溢价。我们对于销售管理人员，对于价格的承受能力要求比较高。

其次，融创有一个工作标准，每人每天有一个工作日志，分解到每人每天的工作，无论

你是销售员还是销售管理人员。这个分解从月初的总和就要超过你这个月的指标，围绕指标

分解工作，分解到天，每个人，每个人每天的工作是什么，你要拓展多少客户，建立多少商

户协会的关系，建立多少，每个人每周每天都有一个工作要求。这是我们要考核下去的。比

如，融创和绿城合作一直和大家灌输这个。原来的绿城产品非常优秀，但是它的营销确实不

是那么细化和清晰。绿城做的很多事儿，这周做和下周做都是一样的事儿。融创给他灌输的，

每个人每天必须做什么事儿，做不了今天就得调整。或者你说销售员除了接待客户还要打

150个，打不了的话12点都走不了，你也要完成。只有这种要求下去，你才有可能把这个

事儿做好。

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雕爷教你如何做房地产营销

如果说往年，地产开发商要忙于赶工期建房子，那么，今年开发商的主旋律无疑是去库

存。

国家统计局8月13日发布的数据显示，7月末，商品房待售面积55230万平方米，比6

月末增加802万平方米。其中，住宅待售面积增加541万平方米。被曝光的房企资金链断裂

的案例一个接一个。去库存，成为攸关诸多房企生死的大问题。

说到互联网思维，就绕不开一个人——雕爷，以及他的阿芙精油，雕爷牛腩，河狸家等。

而且雕爷最新揭秘了他的《九阳真经》——“如何快速引爆一个产品/品牌”，更是引起一

阵不小的骚动。

“限购令”部分松绑和限贷全面松绑后，市场中暗藏着一批等待入市的购房者，如何挖

掘并打动他们心甘情愿地买房，成为各个开发商、各大楼盘面临的最大挑战。房地产营销涉

及产品定位，价格策略，制造话题等方方面面，似乎并不是三言两语可以说清楚的。但正所

谓，他山之石，可以攻玉。雕爷的《九阳真经》或许对于当下的地产营销，特别是全民营销

有诸多启示。

▌一、制造话题引发关注

雕爷牛腩花了500万元买断食神戴龙牛腩配方，周星驰电影《食神》中的原型人物，1997

年回归当晚的国宴行政总厨，、嘉诚、何鸿燊等港澳名流都吃过“咖喱牛腩饭”和“金堂牛

腩面”。500万一口的牛腩面，不仅让逼格立刻爆表，而且容易在网络上制造话题效应。

同时，雕爷牛腩还搞了一个封测，在封测期，只有受邀请的人才能来吃。这样的稀缺性

让即便是明星大咖也觉得荣幸之至，纷纷在微博上帮着吆喝，最初的传播效果就有了。加上

邀请苍井空到店，被微博大号留几手“偶遇”并发微博这样的安排，更是引爆网络。

其实，类似的线下案例，在房地产行业不是没有。当然，现今的房地产市场已经由卖方

市场转为了买方市场，开发商不可能玩房源的稀缺性，再说雕爷用这一招制造话题，最终的

目的也是为了尽可能多的吸引消费者。但是，在制造话题的方法上，雕爷的方法就值得借鉴。

譬如今年，龙湾万达、万科•金域传奇不约而同地用冰雪做起文章，举办了首届夏季冰雪节

主题活动。因为冰雪节的活动，络绎不绝的游客登临售楼处，想领略冰雪节的风光。活动瞬

间引爆了全城，一时给炎热的带来了“极速冷冻”。

龙湾万达以及万科•金域传奇这种季节性主题活动，带来了非常成功的“全民体验”，

也能极大程度上为“全民营销”提供帮助。活动赚了口碑，营造了气势。同时也能为下一次

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购房潮来临提前预热。这两个活动是线下的，试想如果将类似的思维引入到线上，并反过来

带动线下，那引爆的或许就不只是了。

移动互联网时代，最多的是信息，稀缺的是关注，最稀缺的是潜在客户的关注。当前楼

盘库存巨大，犹如信息过载，如果不能制造话题吸引潜在客户关注，必死无疑。

▌二、锚定粉丝海量蓄客

当下，地产开发商去库存的最大困难在于不知道去哪里找客户。可是，如果能够让自己

的粉丝，特别是铁粉去找客户，会不会容易很多呢？

在“如何快速引爆一个产品/品牌”一文中，雕爷认为“互联网最有意思的是粉丝文化，

往往某个产品做的不错时就会形成‘死忠’，一个产品越有人骂，‘死忠’就越坚强。”

雕爷牛腩和河狸家美甲的粉丝，一开始是各大明星，各种大咖，以及达人。然后是到店

的消费者。

对地产开发商来说，他们的粉丝，无疑就是那些对其有深刻认同的老业主。雕爷的粉丝

通过网络对外传播，使得品牌形成了口碑效应，从而吸引到新的消费群体。在地产行业，过

去同样存在老带新的传统，但辐射面有限。而这种边界，在互联网的世界里可以被轻松打破。

在整个房地产销售当中，客源主要来自哪里？我们认为只来自三个渠道，一个是，一个

是经纪门店，一个是圈层。分别对应的是陌生人、半熟的人以及熟人这三个类别。第一种受

制于没有房源的瓶颈，第二种的辐射面有限，目前来看，第三种是最契合当下市场需求的。

万科的“同享会”，本质上就是一种圈层。9月1日，万科携手明源云客共同开发的全

民营销新工具，“同享会”热辣上线。“同享会”向逾千名准业主、老业主寻找营销“合伙

人”发力口碑推荐，成为最大亮点。

针对新老业主、合作伙伴、万客会会员等对产品有较多体验和深度感知的客户资源进行

推荐购房，契合移动互联网口碑与社交传播的本质特征，可持续性和长期效应明显。这与一

般全民营销仅靠佣金刺激、重在拓展外部增量客户的短期目标有着明显不同。最终取得的效

果也令人瞩目。

9.1—10.7期间，通过万科云客全民营销平台，经纪人注册1624人，推荐客户1274组，

到访客户273组，成交210套，累计金额2.5亿元。

基于移动互联网工具，进行社交化的楼盘信息推荐与转发，靠信任背书，吸引亲朋关注

与购买，万科成功实现了淡市业绩不淡的骄人业绩。

▌三、追踪痛点持续改进

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雕爷认为，与粉丝互动并迅速接受粉丝建议而改进是小米成功的关键。因此，用户互动

并将互动中用户声音反向传导至餐厅的经营中是流量背后更加重要的工作。

作为公司一把手，雕爷每天都会亲自做“客服”处理差评，对用户评价的重视使得用户

反馈成为整个公司员工的“天条”，结果，阿芙在天猫的动态评分比同行高出50%。

在二次创业中，雕爷每天花大量的时间盯着大众点评、微博、微信。用户只要有对菜品

和服务不满的声音，都会立刻得到回馈。比如，粉丝认为哪道菜不好吃，这道菜就可能会被

新菜取代，粉丝在就餐过程中哪里不满，则可以凭官微回复获得赠菜或者免单等。

目前，开发商的痛点就是高库存，如何尽快找到客源并实现转化，变成现金流，收回投

资。购房人的痛点是能够简单而又快速地把房买下来。但是，在淡市下，购房者的购房热情

低迷。若还要求他们花费大量时间，长途跋涉来到售楼处，面对人山人海的购房现场，同时

还左挑右选拿捏不定，自然是会让人焦躁万分的。但购房毕竟又是一件很大的事，即便有亲

友的信任背书，购房者不可能在没有了解清楚的情况下，就稀里糊涂地决定购买。

通过诸如明源云客这样的全民营销平台，除了靠信任背书，还能够通过互联网，让楼盘

信息透明地展现在每一个潜在的购房者面前，让潜在客户身未动，心里却已掌握大量的信息。

同时，通过这个平台，房地产开发商也能够基于平台既有数据的优势，更好地与潜在购买者

互动交流，解决购房者的困惑，实现最终签单。

对于那些尚在建设，或者正在规划中的项目而言，可以发挥的空间则更大。通过与潜在

客户深入互动，让潜在客户参与到项目建设的一些过程中来，也会极调动他们的积极性和认

同感，增大购买的几率。

▌四、巧用定价提升逼格

雕爷牛腩里的套餐设计十分有意思，一碗牛腩面128元，而一碗牛腩面加一盘挪威三文

鱼片只要129元，无疑你会选择后者，并且你心因为花1元就得了一盘三文鱼片而欣喜。

这对当下的房地产营销，同样具有不小的启示。人们并不喜欢便宜的东西，但是人们普

遍都喜欢占便宜。

128块钱一碗的牛腩面是很贵的价码，但是它极提升了消费者的逼格，使得他们中的许

多人花了大价钱吃了一碗牛腩面，还不忘发微博、微信朋友圈炫耀，以凸显自己的高逼格。

如果雕爷牛腩面卖65，挪威三文鱼片买64，那逼格立刻就下去了。

同样的价格，前者让人觉得逼格爆表，后者则会让人觉得没啥特色。

放价走量，是当前不少房企采取的策略，但对于那些既缺乏区位优势（所在城市刚需、

购买力有限，或者在整个城市的需求旺盛，但项目所处区位处于弱势）。光靠一味地降低价

格，恐怕只会让人更觉得楼盘很没有逼格，未来升值的潜力不大。开发商必须要设法不让价

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格太低，同时又让购房者觉得自己占了便宜。譬如金科的打包卖房，虽然也是变相降价，但

是也比单纯的低价策略要高明的多，而且最重要的是，它能够带动楼盘走量……金科推出这

个套餐后取得良好的销售业绩，就是最好的证明。

不要忘了，不管你怎么让购房者觉得他占了便宜，最终占大便宜的还是开发商自己。就

像雕爷牛腩里的茶水分男女，女士上三杯茶(玫瑰、薰衣草、金莲花)男士上四杯茶(龙井、

乌龙、茉莉香片、普洱)，这无以复加的数量最终还是要消费者买单的。

▌五、提升体验硬件先行

雕爷在分享其功心法时，有一条是“硬件即软件，软件即体验”。但雕爷同时也指出，

“软件”虽然是灵魂，但却没法触摸，没法通过互联网展现，这时，就需要你花心思搞好硬

件。

菜品的灵魂明明是味道，但是雕爷花了大量心思做硬件，在雕爷牛腩或薛蟠烤串，那些

精美的餐具，奇妙的摆盘，烟雾缭绕的氛围，甚至连装盐的罐子，都是插在鹅卵石上的四根

试管、四种味道，连餐巾纸，都是有典故的雍正爷御笔朱批……

同样地，采用互联网的方式固然可以让信息更加对称，让经纪人能跟准确地找到潜在客

户，潜在客户也不需要像以前那样一次次跑到售楼中心……然而，最终要促成成交，硬件—

—即产品的质量依然是非常重要的因素。因此，对于那些尚在规划和建设中的楼盘，如何进

行产品的定位，提升“产品力”本身。

更进一步地说，在移动互联网时代，人们沟通的效率大大提升，房地产项目的广告传播

完全可以通过社交媒体、全民营销等平台快速、精准地到达目标人群。购房者可以便捷地在

不同房企、渠道、价格间进行比较，这时产品就将成为房企的核心竞争力。这是基于中长期

发展目标而言。

那么，对于库存的房子，如何提升硬件以提升软件的体验度呢？我认为，这里面依然还

是有很多细节可以做的。比如营销中心的布置，接客区的设计，甚至供看房者喝水用的杯子

等，都是可以完善，从而提升潜在客户认可度，激发购买欲望。

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宜化地产：零起点做三线，怎样逆袭品牌房企？

2009年，宜化集团欲以700万元的价格转让一块70亩的土地，竟无人肯接手，而被迫

自我开发，没料到却赚了一个亿。宜化置业就此于2010年成立，5年间其开发规模达到数

百万方，项目利润率达到15%—30%。5年来，宜化置业专做三线城市，创造了众多的销售

奇迹，期间多次与恒大、碧桂园、万达等龙头房企正面遭遇，却并不落下风。

日前，宜化置业董事长许本华先生接受了明源地产研究院的独家专访，合盘道出了宜化

地产奇迹背后的经验：如何降低规划改变等特殊风险？如何从零开始建立自己专业而稳定的

职业团队？如何在提升项目品质的同时提高利润率？许本华先生一一给出了自己答案。他还

说起了自己专程找业大佬宋卫平等“拜师学艺”的故事，和自己的“实物招标”等创新举措……

由传统工业企业跨界试水房地产，从一无所知的“门外汉”，到牢牢掌控区域市场的“排

头兵”，进而布局全国，书写了地产界的经典传奇，宜化置业有限责任公司这匹业黑马的崛

起之路，给扎根三线城市的本土开发商诸多启示。

宜化置业董事长许本华近照

▌一、三线房企如何从零起步建团队

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以培养为主，用待遇、空间和文化留人，部大量专业培训，把员工送到名企长时间工作，

“跟班”学习。

1、“外行”董事长的自我培养：四处拜名师，广泛踩盘

宜化集团是一家大型国有工业企业。2009年，集团在宜都市获得了一块70亩的土地，

打算以700万元的价格转让变现却没人接手。宜化集团行政总监许本华先生在对地产“一窍

不通”的情况下无奈接手开发，开始“自我培训”之路。

2009年年底，许本华带着三峡广博做建筑和做结构的两个设计师，到、、等地参观万

科、龙湖、金科、绿城的房地产项目。回到宜都，已经“解放思想”的许本华推翻了项目经

理力推的“兵营式”设计，把项目改成一个组团式18层的小高层项目。设计在宜都显得很

新颖。2010年项目开盘一炮走红，很快卖光并赚了一个亿。

2010年，宜化打算正式成立地产公司之前，为了迅速“入门”，当时的“地产新兵”

许本华四处拜师。当年，许本华第一次见了绿城的宋卫平，宋卫平给许本华用一个小时讲了

“5个清楚”：“想清楚、画清楚、建清楚、卖清楚、管清楚”。“想清楚”，是说项目定

位、市场调查要搞清楚，“画清楚”，是说建设方案的规划设计要搞好，“建清楚”，是说

项目的施工建设要搞好，“卖清楚”就是楼盘的营销要搞好，“管清楚”，就是后期的物业

管理要跟上。宋卫平的一席肺腑言让许本华受益匪浅。

此后，他还求教过新湖地产的黄伟，黄伟及其新湖团队从产品的设计、尺度的把握、项

目的管控几个方面都讲了很多。尔后，许本华还拜访了星河湾黄文仔等地产界的“名师大腕”。

2、用理想和诚意招高层、自己培养中层，让中层去名企“跟班”学习，用空间、待遇

和文化留人

许本华认为，三线房企要培养自己的人才队伍，得分两步走：第一步是要引进人才，引

进一些先进理念，取长补短；另一方面则加大人才的自我培养，因为“三线房企完全靠大规

模引进一、二线城市的人才，不现实。”

在宜化准备成立地产公司的时候，许本华首先做的是努力找到几个优秀的高层骨干。宜

化置业副总经理王悦强先生当时在奥园地产做项目营销副总，许本华与他一天两次见面深

谈，半夜打“交心”几个小时。最终，王悦强被其诚意和“更大的空间”所感动，毅然投到

宜化置业旗下。

宜化置业的中层干部，则有70%是公司自己培养的，他们的成长离不开宜化模式的学习。

第一种学习方式是部培训

宜化置业中层以上干部每周一都有培训，各项目都开设有夜校学习，有时公司高层做部

培训，有时则请一些工程类、销售类的专业讲师来培训。

第二种学习方式则是“走出去”，必要时长期“跟班”学习。

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宜化置业有外出参观踩盘学习的例行制度，高管、中层乃至普通员工，都要定期出去踩

盘，足迹遍布、、、澳门、、、等，乃至新加坡等房地产发达地区。万科、万科等，宜化置

业则几乎是定期去交流。

宜化地产的踩盘注重细节，比如星河湾的楼盘重视对品质的追求和施工过程的控制，地

面铺装、公共区域建设、建筑材料选择、景观层次建设、景观植物选取等优势体现在细节，

一次不能完全领会，宜化置业就组织人去看了好几次。

宜化曾请龙湖物业老总周洪斌给宜化置业的中高层讲了半天课，觉得还没学够，于是

2013年5月公司就派了几个物业主管到龙湖的一个项目上去上班，“跟班”学习，一学习

就是一个月。宜化还曾派总工和工程部长到晋合控股的一个楼盘学习半个月。

人才培养出来后，最重要的就是留住人。目前宜化置业普通置业顾问的流失率也只有

2%—3%。

宜化置业有三种留人策略：待遇留人、发展空间留人、企业文化留人

一是待遇留人，待遇高于同城的国标杆房企10%-20%；二是发展空间留人，不断创造新

的领域和岗位给有才华的员工；三是企业文化留人，比如公司谁都可以批评许本华，而许本

华必须面带笑容接受。许本华说这种企业文化是“当你为宜化创造效益谋取利益的时候，你

的权力无限大，当你损害宜化利益的时候，你的权力无限小”。因为这种开放式表达意见的

机会，很多人会留下。这种文化有时候会直接避免损失，宜化置业开发的山语城项目招标时，

过程控制不力，有围标的现象，下属对许本华等领导提出批评，最后重新招标，仅此一个标

段节约了1000多万。

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宜化山语城项目入口

宜化山语城项目景观近照

▌二、如何降低三线城市项目的特殊风险

许本华说，三线城市做地产利润本来就薄，又有很多特殊风险，如果不注意就会功亏一

篑，而他经过5年实践，已经颇有心得。

第一类风险：规划改变

三四线城市地方行政规划有时表现出一定的随意性，“一任领导一个风格”、“许多领

导都修编了相关的规划”，比如某市一栋楼修了一半，来了一个新领导叫停，只补一点钱。

宜化置业开发的一个项目是商业住宅综合体，分四期建设，一、二、三期住宅都已建完

时，相关规划变化，四期商业不能建了。而这个项目配套商业是主要盈利点，原计划是牺牲

住宅利润把人气做起来，商业配套补偿收益，城市规划一变，项目利润损失5个点。

许本华总结出的应对办法有三种：

1、快周转，尽量在现任领导任期完成，没有把握则不拿利润率低的项目

许本华总结说，一个项目尽量在一届领导或政府任期完成是理想状态，不可能一直做到，

因为不可能所有的地都在其刚上任的时候拿。变通办法是：项目预计利润率比较高、任何时

候都可以拿；预计利润率低，如果该任领导已上任一段时间，尽量不拿。

2、有变化就充分记录变化，与政府沟通调整开发周期

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要做快周转，又往往会碰到不是净地交付、拆迁补偿手续没有到位等，这会导致开发周

期变化，可能在楼市行情与预期不同时接近开盘，这就需要充分记录这些变化，并与当地政

府沟通，调整开发周期和开盘时间。

3、主动调整产品定位

宜化置业在郊区拿了块地，拿地之初周边配套不完备，准备在该地块修一个郊区普通住

宅。之后，该地块所在片区规划发生了重大变化，该区域称为新区的核心区，并引入地铁。

宜化置业把产品定位调整为一个综合体。

第二类风险：部规划管理出现问题导致的风险

许本华说，作为新进入行业的公司，部管理出现问题是在所难免的，必须建立一些制度

防风险。

下面是防部规划管理出现问题导致风险的三种方法：

1、双重监督体制，其它职能部门事先介入控制风险

宜化•新天地项目最初设计了60套50多平小户型，设计部门和许本华都同意了。但销

售部反对，最终公司删除了这种小户型产品，项目产品从7种降到5种。后来证明销售部的

判断完全正确，旁边一个项目40、50平的小房子根本卖不动。许本华说“我签一个同意，

不一定就能够实施。我们有双重监督体制，职能部门可以反馈不同意见否定我的决策，让我

再思考一次。”

2、无限期追责，增强责任感

宜化的责任追究不受时间限制。宜化置业5年前开工的宜都项目完成后，余下20吨钢

材，处理过程中没有严格按照流程，只是临时找了个地方堆放起来了。2014年公司采购部

清理物资时发现这批钢材已经生锈不能用了，于是对时任采购部长、工程部长，现在已经升

职的两人做出处罚。

3、“客户关系修复工程”变负面为正面

三线城市很重要的一个传播途径就是口碑。因此，宜化在客户关系受损时，不计成本进

行维护，变负面为正面。

宜化•山语城建设中，由于施工企业破产，导致延期交房。为了修复客户关系，宜化置

业干部员工多次登门拜访，许本华本人和业主座谈两次，面对面坦诚布公进行沟通。对业主

的损失除按合同足额赔付到位外，还超出合同约定，解决晚交房导致的房屋租金问题，新婚

婚房延迟交付导致的损失和情感伤害赔偿等。业主安排旅游，每人赠送3万购房券，还有助

学工程等等。结果这些业主现在已经是比一般客户更忠实的客户群体。

宜化把这类工程叫做“客户关系修复工程”。

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宜化楼盘项目开盘的火爆景象

▌三、在三线城市赚取更多利润的四大策略

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宜化置业截至现在，在全国已经有12个项目，开发总体量300多万方，项目利润率在

15%-30%之间。在时代的三线城市，这是非常难得的，许本华介绍说，宜化有四大策略来提

高利润率：

策略一：通过“差异化”提高楼盘品质，实现高去化快回款，创造利润

许本华说，要在三线城市实现“高去化”，得明白两方面的问题，一是三线城市的特点

特别是准业主的心理，二是自己竞争对手们的状态。

宜化地产喜欢创造“第一”，宜化的一个项目在当地创造了18个第一及唯一。之前有

人认为，在三线城市做高端项目，可以“把有钱人一网打尽”。而许本华认为，在三线的普

通主流市场，第一同样很重要：首先，喜欢“第一”的名头是许多国人的心态；其次，三线

城市本身不大，地段没有那么明显的概念，项目本身的特点就成了仅次于价格的考虑。

许本华说，宜化的项目“就是要做第一，做新奇特。”但虽然做第一，但定价并不追求

比周边同类楼盘高很多，其原因也是由三线城市的特点决定的。许本华认为，略早时候三线

城市准入门槛低，大型标杆企业没有进入，很多小企业乃至私人老板，纷纷带着一种暴富心

态来做地产，产品质量标准、景观设计，包括物业标准都很低。后来虽然标杆房企也陆续进

入三线，但大家的消费习惯仍然停留在之前，“已经习惯了便宜的房子，价格成为第一敏感

因素，你出个苹果手机，他也非要拿去和小米比价格”。

这种情况下怎么办呢？宜化的策略是“做同区域品质最好的房子，但不卖市场最高的价

格”。做品牌，实现差异化，并通过这个实现高去化快速回款。

宜化•山语城拿地时楼面价格达到1200每个平方，是2010年当地的地王，周边楼面价

格都才900块钱。最终山语城每平米均价只卖5250元。整个楼盘利润率在12个点左右，低

于周边楼盘的15个点，不过正是这个项目打出了宜化的品牌。在许本华看来，三线城市的

品牌要实实在在去做，三线准业主们对各种花哨的宣传不相信，只是看实物。山语城的景观、

建筑材料比周边楼盘拔高了一个档次，周边楼盘的景观一个平方花费300元到400元，而山

语城做到了550元，小区配套有会所、游泳池，还有雕塑，喷泉等大量的硬景观。

之后，宜化地产坚持这种策略，许本华说“同样的地块，我的成本可能比周边高十个点，

但我的价格却并上不去”。最终宜化地产在连续做了三个项目，体量达到两百多万方。2012

年，万科想进入，先期派一个小组去调查，一周后报告出来，宜化置业在的品牌知名度比万

达、恒大，甚至万科都高。

许本华说，做最好的景观和众多的“第一”对楼盘品质提升帮助很大，但其占总成本的

比例实际只有两三个点。在这种情况下，楼盘销售价格与周边持平，走量就不是一般的快，

山语城高层住宅总体量25万方，一期开盘只用1天就全卖完，后两期略慢一点但总共也只

用了5个月。同周边楼盘动辄销售两年的情况相比，宜化的回款很快。许本华说“十几个亿

资金早一年多回来，其带来的效益远远超过18项‘第一’景观投入的成本。”

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目前，宜化在三线城市已经多次与恒大、碧桂园、万达等品牌房企正面遭遇，不过，在

竞争中宜化并不处于弱势。许本华说，一方面，三线城市人们心中的品牌主要靠印象、靠口

碑，另一方面，宜化在和标杆房企的竞争中，采取一些差异化的做法去做，更多的“第一”、

“唯一”也因此诞生。

策略二：利用集团优势降低融资成本拿地成本

蒙、等地在胡焕庸线以北，一般房企基本不碰，宜化却在两地有多个项目。许本华说，

宜化置业的城市选择有两个方面：一个是纯粹商业思维的主动战略，包括、、荆州、等地，

招拍挂拿地，完全走市场逻辑；蒙、等则属于被动战略，这些地方的地块大多是宜化集团投

资了工业项目后，当地补偿的，地价比周边其它项目低20%左右，这种成本优势下赢利不难。

在融资方面，宜化置业也充分利用集团优势，宜化集团作为工业企业融资贷款的利率在

基准利率附近，7个点左右，这与许多企业动辄十几个点的财务成本比起来是天壤之别。

策略三：走向产业链上下游赚取更多利润

许本华说，一年前，宜化集团开始自己生产门窗，自己建造景观、苗圃等，目前已经基

本满足自己所需，下一步准备向外发展。这一举措节省了大量成本，比如一扇甲级入户防盗

门，市场采购的价格是2000块钱，而宜化自己生产只需要1200元。

宜化还开始承接设备租赁业务，塔吊、施工电梯、脚手架等的出租业务，以及承接其他

项目的物业服务等。

许本华说，目前走向上下游的策略已经能把项目利润率提高两个点左右。这些新业务还

给许多员工增加了发展空间。

策略四：没有战略供应商，就“实物招标”，多轮竞标保证质量降低成本

当房企做到一定规模，都会建立自己的战略供应商库，这样可以避免“价低者得”的招

标以牺牲质量为代价。

许本华说，战略直购宜化目前在做，但并未完成。在规模比较小的时候如何在招标中既

降低成本又保证质量，宜化地产有自己的心得：

第一是严格选定品牌

比如各种建材都只用中国建材协会每年评选的前10大品牌，电梯、卫浴等都是。

第二则是宜化的创新，那就是实物招标多轮竞标

所谓实物投标，就是用实物定好技术标。比如招标一个电梯，电梯的速度怎样、轿厢怎

样、轿厢的材料怎样、标准层用什么电梯门、一楼用什么电梯门，都有严格标准并且做出样

品来，要求按照这个样品做，基本没有空子可以钻。竞标则是允许你看到别人的价格之后再

选择重新思考，一周时间多轮报价，最终低价中标。比如宜化•山语城的花岗岩招标，宜化

地产采购部就先买来样品，“看着石头报价”。

3天103套，地产微信卖房实操手册

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导读：5月1-3日，中国首届微信购房节上，地产以秒杀成交超过1亿元、套数高达103套

的不俗成绩，一举刷新了单一开发商“网络直销”成交量和成交数的双项纪录！到底如何在

短短3天，通过微信卖出103套房子？且看本文的总结复盘。

5月1-3日，中国首届微信购房节上，地产以秒杀成交超过1亿元、套数高达103套的

不俗成绩，一举刷新了单一开发商“网络直销”成交量和成交数的双项纪录！其在移动互联

网营销方面的创新，成为各大房企争相学习模仿的标杆。我们带着诸多好奇走进地产，深入

观察微信秒房的新潮玩法。

一、特价房秒杀：引发购房者剁手大战

五一小长假来水岸城买房的先生，就头一次遇到微信秒杀房子的新鲜事。以前只在淘

宝秒杀过小电器，没想到房子这样子的大宗交易能在微信上进行了。秒杀房源优惠力度比较

大，比非秒杀房源总价还特别优惠1万元，当然要体验一下超级剁手的感觉。尽管有过网购

经验，全家人还是担心先生手慢，抢不到心仪的房子，父母孩子都紧兮兮地来助战。现场还

在随时播报逐渐减少的秒杀房源信息，害得网购行家现在也紧得手抖。不过还好，最终在销

售员的帮助下，他们还是战胜对手，把新房收入囊中。

1、限时特价激发购房者心冲动

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从6折到9折，最高优惠80万！地产全国21个项目释放特价房源，秒杀价与总价对

比对潜在购房客有比较大的诱惑。长期以来，房子9折以上居多，一下子这么多种房源有明

显特价优惠，噱头和冲击力足够大。

由于怕抢不到房子，有几组外场客户还没去现场看房就上线秒杀。一家人三更半夜手

机买房，感觉新鲜又很刺激，绝对是双11剁手大战的升级版。2999元的秒杀定金门槛也并

不高，对看房客户有着非凡诱惑。

在首日客户疯抢特价房源的势态下，各项目及时反馈现场客户需求，在第二天、三天

及时补充新的秒杀房源，再掀抢购热潮，所推秒杀房源基本售罄。

80%客户都是冲动型的，秒杀这种新鲜玩法让案场成交气氛空前火爆。线下非秒杀的普

通房源成交节奏也明显加快。短短3天时间，仅项目微信秒杀销售61套，总销售量也超记

录地完成330套，有效去化了项目长期库存，并在市场上引起极大的客户关注度。

2、快速成交是销售员推动客户上线秒杀的主要动力

对于销售员来说，秒杀卖房也是一场大战。与先生类似的秒杀购房客，水岸城的销售

冠军徐良华成功地辅助了6个。由于生怕自己的客户抢不到，徐良华也很紧。每个案场每天

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只有10套秒杀房源，几十个销售员帮助客户一起抢。谁的客户先成交，谁就多一份销售提

成，而其他销售员就少一次快速成交的机会。为了鼓励销售员帮助客户抢房，案场还设置了

每日目标和激励政策。

“五一”三天，凯旋城销售员青莲也帮客户秒杀5套，与徐良华一起排在各自项目冠

军地位。这两位销售员平时业绩就非常优良，此次秒杀夺冠，最大的原因也是头脑反应超快，

率先体验到网络秒杀的优势，抢先为自己的客户获得收益。

二、全面覆盖、波纹传播，刷爆微信朋友圈

在信息被管制以来，地产的策划经理玉霜终于又找到了一个直达客户终端的

传播利器——微信。它的传播强、可信度高、客户到访效果效好，确实让玉霜觉得新鲜而刺

激。

就在3月份，地产通过微信平台开展全民营销活动，第一个月即成交100多套，引领

当地移动互联营销风潮。是地产营销红海中的红海，谁先紧跟时代的潮流，谁就可以抢先市

场！

1、全员转发，截屏汇报，半天覆盖20万人

4月30日，玉霜设计了九含特惠房价格表的微信图片，转发了超过1000条到朋友圈。

通过前期积累的意见领袖、拓展单位对接人、媒体业务员资源转发至各种微信群，覆盖超过

5000人。由于操作频繁，她手指累到麻木。她素来雷厉风行，人称十三郎。

秒杀前一天的这波推广，是刷爆每个人朋友圈的节奏。公司总经理伟东以身作则，天

天刷屏！公司上上下下、外外所有人都要转发。销售员、项目经理、分管领导，营销部门、

物业部门、合作伙伴，能够利用的每个手机、每个朋友圈都要刷爆。只要能接触到的形形色

....

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色的微信群也都被狂扫一遍，户外活动群、合作媒体群、合作银行群、老业主群、老乡会……

一个都不放过，并随时在专用渠道群截屏来统计数据。员工——经理——公司领导，一级一

级截屏汇报。朋友圈的粉丝覆盖大概5-6万人。

另外，项目的9个公众号还有约6万粉丝。即使剔除部分重复，通过以上各渠道总覆

盖人数也在15-20万人左右，这相对于不足百万人的惠城区已经是力度非常大的覆盖了。微

信推广有效减少前期上门拓展所需要花费的时间和成本，半天铺遍全城。

2、秒杀成交信息的波纹式传播

4月30日晚上达到预热高潮。然后，每天1次把成交信息再次转发，刺激2日、3日

这两天休假归来的客户。由于多了一个促销成交、快速提佣的机会，渠道分销商人员也积极

帮忙转发推广。秒杀折扣及成交信息的传播效应泡沫式发酵。

专门的秒杀界面有清晰透明的房号与价格信息，还有成交信息的信用背书，给购房者

非常高的可信度。以往的促销宣传比较零散，可能针对某一类房源做重点推荐，也只是单个

信息的传递。近年来，打纸媒和T牌的边际效应在递减，费用在递增，迫使策划人员采用新

的营销手段。

抽样统计发现，在地产秒杀购房总成交中，多次到访老客户成交70%左右，案场活动吸

引新客户到访15%，特价秒杀吸引新客户到访15%左右。而且，线下成交的35%是由线上秒

杀所推动的。

微信购房节线上秒杀活动，是“5.1”热销的最大亮点，成交效果和引发的波纹效应，

也是大大超过伟东的预期。当然这与市场好转、推广给力、现场策划部署及强大的执行力都

有很大关系。

三、全国一盘棋：移动互联网环境下的立体营销战

回忆起几天前的鏖战情景，地产营销总监喻海文直言“很刺激”。他连续3天每天10

个小时指挥全国21个项目参与秒杀，速度之快、强度之大、围之广前所未有。同时，他也

....

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能够切实感受到微信秒杀给现场带来的新鲜、紧、冲动的刺激心情，如临现场，不是开盘胜

似开盘。

对线上秒杀这种新的营销方式三天成交能超过100套，喻海文也有点意外，此举刷新

了“网络直销”领域的两项全国纪录，全集团线上线下成交量会同比增加119%！

1、全国统一的秒抢平台全面激发战斗激情

尽管此次微信购房节是写入地产二季度的营销战略，并进行全国一盘棋的重点部署，

但是21个项目能否有效落地，能否实现线上大规模成交，能否催化案场交易，事前大家还

是有点忐忑。

一旦上了新房直通车的秒抢平台，全部营销人员发力一齐向前冲。第一天上午，敏捷

地产上架8套很快卖了7套。这给地产营销人员很大刺激，自己这么多项目的性价比都不错，

按道理更应该取得优异的成绩。这个信息在群里传递，营销线上下快速反应，引导客户上线

秒杀，一炮而红。第二天营销线上下继续冲杀，确保领先优势，因为雨润、中南等开发商的

秒杀成交速度也非常快。第三天，大家激情高涨，卯着劲要顺势冲击总额1亿套数过100

的门槛。全国各项目在微信群实时播报成交战况，赶超比拼，终获全胜。基本上是从第一套

成交的冷启动开始，成交速度越来越快，势如破竹冲破100套的大关。

通过这次深入实战，各区域子公司都尝到了移动互联网营销的甜头。大家都希望后续

能够持续深化应用，甚至玩出新花样。例如公司就还没玩过瘾，接着自己又再玩一次，周末

两天成交30套。

2、微信群成为全面、高效、立体的虚拟作战指挥部

“五一购房节微信群”作为作战指挥部，从总部到项目、从策划到IT、从地产到明源

公司，方方面面负责人都在这个虚拟平台里对接工作，只要发个信息几十秒钟就有相关人员

出来反馈，完全抛弃了的低效和的单线弊端。

即使在休假的旅途上，喻海文也是白天盯着群里每个问题的反馈，晚上复盘调整所有

执行细节。为什么有的项目访问量不理想？为什么有的项目访问量排名前3，可是成交量上

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不去？问题反馈出来后，相关人员立马改进方案。不怕问题难解决，就怕没有及时发现问题。

这个群得心应手的反馈效率让他获得战地将军指挥攻防的畅快！

对于特价优惠幅度，地产采取了平衡控制方法。总部根据利润指标与推盘节奏，控制

综合折扣率，各地方自己给最大可能的优惠。由于特价房也只是很少的一部分，每个项目

10-20套，所以整体利润影响也不大。节日搞个活动或者推次广告，几十万也就出去了。而

且线上秒杀有比较多的自然到访客户，不用再给渠道费用。

这次试验再次验证了地产部署移动互联网营销的方向性正确。各子公司全面铺开云客

案场管家和渠道管家平台，要把整个销售管理都迁移上手机端，直连客户，实时反馈全国所

有案场的所有销售问题。要么不做，要么做到最好。

总结

喻海文认为，本次战役大胜的核心因素是，地产+明源云客的战略级合作。一个是敢于

变革的地面部队，一个是懂营销的空中支援，双方建立了背靠背的信任，全力向地产移动互

联网深处进军。他常常感动，双方一起做启动会、培训会，一起加班到凌晨。好几个群的营

销、研发和服务人员打成一片，分不清是来自哪方面的友军。回报的结果是一个个爆炸性地

蹦出来的成交佳绩频频刷屏，酣畅淋漓。

愈演愈烈的移动互联网正在深刻改变着传统的房地产行业。作为一家央企，地产在移

动互联营销方面的转型特别快。30年前，她成为中国首批房地产开发企业时的创新基因一

直在代代传承。

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碧桂园拓客8大战术

导读：拓客是当下最为直接和有效的客户召集方式之一，其成本低、成效高的优势备受众多

项目青睐。碧桂园8大拓客战术，快狠准，你懂的。

拓客是当下最为直接和有效的客户召集方式之一，其成本低、成效高的优势备受众多

项目青睐。碧桂园8大拓客战术，快狠准，你懂的。

一、拓客工作开展的策略及组织

1.拓客策略

根据项目定位、产品类型,锁定目标客户群;根据客户群的特性、分布区域及行业，制

定拓客策略。

2.编制详细客户地图

(1)城市调研

宏观概况：城市经济的支柱产业、经济结构、商业类型、人脉资源构成等。

微观概况：各区域商家、企业数量，各群体客户类型、规模等。

(2)客户地图

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具体到每个区域、每个行业，具体数量、位置、规模等信息，拓客计划方可准确开展。

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根据客户地图的详尽描绘，清楚的分析出，市场中符合项目定位的客户容量。

(3)案例分享——塘厦三盘

a.大企业拜访(主要是企业法人方面)

整合商家资源，项目配套资源，制定不同级别的拓客套餐。

全镇共有企业413家，已经完成拜访超过270家;最大贡献是人脉拓展公关,以顺利接

洽超过160家大企业的法人完成推荐工作。

b.私营企业拜访(主要针对小型私营业主、商家等等)

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制作战略合作PPT、项目拓展PPT进行洽谈，洽谈重点是发掘其拥有的自身客户资源，

项目介绍及展点植入的洽谈;已洽谈私营企业868家，举办现场活动19场。

c.机关企事业拜访(主要针对公务员、银行、医疗、教育、村委等)

通过项目部、财务部、采购部、下游合作单位搭建拓展平台。金融机构71家，已完成

66家;医院10家，已完成8家;教育机构41家，完成29家;村委26个，完成17个。

3.人脉资源拓展

(1)关键核心

寻找到最容易接触有钱人的人和渠道清晰了解渠道的种类、数量!

(2)人脉资源类型

本身是有钱人：政府高官、企业主、外企高管。

能接触到有钱人：豪车4S店销售、高档食府部长、银行大客户经理、竞品楼盘销售。

高端商业平台：商业资源、VIP客户资源。

高端社区拓展：高端小区、政府大院等。

(4)案例分享——禅城城市花园

如仅针对有钱人开展拓客，忽略其他渠道的开拓，则导致拓客效果有限。禅城城市花

园为了挖掘集团黄金业主—花城碧桂园业主采取了以下措施：

a.经理、总监带礼品亲自上门拜访黄金业主;

b.整合美容资源，赠送免费VIP体验券;

而在全员营销期间，花城业主推荐成交146套。

(5)案例分享——水东湾

拓客前期仅大客户小组针对有钱人拓展，未开展全员多渠道人脉资源开拓工作。作出

调整后，认筹1684个，其中超豪36个、双拼860个、洋房788个。

4.拓客人员分工的纵向一体化

(1)案例分享——高端客户资源维护

(2)纵向一体化的优势

打破原有板块间的壁垒，各板块协同运作使客户到达现场。

(3)案例分享——生态城

电营小组由兼职执行，未纳入拓客小组，共拨打6.3万老业主及高端商业VIP，转到访

33组，到访率0.05%，到访率较低。

(4)小组编制

拓客小组包含销售、策划、行政板块人员，保证各项工作顺利开展。

(5)案例分享——塘厦三盘

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塘厦三盘7月22日至8月25日，共举办活动41场，集中周末举行，平均每天举办1.2

场活动，活动参与人数共4276人，平均每场104人。

5.竞争形式与激励制度

(1)竞争机制

组竞争：现场保持2名销售，每日拓客第1名的替换掉1名场销售;

组间竞争：以周为单位进行替换，每周拓客第1名的组留守现场。

(2)案例分享——塘厦三盘小组轮换

整组轮换

截至8月28日，塘厦分组14组，其中区域4组，区域10组。和区域按每组每周绩效

的排名。排名第一和排名前二名的小组可回销售中心接待客户。

6.有效设定拓客的关键指标

(1)有效客户

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以到访客户数量为外拓小组唯一考核标准;以组织活动、资源互换为大客户拜访考核标

准。

(2)案例分享——凤凰城

拓展思路：增加铺设展点数量提高客户储备数量。

拓客目标：8月4日共计设立外展点23处，计划于8月16日增加外展点数量至44个，

保证9月前完成展点数量新增至60个。

拓客工作仅以展点数量为目标，没有考核转到访、转认筹等核心指标。

(3)案例分享——塘厦三盘

派筹前：按拓客量、来访量确定排名。

派筹后：以筹量为考核标准。

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(4)严格检查

成立检查小组，独立于各小组之外，每日抽查拓客情况，如发现作假，整组处罚。

7.拓客工具的运用——资产包

(1)工具类型

硬件工具：宣传物料、拓客礼品、楼书、ipad;

软件工具：5分钟大客户拜访PPT、15分钟推介会PPT等;

资源工具：不同类别的资产包套餐。

(2)案例分享——塘厦三盘

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(3)整合商家资源的优点

增加宣传渠道，并可将客户邀请至现场;提升项目物业服务附加值。

8.兼职及编外经纪人

兼职不仅是大学生，也可以招聘二手经纪人等，发展成为编外经纪人，编制到销售顾

问，确保有效管理。

9.数据管理

(1)渠道分析及策略调整

拓客渠道数据分析:

a.通过登记客户数量、转到访数量、转认筹数量分析渠道的效果;

b.结合分析结果及实际情况修正计划。

(2)案例分享——容桂碧桂园

得胜组：总体拓客效果最好，认筹44台，共拨打11598组,转到访342组，占总电营

转到访人数的50%。

冠军组：认筹效果最差仅8台，未组织其所属区域楼盘看房团等老业主深挖拓客。

通过数据分析，寻找到最有效的渠道及管理方式。

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二、客户拓展的战术方式

1.收网

夜间营销：营销形式不限，关键是合理延长销售时间，利用夜间或休息时间进行新客、

意向客户收网。通过与客户的各种互动，让客户到现场体验并产生认同，促进最终成交。

夜间营销已成为碧桂园营销品牌的一种标志性名片。

2.大泽开盘前系列主题活动

大泽项目于11月17日开放现场，并于示区设置陆羽茶居、乐高乐园、风水名人堂、

浓情咖啡、名酒坊、巴西风情烧烤、啤酒街、中国风八个主题包装，截止12月23日数据，

共开展夜间营销活动251场，共计2201人参与，促进成交别墅产品25套，成交金额6567

万;促进成交洋房51套，成交金额2843万。

主题活动：制定主题性强的活动套餐，使客户形成到项目休闲娱乐的习惯。

与活动公司、商家资源签订年度框架协议，保证活动快速执行。

3.凤凰城

9月21日，凤凰城举办钻石墅VIP业主私人答宴，活动费用8900元，活动邀约凤湖苑

别墅业主及业主商业合作伙伴共同参与，活动共65人参与，其中业主31人，业主转介客户

34人，通过活动促进成交A8钻石墅1套，成交金额2120万元。

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龙湖与万科怎么做体验式营销

导读：体验式营销为目标客户创造了一个全景体验的过程，在这里，购房者不仅能看到居住

的硬件标准、工程质量、房屋结构，还能体会到入住后的物业服务、家居景观。通过让顾客

体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。

明源地产研究网体验式营销为目标客户创造了一个全景体验的过程，在这里，购

房者不仅能看到居住的硬件标准、工程质量、房屋结构，还能体会到入住后的物业服务、家

居景观。通过让顾客体验产品、确认价值、促成信赖后自动贴近该产品，成为忠诚的客户。

龙湖地产、万科是体验式营销方面较为成功的开发商，他们前期都非常注重研究客户

的属性，喜好，然后根据客户的需求，拿地、盖房子，搭建体验区，提高服务。

一、龙湖：为客户创造“全景体验”过程

龙湖项目首次开盘一般提前三个月开始起势宣传，以品牌导入为先，接着项目产品形

态、项目信息与项目价值推广为主，积累客户让客户充满期待，以示区的惊艳开放达到全城

轰动、获得客户的高度认可，达到推广宣传的一大高潮，紧跟着开盘，以水到渠成地取得首

次开盘的良好业绩。由于体验区打造需花费较多的时间，实际上开始宣传启动的时间是以体

验区的开放节点倒推，开盘时间再根据开放时间顺推半个月。

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1.以客户最佳体验为导向设计情景体验区

如何让客户通过感官对售楼处、样板房、工地建立统一的体验，是实施体验式营销的

关键。体验区客户参观流线：停车场——售楼处——体验区——样板房——(售楼处)。

1)体验区的选址和定位

a.体验区的设计畴：包括售楼处、样板房、体验区;涉及建筑设计、装修设计和景观设

计。

b.体验区的特征：包括显性和隐性特征。

显性特征：规划设计、建筑设计、装修设计、景观设计、导示系统和灯光设计

隐性特征：消费者的感官、情感、思考、行动和关联

c.体验区的选址原则：交通便捷性原则、楼盘形象展示性原则、客户体验原则。

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2)情景体验区设计风格及要求

a.景观概念：创造客户理想生活方式的构成情境，从而使客户对产品产生情感认同，

激发购买欲。

b.空间组织及游线：注重空间的节奏变化和客户的游线感受。

c.情景体验区设计整体要求

色：四季常绿要有花，体现季节的变化交替;

香：景观区植物的搭配，展示中心鲜花、香水;

味：展示中心现场提供水果点心，咖啡等饮料;

形：植物是建筑的外立面，项目未动，园林先行，全冠移植;

声：让喷泉叠水唱歌，现场音乐系统。

2.体验区的物业服务设计(物业服务前置)

a.物业概念：在展示节点上体现物业的细节管理，在客户体验过程中接受物业人员的

服务，以此留下鲜活的印象。

b.空间组织及游线：注重客户在流线中产生的疑问，通过设置细节和场景让客户自行

得到有说服力的答案。

3.客户触点设计：保持客户印象一致性

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接触点是指销售过程中开发商与消费者发生信息交换的点，也是客户评价发展商的信

息来源。在资源有限的前提下，抓住关键接触点，形成比较优势，是赢得市场竞争的捷径。

二、万科：首创“10+3关键生活场景”

随着消费群体的扩大，万科从早期的中高端住宅向中端的大众化的住宅和高端的别墅

领域延伸，形成了以土地属性为划分标准的产品系列。可以说，万科对于客户属性的把握，

是房地产中最精准的。这是一个项目成功的前提条件，这也是万科不拿地王的根本原因。

积累了多年的项目开发经验，万科建立了一套针对不同的土地属性、区域城市与客户

群体开发相对应的产品系列的方法、流程与判断工具，以便最精准的锁定目标客户。这些前

期的客户分析、土地性质分析工作，保证了项目的成功的前提。这些其实都是体验式营销的

最前期的不可分割的部分。

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通过对客户需求的分析与竞争楼盘的分析，找到客户的需求点与竞争楼盘的缺点，进

而创造项目的独特化、差异化的的核心价值点，以迎合客户的需求，创造市场机遇空白点。

对于情景体验区的打造，万科首创“10+3关键生活场景”，包括客户回家路线10个基

础情感触点，做到最优化和标准化，将传统以功能和尺度为目标的社区规划提升至意境设计

的新阶段。10+3关键生活场景具体为：形象路、小区入口、组团入口、大堂、外廊户门装

置、天台、前中后院、泛会所、Townhou/洋房宅间路、儿童活动、商业界面、销售厅、

泳池区等。

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13个关键生活场景即是情景体验区硬件方面非常重要的13个关键触点，涵盖了社区、

组团、楼栋、套等四大方面的整体展示，能够很好的让客户感受到项目的高端形象与品质。

而在样板房的设计方面，凸显生活化、个性化特点，需要根据潜在客户的属性与需求，

打造一种风格体系，并在细节道具摆设上展现“主人”的性格、爱好与追求。这些都是贴近

客户的体现，因此前期关于客户层级的分析一定要到位。

三、组织保障：设立专人专岗负责体验式营销

体验式营销还需要公司组织上进行配合，即有专门的人去专业的做!比如龙湖为了更好

地做好体验式营销，特意在营销部增加了“体验中心”，与原有的策划中心、销售中心、客

户中心并列。

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龙湖的体验中心强调项目团队的概念。体验中心是一个由营销牵头，设计、成本、工

程相配合的一个专注于销售示区的专业团队。这又是一个独立的项目群。团队成员相对固定，

以保证每个项目的均好。

万科则建立有专门的客户关系部门，专门维护公司与客户之间的关系，提升客户满意

度，对体验式营销专门的负责实施，负责对客户触点进行落实管理。

综合龙湖、万科地产的体验式营销，就房地产体验式营销而言，可以归总为房地产体

验式营销全程分解示意图。

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四、体验式营销全程分解：前期规划是重中之重

1.全员营销

体验式营销涉及到公司营销/设计/工程/园林/成本/财务等各个部门，可谓是全员营

销，因此在体验式营销的全程实施过程中，有必要在公司组织框架中为之有所改变。

2.各环节制定标准

除了拿地、竣工交付与后期入住，体验式营销几户贯穿了一个房地产项目开发的全过

程中的各大环节，直至整个项目竣工交付。只有全程式的才是真正的、彻底的体验式营销。

因此需要在项目拿地后，即要系统性、全程性的考虑体验式营销的实施，有必要建立体验式

营销实施的一整套的规的流程，并在各个环节制定相应的一定的标准。

3.高度重视前期规划

前期的客户属性、产品定位、项目规划、户型设计等为体验式营销的隐性部分，也是

体验式营销的前期基础性部分，此部分无比重要。如果前期项目规划很差、户型设计很差，

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客户后期在现场体验时，愉悦感必然会很差的!正所谓以一个项目的成败，前期的规划设计

决定了80%，后期的营销等决定了20%。

4.触点设计

体验式营销通过产品展示、体验区展示、购房服务等显性载体部分与购房客户直接产

生联系，即通过关键性触点让客户感觉到体验式营销，因此我们需要研究、管理关键性触点，

做好细部细节，这样比较容易直接的提升客户的满意度，实现客户购买。

5.制定情景体验区设计方案

情景体验区是狭义上理解的体验式营销，是显性体验式营销的最主要部分，也是龙湖、

万科、恒大等品牌公司的核心竞争力所在，也是很多公司很容易的突破之处，每个项目需要

针对情景体验区的规划、细节设计、开放制定单独的方案。

五、权责明晰：营销发动、工程拉动、物业推动

1.营销部

体验式营销以客户为导向，以客户的需求为出发点。在项目前期，营销部的工作就是

研究分析市场与客户，充分了解目标客户的定位、属性与需求，即摸清“购房者心态”，并

以此为基础站在专业的视角，向设计中心、工程、园林等提出相关要求，以期在规划设计阶

段即满足客户需求、市场需要。在情景体验区搭建过程中，营销部需提前研究客户的动线、

关键接触点，并要求工程、园林、成本等予以实现，保证在细节上到位。在购房服务阶段，

营销部结合物业为购房者提供一系列专业的服务，并利用体验区作为销售“武器”，实现客

户的成交。这对我们营销口的人，其跨界的专业能力要求很高的。

2.工程部

1)设计部

设计部门根据自己的专业技术与经验，在营销部提出的客户需求予以设计实现，如研

发新户型，满足市场的需要与客户的需求。

2)工程部

对规划设计予以落实体现，负责对情境体验区的搭建，做好工程展示工作，保证细节

的完美呈现，合理安排施工流程与动线以减少对体验区的干扰。

3)园林

在规划设计的基础上，结合当地的气候条件，实现体验区园林的展示工作，并更换花

卉等，需要保证细节的完美呈现。

4)成本部

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全程对成本进行把握监控，但更要改变传统的成本控制理念学会“花钱”，根据营销

部的需要，学会适当增加相关成本，如体验区的成本(一可以提升展示效果，二可以根据后

期房价上涨适当提高后期成本)、外立面展示等，实现增加500元成本房价可以上涨1000

元的“边际”效应。

3.物业

在营销部为购房者提供购房服务的过程中，提供一系列的保障性服务，做好前期的物

业展示与服务工作，维护体验区的保洁、保安等基础性工作，为营销做加分，并根据营销部

与客户的要求，不断改善服务。

体验式营销的过程就是“营销发动、工程拉动、物业推动”的最好体现。是组织、整

合公司部资源的一次契机。

六、体验式营销体系建立路径：文化理念->组织和制度->方法

1.文化理念：重视体验式营销，树立为客户创造价值的理念。

2.制度组织：流程标准化

1)建立一整套的标准化的体验式营销体系流程;

2)管理与组织框架进一步完善;

3)公司知识管理与沉淀，提倡再学习与钻研。

房企建立体验式营销可遵循四个流程步骤：第一，了解、洞悉客户的心理需求;第二，

根据客户心理需求确定产品定位;第三，根据客户需要与产品定位，规划研制、打造体验式

的产品，设定体验主题情景;第四，注重品质打造与触点管理，突出客户的情感化体验与互

动性参与。

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益田黎志强：商业地产运营的成功标尺1358法则

导读：益田集团1996年在成立，2002年开始战略转型，转型前的6年，益田基本每年开发

一个项目，成功运作了一些区域市场颇具知名度的项目。比如1996年开发的“益田花园”，

首创风情住宅风格,震动了当时的地产界,并迅速引领全国“欧陆风”的潮流。

中国房地产名企名人总裁对话系列

嘉宾：益田集团总裁黎志强

采访：明源地产研究院主编勇堂

【走进益田】成为全国商业地产领域数一数二的领军企业

商业地产的核心在于商业，而不在于地产

益田假日广场

以自己独特的商业洞察与体验基因

成为华南乃至整个中国高端体验式商业地产的标杆

作为一家2002年就战略性进入商业地产的益田集团

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用自己对商业和综合体的独特理解

正努力成为全国商业地产领域数一数二的领军企业

正文

益田集团1996年在成立，2002年开始战略转型，转型前的6年，益田基本每年开发一

个项目，成功运作了一些区域市场颇具知名度的项目。比如1996年开发的“益田花园”，

首创风情住宅风格,震动了当时的地产界,并迅速引领全国“欧陆风”的潮流。而后又成功打

造“世家”、“半岛城邦”等具有重大市场影响力的精品项目。但益田也发现，在局部市场

做精品住宅，益田有这个能力，可企业继续做大该如何构建竞争优势？彼时，住宅地产领域，

万科、中海、金地等先行者已潜行10多年，益田在这条路上，并无太多优势，益田的土地

储备、开发规模等都不足以支撑其与行业先行者们拼规模。那么，面向未来，益田该怎么办？

——商业地产才是益田的蓝海。

上篇《商业突围——2002年先入蓝海》

一、以商业地产为突破口

新的战略、新的商业模式、新的路径的确立，绝不可能是拍脑袋，或简单头脑风暴就

出来的，尤其是战略，要对未来趋势有前瞻研究。所以，就在十几年前，益田高层把目光放

到了欧美、日本、等房企，研究它们的成长之路。当时益田就明显看到一个趋势——未来全

球房地产发展方向将不局限于开发，而是将投资、开发、运营、管理融为一体，整合资源，

甚至发展到地产金融、资本运作等行业高阶，而地产开发只是整个链条中的一个环节。与此

同时，益田也看到了房地产的周期与泡沫风险。比如日本房地产的发展，与中国大陆、的周

期很相近，差不多都是10年会有一次震。因此，单纯做住宅，企业的经营风险会很大，益

田需要在产品线上做创新变革。

怎么变革？从欧美发展趋势来看，以运营管理为核心的商业地产才是未来城市发展最

重要的方向，无论是从社会资本流向的角度，还是从企业专业发展的角度来看，都在往这个

方向走。同时，住宅单一的居住功能已不能满足现代都市人的需要，而持有型商业地产带来

的持续经营收益和资产增长比只做地产开发要高出很多。所以，益田在2002年时，就战略

性转型进入商业地产，这个时间在业来看都是超前的。

二、益田商业地产的DNA

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2002年，益田集团启动战略转型，确定做复合型商业地产开发的战略定位，并从单一

住宅开发的区域型房企转变为一个拥有跨区域品牌的住宅与商业复合型地产企业。

益田着手打造的第一个商业项目，就是今天享誉华南乃至全国的益田假日广场。2002

年，益田集团就迅速组建专业团队，走访学习全球优秀商业项目，积极探索，潜心研究，紧

密围绕假日广场的工程、装修、运营、物业等容，展开60多个研究专题。2008年益田假

日广场开业时，展现给公众的是时尚大气的建筑设计，奢华梦幻的部装修，完美体验的人流

动线及灯光环境……益田假日广场，如同一艘停泊在碧海下城市中的豪华游轮，带领每位客

人体验奢华的永恒和时尚的魅力。益田也藉此项目，从门外汉变成了专家。

标杆项目的成功只是一个案例，益田是从经营逻辑，价值观去勾勒自身的商业帝国。

一般而言，国很多大型商业地产企业，经营策略多是在通过标准化复制，最终走资本运营路

线。而益田的模式，是通过商业地产开发运营，追求城市新兴生活方式在益田商业综合体落

地生根。益田希望通过对城市优质资源的整合，打造多样化的平台，创造新的生活方式，为

城市增添价值。正如益田综合体的广告语“构筑国际城市理想，为城市增添价值”，这才是

益田的商业DNA。

三、双轮驱动，商业板块3～5年上市

面向未来，益田表示住宅板块肯定不会放弃。首先是因为中国目前还是个发展中国家，

城镇化建设还有很长的一段路要走，刚需以及首改市场空间大；其次，中国人非常浓烈的“家

文化”会让“房子”更有市场；再次，中国的福利机制还不及西方国家那么完善，这也迫使

人们“一定要买房”。所以，益田依旧看好中国房地产住宅市场。

益田会继续发展住宅，过去住宅和商业是五五对开运作，但在未来3～5年，益田会更

加侧重商业地产发展，加速发展益田四条商业地产产品线，也会在不同项目单体里面打造一

些能在某些专业领域占据制高点的商业形态。这不仅是益田多年积累出的优势，更是益田谋

求上市的目标诉求。益田也希望借助资本平台，将益田打造成为全国商业地产领域数一数二

的领军企业。

中篇《益田路线——聚焦一二线、志走中高端》

在哪些城市做商业？这是益田商业地产战略必须考虑的一个战略问题。在黎志强看来，

“初期房企的城市布局，并没有清晰的战略导向，大多都是机会导向，即机会在前，选择在

后。随着规模做大了，实力强了，企业就反过来开始更加主动和有策略的去挑选城市。而这

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种‘挑选’表现出的策略就是城市布局战略。”但黎志强表示，益田的城市布局是以几个核

心城市为中心，深耕一个区域，更多原因还在于资源整合与管理。

一、聚焦一二线核心城市

益田在哪里布局？相对住宅而言，购物中心尤其是高端购物中心，对城市和地段的选

择要求很高，益田不会不加选择地去拿，不适合的地不会要。鉴于商业地产以中高端为主的

定位，益田会更多聚焦在一、二线核心城市。对于城市选择，除了，并无特定的目标，最关

键是一定要找到“合适”的项目。

近十年，房地产住宅受政府调控影响很大，往往一个新政就直接影响了住宅购买预期

和销售走势。但做购物中心、商业地产则不同。黎志强强调，做商业购物中心的前提是必须

先有一些人，也就是一个城市城市化率和经济发展到一定阶段，且必须有成熟的商圈和一定

的购买力，不要轻易考虑自创一个商圈。所以城市购物中心特别是中高端和精品购物中心，

对城市各方面要素要求很高，基于此，符合益田中高端购物中心定位的城市主要还是一、二

线城市。一线城市的需求和购买力具有全国性、国际性的特征。

在选择城市时，益田不会只简单看这个城市的GDP，人口绝对数等，还要看人口流动性，

具体又细看两点，一看流动人口的数量，二看流动人口主要集中在什么行业，购买力如何。

如果是集中在制造业和低端服务业，中高端零售业就缺乏支撑。当然，在一、二线城市之外，

益田也会考虑某些很有发展潜力且有很大市场空白、商业还比较落后的城市，但这种更多是

机会导向。不过，黎志强表示这样的城市并不是很多。

目前，益田城市布局已完成以为核心，分别在、、、等重要城市进行战略布局，构筑

华南、华东、华北、东北四大区域为一体的地产及商业网络。

二、不可或缺的

益田在选择一线城市时，往往更关注一线城市零售业的规模、增长性、对外开放的程

度、流动人口数量和质量、对周边城市的辐射能力等。，是益田的启航之地。靠近，零售业

受到一定的影响，但由于聚集了国很多高素质人才，资源、资金较丰，人口流动性大等，商

业潜力仍然很大。但在辐射面、影响力、零售规模方面，与还有不小差距，是国际化大都市，

中国的经济中心，市场具有全球化特征，辐射面很大，而主要还是辐射华南区域。因此，是

益田近期计划要进入的城市。

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为何如此重要？黎志强表示，首先，是一个真正的国际化城市，商业零售非常发达，

国际知名品牌几乎全进入了。国际品牌在考虑进军中国市场时往往也会将作为第一站。益田

商业进军对自身品牌提升，扩大影响力有着十分重要的战略意义。

其次，虽然这些年很多房企都在回归一线，聚焦一线，但益田并不担心市场饱和问题，

至少目前不会。因为不仅是国际化的，它辐射的是整个富裕的华东地区甚至是全国，这个购

买力非常太强劲。

再次，随着成为中国商业的中心，越来越多的国际一线品牌都逐渐将亚太区总部从过

去的转移到，以前比较多的是大中华区域总部，益田进入将有利于与国际品牌的合作，更有

利于全国化发展。

最后，购买力很强，市场容量大，益田在有商业项目，未来上市时，会吸引投资者的

关注。

三、成熟1个，开拓1个

在黎志强看来，除了，其他城市去还是不去取决于是否符合益田的准则，关键是一定

要找到合适的项目。益田不急于在多个城市落点开花，更倾向于“成熟一个，开拓一个”，

这种稳健策略是由益田产品和定位决定的。益田不会凭主观感觉认为某个城市经济、人口等

不错，就把标杆项目复制过去，而是必须对当地城市、客户深入接触和了解后才能决定，否

则弄不好就砸了。比如很多南方很成功的楼盘到北方某些城市就不一定能接受，不管是住宅

还是购物中心，都是一样。购物中心尤其更明显，南北差异很大，有些商家品牌在南方认可

度很高，在北方可能就完全不行。

总之，益田未来城市布局将聚焦以为中心的华南，以为中心的华东，以为中心的东北，

以为中心的华北。成熟一个，做一个，不盲目进入一个城市。

四、选址哲学：人口×购买力×消费意愿

慎选区域与城市后，益田如何进行项目选址？黎志强强调，做住宅，就是地段、地段

和地段，但地段却不是做商业的唯一要素，商业的成功更多综合体现为人口、消费意愿和购

买力等多种元素的组合。益田根据多年实践操盘经验，总结出购物中心选址更多在于考虑人

口、购买力与消费意愿三个系数相乘，而不是相加的组合。

“为什么是相乘？我们知道，乘积是和相乘的每一个数都有关，如果这三个系数中其

中一个过低，乘积就很低，即使其他两个数很高，除非其他数成倍的增加才能使乘积达到较

高，但这显然很难。”黎志强解释。

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第一个选址因素是“人口”。首先，商业肯定不能到地广人稀的地方，人若没有何来

消费？所以一个城市或区域的人口规模是一个重要因素。益田所进入的城市总人口数一般都

会要求在100万以上，而且是城区人口；其次，看流动人口的比重和购买力，因为流动人口

的消费需求很强。没有一定的流动性，消费力是很难撑起来的。比如，这个城市做商业往往

比、好很多，因为作为东北的中心城市，人口流动性很高，且流动人口素质较高。另外，本

身就是消费型城市，且周边都是新工业的中等城市，因此就不是一个城市的消费，而是汇聚

了周边中等城市，甚至整个东三省的消费，关键就有个消费流入效应；再次，是所在商圈的

人口密度，购物中心总有一定的辐射围，核心商圈的人口密度对商业的稳定经营十分重要。

第二个选址因素是“购买力”，这个可以从城市经济水平、城市人均收入、城市人均

消费水平进行综合评估。

“人口”与“购买力”算是购物中心选址的“土壤”，但购物中心选址的“种子”是

什么？答案就是购物中心选址的第三个因素——客户消费意愿。这有两层意思，第一是消费

者的消费意愿，反映了一个城市或区域的消费理念和消费习惯。第二就是购物中心如何吸引

消费者前来消费。一个购物中心要想吸引消费者需要做大量的工作。客观上，不能有影响消

费者消费意愿的硬伤存在，比如交通的便利性、易达性，项目的昭示性等。如商场门口有立

交桥，消费者无法直接到达，就会降低消费意愿。主观上，商场的定位、规模、特色、建筑、

装修、业态规划、品牌组合、运营管理水平、停车位的数量等均会影响消费者的消费意愿。

当然，客户对购物中心的消费意愿核心还在于企业自身操盘能力。

下篇《体验先锋官——个性化定位+体验突围》

一、Lifestyle的创新产品

国商业地产发展很快，有“一步跨越十年”的感觉，3年之前国购物中心还很有限，但

最近几年购物中心如井喷般涌现，一下填补了过去10年发展的空白。但是，盲目扩也明显

让中国商业地产整体状态不容乐观，行业洗牌和优胜劣汰随时发生。益田该如何突围并在新

一轮商业地产调整中越做越大？益田给出的答案是——“个性化定位”与“体验式商业”。

益田商业集团根据区位及商圈特点，前瞻性的确立了“假日广场”、“假日世界”、“假日

天地”以及“假日步行街”4条商业产品线，并引入国际最为先进的消费理念，创新性的提

出打造lifestyle新型购物中心。

1.新理念：是Lifestyle的购物中心，不是购物中心的Lifestyle

在黎志强看来，中国购物中心的发展经历了三大阶段，第一阶段属于购物中心多业态

扩展阶段，与传统百货相比，更多融合了餐饮、零售、娱乐等综合性业态；第二阶段就是购

....

......

物中心的体验式发展阶段，这正是当前购物中心经历和实践的阶段；第三阶段是即将进入的

城市生活方式营造阶段，这种模式在欧美一些大中型城市比较流行，即Lifestyle，生活方

式型购物中心。

很多人不知道Lifestyle到底是什么样子，只知道是低密度的、有很多风情或有一定

主题的就是Lifestyle。益田认为Lifestlye并非这么简单，而应该是整合更好的以及更合

适的城市资源，将景观、业态、建筑、功能等各种因素科学的结合在更开放的环境中，最终

为消费者提供舒适、休闲的生活方式。当下，益田假日天地正是益田集团Lifestyle商业产

品线首发之作。

从产品理念来讲，黎志强表示：“未来一定是Lifestyle的购物中心，而不是追求购

物中心的Lifestyle，而且Lifestyle也一定会走向多元化和差异化，比如欢乐家庭老少皆

宜的生活方式打造，比如安静书吧休闲类型……不同的购物中心会打造不同的生活方式。同

时，同样的业态或商家也可能打造成不同的生活方式。比如同样是星巴克咖啡，可能店铺前

方有个大露台，面朝大海，春暖花开的格调，而另外一个或许定位成偏安一隅、闹中取静，

灯光稍暗的格调。

具体而言，益田Lifestlye购物中心有三大特征。第一是有非常多开放空间和互动空

间，能够让顾客自由的、舒适的参与游乐互动；第二是“环境第一”，在Lifestyle，环境

是可以消费的，它完全不像封闭的购物中心，没什么环境，顶多就是商场里面装修得漂亮点，

有个中庭……但Lifestyle第一强调的就是开放的环境，这已经成为“征服”消费者的关键

筹码。比如咖啡厅会在一个圆圆的大花池里面，周边是一层乔木，修剪得非常精致。益田

Lifestyle则充分融合了“中式主题商业”和“开放式情景街区”两大特点；第三就是业态

更为丰富，形象的说，Lifestyle就是把购物中心的盖子掀开，有更多开放式的空间、更多

丰富的空间把更多可能的业态放进来，餐饮、休闲娱乐的业态会更多，如家居、餐饮、书店、

美容等，消费者在这里，不是简单购物，而是在这里享受一种闲暇的生活以及与众不同的“体

验”。

2.益田使命：城市新兴生活方式的“引领者”

益田走城市综合体这个路线，一是看到整个房地产企业在不断迈向成熟，二是看到城

市发展的历史进程。但对于城市综合体的认知，很多企业认为就是住宅、商业、酒店等建筑

功能的简单综合和叠加，益田则认为城市综合体应是一种优质城市资源的整合，是优质生活

方式的代表。成功的城市综合体都是把城市优质资源整合得很到位。

益田产品为什么吸引人、有人气？黎志强的回答是“因为它代表了未来的生活方式”，

原因就是这么简单。一个城市的文化、休闲、娱乐往往会不断向更高阶的方向去发展，但益

田会持续创新，不断去整合优质的城市资源和配套，通过城市综合体这个平台，让消费者去

....

......

尽情享受这个平台，最终把自己的生活和这种优质生活靠得更近，又或者是直接融入到这种

优质生活方式里面。

对于新兴生活方式，益田坚持不断创新。“谁说购物中心只是卖东西的？它也可以是

一个体验场、文化艺术展示场。”益田经常利用公共空间举办各种各样的文化、艺术和娱乐

活动，充分突出购物中心的艺术氛围，甚至在空间设计上都会有所侧重。作为消费者，一提

到音乐大家首先想到的就是流动的音符、键盘和乐符等，所以在益田假日世界里很多设计就

是跟这些元素有关。这里还有与国际钢琴大师郎朗合作的“郎朗音乐世界”。又比如在很流

行小剧院，益田就把小剧院的创意放在益田开发的购物中心里去。“很多时候我们觉得消费

者不愿意消费，但实际上是商家没有尽力挖掘或引导。”益田体验式商业，就是更多的去引

导消费、创造消费。

3.价值：强调商业软实力

众所周知，国很多地产商涉足商业地产时走的多是开发的思路，主要通过出售物业获

取回报，对购物中心往往也是“重建轻管”。这种经营理念下购物中心经营就缺乏持久性，

价值也无法体现出来。真正的商业地产强在运营管理上。比如某知名购物中心因超强的盈利

能力估值竟逾千亿港币，核心就在于其建筑规划、规模档次、地段位置、租金收益、人流量、

运营体系等硬实力、软实力的综合体现。追求商业地产专业化发展的益田，不仅关注商业物

业的显性价值，更重视运营管理这些隐形能力，通俗的说，就是商业软实力。

二、做商业地产的体验先锋官

1.体验时代已“逼近”

同一种商品，在农业经济中只值5元，在工业经济时值10元，在服务经济中值20元，

在体验经济中就可以值30元。这是体验经济的魅力。新兴城市人类，越来越不满足于既有

的产品购物与服务需求，而对于感官刺激、活动娱乐、情感互动等体验式消费，越发心动并

频频买单。体验经济下，消费者购买行为表现为一个冲动的、快乐的、感性的过程。而聪明

的企业，则会策划并打造以消费者为中心，以购物中心为舞台，以体验为特色，以商品与服

务为道具的商业活动，这些体验式活动让消费者频频参与、情感互动，并值得回忆，最终消

费者在快乐中买单。

国外的消费已经进入体验时代，他们已把消费当作生活的一部分，叫生活方式，他们

先有生活方式，再有顺带的消费，而中国人是先要购物，然后再在这个过程中积累体验、催

生生活方式。在这个深度逼近的体验经济时代，益田抓紧创新，根据不同区位客群的消费特

点，不但实现业态的个性化定位，更是在建筑、营销等方面进行差异化。现在益田购物中心

不再是简单的ShoppingMall，而是一个精心打造的全新生活样板，现在益田购物中心已经

....

......

不是一个简单购物场所，而是一个别有情趣的体验场所。黎志强表示，消费者即使不来购物，

也可以获得良好的、难忘的体验，益田会持续通过丰富的业态，奢华舒适的空间，创意体验

的活动不断吸引消费者前来。

2.与电商互补及错位竞争

面对热火朝天的电商，黎志强表示，电商对购物中心肯定会有影响，但它不至于取代

实体店。商业从业者所有的思考需要回归到人的生活与需求这个本质上来。比如未来人的生

活不会仅仅满足在网上，购物不会只满足于跟商家聊下，砍价，然后点击支付的快感，电商

的核心就是便宜和方便，但任何一种生活方式久了就会厌倦，电商目前处于新鲜期，很多人

才刚刚尝试网购，等习惯了就没有太好的体验了。

做商业就一定要研究不同经济时代人的需求和购物心理，网购刚刚兴起阶段，大家追

求“差价，便宜，方便”，但未来生活形态趋于多元化和多样化，消费需求和习惯也会改变，

不会仅追求差价。未来消费者除了物质需求外，将越来越多地追求精神上的满足，体验、社

交、参与、互动、教育等需求仍然需要在实体空间体现。例如现场活动带来的冲击，互动活

动的参与感，时尚空间的体验，面对面服务的满足感。

电商对益田购物中心影响大吗？黎志强的看法是“有但影响不大”。电商是潮流，很

多标准化程度高、无需过多服务和体验的品牌可能会受影响。但是高端的品牌有其独特的文

化，产品与服务已经超越了价格的畴，往往商品或服务越是高端，就越强调个性、专属感、

定制式，产品与服务都透露出尊贵的DNA。

商品或是衣服挂在那里，你不会买，看到它了，就算你自己感觉不错，你也可能不会

买，但是当你试穿后，有一点点动心但又有那么一点点不满意的时候，甜美的销售员一句恰

当赞美的话，可能就让你下决心买单了。而这就是线下场景式情感交流。随着中产阶层的快

速扩大和成长，会有很多成熟有个性的消费者会更多关注品牌体验和服务感受等。

3.先锋官：2002年就做体验

就中国购物中心发展进程来看，2008年提体验其实都很超前了（2008年是益田假日

广场开业），但实际上益田提出并做体验型购物中心早在2002年就开始了，真正算中国做

体验型购物中心的先锋官了。

2002年，益田刚刚确定复合型商业地产的蓝海战略，当时国商业地产还没起步，究竟

该怎么做商业地产，益田也很茫然，所以益田就把整个欧美、亚洲的商业地产基本走访了一

遍。在益田假日广场开业前，益田每年基本上都会去4～5个国家，最后得出的结论就是—

—购物中心要做就一定要做得非常有体验。

黎志强表示：“我们在全球参观的这些商业项目，体验感都非常强，业态功能、文化

体验、服务细节都做得很强。比如说欧美的文化体验就做得很棒，因为欧洲比较老，很多购

....

......

物中心都是在老房子上进行改建，它可能就是有些新老城市文化的交织，包括一些历史的文

化去跟现代商业融合的演绎，做些文化展之类的。”

又比如益田当时去日本看1673年就成立并闻名世界的三越百货，在它旁边就是很老的

一个博物馆，在购物中心里面，就能看到旁边很老的砖墙，加了面玻璃，配以介绍，让消费

者更近距离的感受到一些文化的、底蕴的东西，这就非常有趣。三越百货就是一边是很老的

博物馆，一边是全新的购物中心。所以，购物中心不一定做的全是新的，或是拼命做漂亮做

时尚，核心是要让消费者能够“对上眼”，做一些微环境，最终形成强烈的视觉冲击力。

发达国家购物中心的体验不仅体现在商品业态丰富多样上，也体现在跟特定建筑、景

观的空间连接上。比如大家吃饭、坐车都喜欢选那种可以看窗外的江景、海景的位置，所以

很多购物中心和餐饮就会临河而建，或者跟周边的特定景观做好嫁接。即使没有景观，也有

可以“创造”一个小景观，比如种一些小竹子，放一些花等，然后把空间适当间隔，做个漂

亮的窗，或间隔一块玻璃，这样一创新，就会让人觉得这个窗外就是一个赏心悦目的风景。

良好的体验也来自于服务，而服务离不开细节的用心。举个例子，日本的服务就做得

特别好，每一个入口都会有礼宾员迎来送往或是答疑解惑，节假日还会频频送出一些小礼物；

每一个电梯里也有一位很漂亮的礼宾员，到每一层的时候就会告诉顾客这是第几层，这层有

些什么业态和商家等。

4.强体验：益田三种体验模式

以前百货就是把商品列出来，而现在的购物中心空间和环境都大大升级了，很多商铺

装修得特别漂亮，一些创意业态如溜冰场也进来了，餐饮也很有特色，但益田认为这些还不

够。在黎志强看来，要从满足消费者需求出发，还要努力引导需求以及洞察未来需求，比如

乔布斯就是在创造需求，他的创新颠覆了当时的消费观念，给我们带来从未有过的冲击力、

人性化极致的体验。购物中心要做好体验，一定要把客户当做真正的衣食父母，去研究并满

足他们的需求。让他们满意，就是购物中心的发展空间。

究竟该如何做好购物中心的体验？益田核心从体验经济所强调的五官感受去提升体

验。比如基于视觉与听觉的视听体验。目前，益田主要形成了三大体验模式。

第一是打造让消费者“见所未见，超大众期望值”的体验。这是营造“体验感”的重

要策略。比如在益田假日广场中的玩具店，商家不仅可以卖高品质的玩具给顾客，更会给顾

客一些意想不到的“惊喜”，商家可以帮助顾客在玩具上雕刻宝宝的生日和宝宝成长寄语，

这个玩具会陪同宝宝一起度过美好的时光，这就好比每个玩具也有个“出生证明”和“时光

记号”，这种不一样的感觉就是一种体验。

第二是基于听觉、视觉、嗅觉等独特的感受。比如基于听觉的体验创新，益田假日广

场会“私人订制”一些非常独特的乐库，在不同的季节、不同假日的时候会播放不同情景的

音乐；比如装修、展示活动区做好视觉体验，如3D电影，以及更炫的4D特技；又比如基于

....

......

嗅觉、味觉等的创新上，益田威斯汀酒店里面到处用的香芬的系统，威斯汀酒店主要经营理

念就是“让你在商务旅程中能够焕然一新”，首先你一进入这个酒店，就会感受到不一样的

低调的奢华，包括它提供的食品都是计算好了热量、卡路里，搭配的都是有机食品，它会传

递给你“焕然新生”的感觉……这一系列的听觉、嗅觉、味觉、触觉等的综合体验，会给消

费者带来一种迥然不同的体验。

第三就是基于很强教育性和互动性的顾客参与体验模式，即顾客要能够从购物和参与

中得到学习成长和情感交流。益田体验更强调要从“晒着卖”到“顾客参与”，比如说益田

会引进一些有特色的店，如巧克力店，一般的店就是摆在那里卖，但益田的店是可以教你一

起制作巧克力，让消费者参与巧克力的具体制作的环节。

三、益田“修正式”定位法

在商业地产的爆炸时代，购物中心发展的风险已大过于机遇。定位、规划、招商等问

题考验着商业地产的健康发展。

1.定位是成败命门

为什么在同样一条街上，两个购物中心经营却有天壤之别，空间比别人大，硬件也比

别人好，品牌比别人高，但消费者就是不愿意去，就是挤也愿意挤到另外一家去。这种问题

核心原因还在于定位错误。

住宅项目也强调定位，但精准度要求不高，不是目标客户，但只要他有钱又愿意买，

就会卖给他。但购物中心要是定位高端，招的品牌就必须是高端的，否则就偏离了定位。另

外，住宅要是卖不动，降降价就可以了，但商场如果定位不当，可能调整都难。再是，住宅

地产成不成功在于产品，商业地产成不成功关键在于商业，而开发仅仅是个功能环节。

今日的成功往往是昨日努力的结果。虽然目前益田假日广场早已成为乃至华南购物中

心的标杆，但前期定位也十分纠结。十年前，很多人，包含的咨询团队都认为益田假日广场

这个地段不适合做商业，位置比较尴尬：一则该地段不在南山区的核心区域，人没有那么多；

二则周边是世界之窗、欢乐谷等旅游景区，都是流动性人口。但益田并没有基于当时的现状

去考虑定位，而是面向未来，考虑到城市的发展和消费趋势，结合国外购物中心考察经验和

假日广场在城市中地标性的区位，理性提出“益田假日广场不能定位于区域级商业项目，而

是打造城市级的购物中心，在定位上则前瞻性选择打造最具体验特色的国际购物中心，以此

辐射整个。”

黎志强表示：“起步期这个高端定位真得很难做，但我们认为商业的本质还是把吸引

人的点做到位，把目标消费者各种潜在需求满足到位，最终一点一滴吸引你的客户群。最终

益田假日广场的成功也正是这样一点一滴积累起来的。”

....

......

2.做好“修正式”定位

购物中心做好定位说来简单，但操作起来往往问题颇多。很多从住宅转型做商业地产

的企业，以前做住宅项目定位相对容易，想做什么就做什么，但在做商业地产定位时比较主

观，往往认为自己的想法一定行，但结果是消费者不买单，即使设计和招的品牌都不错，这

种现象在当前商业地产领域非常普遍。

在黎志强看来，购物中心定位本身就不是一蹴而就的事，成功的定位需要有一个持续

修正的过程，而不是一开始就能完全确定下来。当然，大方向不能偏。开业后要结合客户和

商家的反应不断调整和完善，最终形成明确的定位。

确定购物中心的定位，首先要做广泛的调查，对各类商家的调查，对目标和潜在消费

者的调研，不能拍脑袋臆断；其次是分析客户，即分析目标客户的数量、规模、购买力、消

费习惯和生活方式等，看目标客户的数量和质量能否支撑；再次是分析自己的问题，你凭什

么吸引消费者，怎么能够让他们来，你的核心竞争力是什么？是靠规模大、品牌全？还是靠

体验感强、感受好？某个品牌在其他区域卖得很好，但在你这却未必卖得好，类似的问题很

多，你必须提前琢磨好；最后是运营问题，企业的开发、建设、招商、运营、管理能力是否

具备，如果不具备，人才是空降还是自己培养？因此，定位一定是综合考虑外部因素，反复

论证，经过深思熟虑的定位才靠谱。

初期的定位有时并不准确，还面临着运营环节的多次“变轨”，这就好比火箭发射进

入星空后，也面临着多次轨道调整，早了晚了也不行。很多成功的购物中心，当初定位受各

种条件的限制也并非一步到位，而是在开业后适时调整，尤其是开业前三年。这种调整和变

轨修正，最终保证了定位在现实中的成功生命力。

3.规定动作与自选动作

购物中心越往高端，越追求个性化，标准化就会越少，但个性化也意味着更多成本和

更长周期投入。基于此，益田更强调基本原理和策略的标准化。在做了很多购物中心后，尤

其是走向全国化扩后，益田会对各个区域购物中心的项目定位、业态定位、品牌组合、空间

布局等的原则制定标准，但对各个购物中心里具体品牌的落位强调个性化，因地制宜。比如

要是一个购物中心定位为中高端，那么对业态比例和组合、楼层高低、品牌档次和组合等会

有一系列原则，至于具体品牌落位是个性化的。

整体而言，益田更强调规定动作和自选动作的组合搭配，比如在规定动作上，项目定

位、业态比例、品牌组合策略都是标准化的，但对建筑形态、空间形态又是差异化的，益田

会找不同的设计师设计，强调创新和特色。

4.益田4条产品线定位

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......

2013年益田集团成立商业集团统筹商业运营，创新打造四大商业产品线：“益田假日

广场”系列、“益田假日世界”系列、“益田假日天地”系列和“益田假日步行街”系列。

不同定位的四大产品线将在不同城市的核心商圈一一呈现，打造丰富多元的城市体验。

为什么确定这四条产品线？是益田对中国未来城市发展方向的一种聚焦，也是益田早

期操盘并经过市场检验过的成功产品线。这四条产品线基本上锁定在城市核心区域或副中心

（购买力强，消费活跃）；若是进入新区则要考虑周边人口规模，所以，益田在进入城市新

区开发时肯定是先建住宅后建商业，道理很简单，有人商业才能运营起来。

定位时，益田会考虑至少3公里半径的核心商圈，因为商业不管是不是城市级的，它

一定跟周边的商圈有直接的关系，核心商圈的客群会影响商业的定位。再是要研究周边人群

的特性，到底是以家庭消费为主，还是商务消费为主。所以确定定位的过程不能简单化。

做商业一定要考虑通达性，因为通达性是商业的第一要素，一是距离，是交通距离而

非直线距离，核心商圈的大概在3～5公里的围，交通要便利。二是时间，也即易达性，各

种交通工具能很快到达。

总结一下就是，商业项目选择与定位一是选择城市，二是所在区域人口分布与消费特

性分析，三是交通的便利性、可达性，最后还会根据商家的意见综合考虑。

有了初步定位之后，还要研究规模。比如，城市级的购物中心，体量会大一些，辐射

的业态会比较广，业态组合会不一样。业态的组合上，如强调某一方面特色，就会加大这一

业态比重。

5.规划决定价值，细节决定溢价

假日广场是益田第一个商业项目，为此，益田做了几十个专题，包括洗手间、灯光设

计、栏杆扶手高度、材质等，做了很多细节的研究，这也是益田做事的态度，不是比别人更

聪明，而是比别人更用心。比如就拿最简单的洗手间设计来说，益田就会考虑到机制细节，

比如洗手间的装修灯光选择哪种类型客户感受会最舒适？洗手间每个蹲厕的门做多高才

好？小孩的洗手台、坐便器、小便斗如何设计？母婴室的配置怎么做才更加人性化……这一

系列的问题都是规划设计必须思考和解决的。因为，商业的关键就是服务与细节。

益田无论做住宅还是做商业，都信奉一个理念，即“规划决定价值，细节决定溢价”，

什么意思呢？就是在商业前期规划设计阶段，就已经考虑到未来持续经营的问题，全面而前

瞻性地融入到规划设计中。比如，未来业态调整怎么办？餐饮如何设置，有没有预留相应管

线等等。怎样更符合市场的要求、更符合商家的个性要求，这背后需要的是一支非常专业的

团队，在最初的时候能系统的把所有细节、需求都考虑进去，这样的商业出来后，成功概率

就会很高。

益田假日广场在机电设施方面就做了很多预留，业态调整和品牌调整时基本都能满足

商家的需要。还有就像很多管线、电线、水管、气管等怎么把它们统一布置好，人流、物流、

....

......

车流、货流、后勤通道要怎么走，垂直梯怎么放，怎样的长度才是一个舒适的长度？扶梯怎

么设置等等，很多细节，如果这些细节都能统一在前期从运营的角度来考虑，规划的价值就

体现出来了，它也决定了项目的基本价值，后面如果说施工做得非常好，产品细节打磨的好，

那就是提升价值。所以整体来说，好的规划在于对商业的理解和前瞻性的思考。

6.购物中心规模选择

购物中心的分类主要分为城市级、区域级和社区级三类。对城市级购物中心而言，首

先，益田会在城市的核心商圈选择具有城市标志性的位置，投资回报率要求高；其次，定位

中高端，国际品牌占比较高，比如益田假日广场就是立足于城市核心，定位高端；再次，它

的规模大多在15万~20万平方米，辐射整个城市。因为小于10万平方米有些业态和品牌就

无法布置，业态和品牌的丰富度不够，影响购物体验。

对于区域级购物中心，首先，定位会比城市级低一些，但会更强调特色，比如可以适

当放大某一业态，也可以放一些在城市级购物中心不太合适的业态，要有差异化。益田强调

特色，强调创新和体验，这是时代不变的主题；其次，区域级更多聚焦于城市的某个区域，

辐射半径会小一些，比如的南山区、福田区。

社区商业购物中心潜力很大，但却很难做，发达国家购物中心里社区型购物中心比例

很高，超过70%，通常规模在1万~3万平方米，辐射围是周围3公里以，贴近老百姓日常生

活，定位于中低端为主，业态都是与社区老百姓生活息息相关。

四、强大运营力：1358成功法则

定位得好，不一定做得好，定位是决定方向的，方向对但不能运营好，也白搭，所以，

商业地产公司要“强运营”。

1.前奏：必须研究商家与消费者

做商业运营，要研究消费者和商家，两者缺一不可。研究终端消费者是为了解决项目

的“定位”问题，研究商家是解决企业的“生存”问题。研究消费者，让商场定位更精准满

足消费者偏好，让消费者都愿意来，最终形成他们的消费偏好。商家同样需要研究，如果观

察到消费者来了，人流量很大，但就是“没生意”，这叫“旺丁不旺财”，原因或许就是选

错了商家，又或许是选准的商家经营有问题。仅仅考虑招商，商家不能满足目标消费者需要，

也不管用；仅仅研究商家，不研究消费者偏好，也不行，做商业就是要持续深入研究消费者

和商家。

2.运营现状：会开业不会运营

现在做商业地产，整体现状是“会开业不会运营”，按照开始定位的“轨道论”，很

多企业具备“发射能力”，但没有“调整能力”。购物中心开业后，往往后期调整能力就成

....

......

为明显的“短板”，类似过程运营的购物中心各种“监控系统、调整系统、预警系统”都没

想好做好，比如对整体运营的变化、客流的变化、商家的变化、业态的变化，当初的定位与

实际的运营效果缺乏检验和逼近式修正。

怎样评价一个购物中心的价值呢？或者说购物中心的“软实力”体现在什么地方？黎

志强表示，软实力一要看定位的精准性，二要看运营的水准。很多东西为什么别人停留在概

念，而益田能做到？是因为益田懂得商业背后最根本的逻辑。按照这个去做，益田购物中心

的运营水平就会不一样。比如，是主动调整商户还是被迫调整就体现了运营水平的高低。定

位决定了基础，后期的运营则决定了整个发展和未来的价值。

3.成功标尺：1358法则

黎志强强调，“开业并非大功告成，而是开始”，前期的定位一定要经过市场检验和

消费者认可才行，比如第1年运营很大程度上是“尝试”，需要不断“修正”和“验证”，

这时企业要有判断力，不行的商家该撤就撤，好的商家要支持，不能目光短浅。

整体而言，购物中心成功与否需要通过时间检验，在黎志强看来，有个“1358法则”。

即开业后的调整一般都在第1年，这是因为初期主观的定位是需要与现实磨合的，业态一般

不会调整，但会调整一些不适合的品牌；快3年时，大多数首期签约商家面临租约到期，是

续是走，业态是否需要调整是需要研究和解决的。需要从多个方面进行评估，基于前3年销

售增长情况，客户满意度，运营管理能力等，进行一个全面客观的评估，看是否“达标”。

这时往往会涉及不同程度的业态调整。现实中，益田的调整一般会有三个维度。第一个是指

规模大小的调整，比如购物中心餐饮普遍反映很好，那么就可以适当加大餐饮；第二是规模

不变，档次与特色做出调整；第三是自身调整，这种调整更多是业态的调整，需要加什么品

牌，需要减什么品牌。

购物中心成功并不能只看第1年的修正，第3年的周期调整，益田认为还要至少看到

开业5年后，最好是8年。黎志强认为，对于一个开业后的购物中心而言，5年正好是一个

中长期调整，这次调整是对前5年的一个总结，要对购物中心确认是否达到既定“目标轨道”

或“理想轨道”，而在明确目标后业绩增长是否满足企业的要求。商家品牌本身也有一个成

长和衰落的变化，外部商业环境也在不断演变，这就要求企业动态监控和有针对性地调整，

长期来看，购物中心运营调整基本要延长到8年。

4.文化营销旺丁又旺财

购物中心的消费者有一个很重要的消费特征，就是喜新厌旧，总有一天，商家品牌会

在某个城市开第二家、第三家，但你会去哪一家？久而久之，消费者就会偏爱一家，慢慢形

成品牌忠诚度后就会经常去。所以，为了更好黏住客户，益田购物中心的活动基本上每周都

不闲着。

....

......

操作中，益田每年的活动特别是购物中心的大型主题活动在上一年年底基本都规划好

了，这样也能给消费者一些惊喜，最终吸引客户过来。另外，益田做购物中心活动运营已经

6年了，体系非常成熟，什么节日做什么主题活动，什么类型活动效果好都非常清楚。

归纳起来，益田活动主要有三类，第一类是节日线活动，后期的策略无非是把常有的

节日做得更好更有创意，叫好又叫座；第二类是大多与商场业态相关联的“主题性”活动，

比如时装秀，看时装秀的时候可能会带动一些服装销售。整个活动都是与品牌商家合作的，

很多也是商家自己的资源，然后邀请VIP大客户参加及媒体传播，做大影响力；第三类是是

店庆、VIPday等类型的活动，就在店庆2～3天或是会员日，益田会与店家提前协商一个最

优惠折扣，最终答会员和粉丝。

就整个活动而言，益田一则强调“去商业化”，更强调“文化营销”，消费者往往会

更认同；二则有很强的体验性，吸引力强，且与常规的活动形成了巨大差异性。黎志强表示，

能够把中国的传统文化与商业很好地结合起来就是创新。文化营销不是一个纯粹文化活动，

虽然活动本身不以营利为目的，但可以带动客群，吸引客户，客户来了之后，参与其中，乐

在其中，往往就顺理成章、自然而然地产生消费了。

文化营销是可以旺丁又旺财的，益田参与策划的与“卫视金钟奖”、“郎朗音乐会”

等文化活动，很多人踊跃参加，非常红火。当然文化营销并非是单纯的做文化，比如说益田

购物中心有品牌茶具商家，那就做“茶文化”，文化营销一定要能参与、能感知、能互动，

最好能够带着消费者进入一种文化场景，进入一种脱离现实的状态，一种给顾客学习提升和

成长教育的感受，这就把体验落到了实处。所以，益田做文化不是在做概念、做噱头。

比如益田策划的国家非物质文化遗产之一的“汾水油纸伞•绚丽绽放”文化营销活动，

荣获了由国际购物中心协会ICSC颁发的年度亚太区购物中心营销策划金奖，标志益田假日

广场在营销策划达到国际一流水平。黎志强通过一个机缘巧合的机会了解到汾水油纸伞作为

非物质文化遗产，在中国即将失传，就非常揪心，强烈的文化责任感促使他邀约汾水油纸伞

的传人，带着油纸伞制作材料和工具，在益田假日广场演绎精彩的制作过程，并展示了油纸

伞的风采与故事。这个活动的举办引起了巨大的轰动。之后，中央电视台也做了报道，政府

也觉得非常好，让古老文化焕发了生机，而现场很多客户更是一站就是2、3个小时，看完

后就买，整个活动叫好又叫座。整体而言，文化营销都是现代人缺少的东西，顾客来益田购

物中心，不是简单吃饭、购物，而更多能感受接触一些高端文化的知识与互动。

5.会员经营服务

会员服务是不是经营很重要的一块？黎志强表示非常重要，客户能来一次、两次是购

物中心的吸引力，能不能常来，每次消费的满意度如何，则是会员管理需要考虑和解决的问

题。

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......

消费者贡献的二八原则告诉我们，20%的消费者会带来80%的销售业绩。对于定位高端

的购物中心里20%大客户而言，他们一年在益田消费超过销售额的50%以上。为此，益田专

门针对这批VIP客户成立了一个服务团队，为其提供专属服务。比如专门为VIP客户群举办

Party、购房直接优惠、提供出行旅游方面一些联动增值服务、购物停车更便捷的专属服务

等等，益田要尽量用更多更好的增值服务去黏住这些大客户。

在整体服务上，益田会员经营主要有三个诉求，第一个也是最基本的诉求就是把会员

当作益田宣传的一个平台；第二个诉希望把会员打造成一个能够与客户沟通反馈的平台，然

后不断改进，最终持续提高客户满意度和口碑；第三个诉求就是能够把益田旗下的资源真正

共享给客户，比如说住宅的客户可以是喜达屋集团的会员（早在2008年，益田集团就和喜

达屋集团结成了战略合作伙伴关系，缔造了益田威斯汀酒店的辉煌），也可以是假日广场的

会员，客户会得到很多益田集团提供的多样且实在的增值服务。

结语

准定位，强运营，优体验，做真正的商业地产，做新兴城市生活方式的引领者，面向

未来，益田集团正努力成为中国商业地产领域数一数二的领军企业。（作者：明源地产研究

院主编勇堂请注明来源）

高端写字楼如何让客户买单

导读：写字楼市场真的成了定时炸弹？《明源地产研究》专访了鼎泰和金融中心开发总经理

董志燕女士，听她从CBD新标杆“云玺”项目出发，畅谈写字楼项目该如何让客户愿意买单。

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九月初，写字楼市场被克而瑞总裁丁祖昱上炮轰为“中国楼市最大的一颗定时炸弹”，

一时间业界一片哗然。

中国写字楼市场是否真不具有投资价值了？在鼎泰和金融中心开发总经理董志燕看

来，这还得“看城市、看地段、看经营”。

鼎泰和作为鼎晖投资主导投资的地产开发公司，第一个项目就选择进入的高端写字楼

市场，这一选择的背后逻辑是什么？“云玺”以第五代复合型商务集群的定位独树高端写字

楼市场，如何解读“第五代复合型商务集群”的定义？鼎泰和又是如何围绕这一理念来打造

“云玺”项目的？鼎泰和总经理董志燕接受《明源地产研究》专访，详解云玺项目的产品设

计和打造之路。

▌一、市场形势：写字楼冷热不均，高端产品奇缺

《明源地产研究》：我们看到，如今国的写字楼投资呈现过热趋势，尤其在二、三线

城市，写字楼产能过剩供过于求。在这样的背景下，鼎泰和作为鼎晖投资旗下的第一家地

产开发公司，在项目选择时为何还选择进入高端写字楼市场？

董志燕：如你所言，中国的写字楼市场正呈现出“冰火两重天”的景象。一方面，写

字楼市场投资过热，另一方面，写字楼供求比严重不平衡，办公物业过剩严重。

聚焦到市场，从总量上看，的写字楼市场也确实存在供大于求的情况，但这里面有两

个矛盾。

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第一，高品质的写字楼凤毛麟角，多以中低端为主。在岛很难看到特别漂亮的、让人

留下深刻印象的写字楼建筑。而且很多写字楼的地下车位配置明显不足、电梯配置明显不足、

机电配置明显偏低，一些硬件系统基本上都缺乏很好的理念。

形成这一现状的原因，一方面是由于写字楼是卖方市场，开发商用非常低的建安成本

和规划理念就能获取高额的利润，所以没有动力去精心打磨产品。另一方面，从建国以来，

由于其地理位置的特殊性（与金门仅一湾之隔），在国家的固定投资和经济建设中一直处于

被边缘化地位。同时，也缺乏房地产人才培养的教育资源，多年重贸易的经济导向也没有给

予房地产人才培养的氛围。所以截止到2013年，拥有的高品质甲级写字楼项目仅在个位数。

从这个角度看，的高品质写字楼是供不应求的。

第二，的闽商闻名天下，如服装业、家具业、茶叶等行业里，优秀的企业辈出。这些

企业可能来自、等地，当他们的公司做到一定程度，势必需要设置一个企业的形象窗口用来

进行接待客户或商务谈判，就成为不二选择。但是，在岛的写字楼市场上，能提供给他们的

可销售的高品质写字楼凤毛麟角。从这一点来看，客户对高端写字楼的需求，远远超过开发

商能提供的产品量。

在这样的市场背景下，鼎晖投资主导投资的鼎泰和金融中心开发在市场开发了高端写

字楼项目——云玺。

▌二、项目选址：两岸金融中心启动区，黄金地段、商圈云集

《明源地产研究院》：对高端写字楼项目来说，选址非常重要。如果不具备地段优势，

再高端的写字楼也是“独角戏”。云玺项目是如何选址的？

董志燕：写字楼的选址有两个重要标准：第一是交通便利、四通八达；第二是板块效

应，能与周边商业形成联动、共筑商圈。云玺项目在选址上牢牢地遵循了这两点。

首先在地段上，云玺选取了的黄金地段——两岸金融中心的核心启动区。两岸金融中

心是近几年积极打造的新CBD商务区，这里接驳三大快速交通主干道：仙岳路、环岛干道、

环岛路，是东部交通枢纽的核心。云玺项目作为两岸金融中心的核心启动区，地处环岛干道

和仙岳路的交汇处，地铁2号线从我们项目经过，地理位置十分优越。

第二，云玺项目紧邻万达商圈，从我们项目的西面步行10分钟即可到达万达广场，有

利于与万达商圈形成联动。而且本片区的配套设施相对先进、完善，这些对云玺项目的升值

溢价非常有利。

▌三、产品选型：复合型产品，五大业态保证项目安全

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《明源地产研究院》：写字楼越高端，意味着客户越少、竞争越激烈，因此产品的规

划、定位也越发重要。如上所说，云玺所处地段还有9块地可能有项目与你们发生正面竞

争。在项目起点一致的情况下，云玺如何从产品规划定位上凸显自身优势？

董志燕：拿到这块地时，我就想：作为城市CBD的高端写字楼，又是如此大的体量同

时进行销售，周边产品同质化严重，应该怎么办？当市场供求结构发生变化，你就不能简单

用“项目开发”的思想去做产品，而应该从客户的需求出发。

通过对人性的了解、对城市未来发展规划的了解，让我决定将这个项目打造成一个复

合型的、弹性的、能保持24小时不间断的、有活力的产品，而不是泾渭分明、工业化的东

西。

我们从头梳理城市发展规划进程会发现：最早的功能分区发展到后来，带来的结果就

是居住、办公、购物模块化。生产与生活被严格区分，造成钟摆式交通，最后出现“商务区

白天是中心晚上变死城”，而人群每天在城市中的大规模迁徙，给城市轨道交通带来过大压

力无法缓解，这是城市规划中基于功能分区带来的结果。

随着90年代中后期block街区理念的兴起，我们认识到：人是最复杂的，城市是最复

杂的。功能分区将现代人的工作、生活和休闲割离开来，导致人们不得不花费更多的时间和

精力适应更远的工作距离和更快的工作节奏，悠闲生活与实现自我成为一对无法调和的矛

盾。而block街区将居住和商业、休闲有机融合，满足了人们弹性的、24小时不间断的生

活需求，而这才是人们想要的理想生活状态。

因此，作为一个总建约19万㎡的项目，云玺不再是单一的写字楼业态，而是由6A甲

级写字楼、MOBO办公、商务领馆、企业独栋以及商业这五种业态复合而成。企业独栋是为

迎合品牌民企在产品、形象展示上的需求。而商务领馆和mobo办公则适合那些成长中的创

业企业，60多平米的空间就能满足一个小型企业的物理需求。我们还有1.5万方的商业配

套，我们把它做成餐饮、购物、休闲等多业态形式，每一种企业都能在这里找到适应性的服

务，这样一来满足了多元化的经营需求，同时也保证了项目安全。

▌四、产品打造：从客户需求出发打造第五代产品

《明源地产研究院》：的确，多业态组合是当前比较盛行的商业地产开发模式，但要

使项目真正获得成功，还需从产品本身下功夫。在项目打造上，云玺首创了第五代商务模

式。怎样理解“第五代”这个词？你们是如何围绕“第五代”的概念去打造云玺产品的？

董志燕：所谓“第五代产品”，是在第四代商务模式基础上，从关注人的心需求出发，

通过科技智能化提升办公效率，通过弹性空间满足企业发展需求，通过绿色生态设计是营造

空间舒适感，通过人文艺术塑造满足人的精神需求。

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具体来说，我们从以下四个方面出发，将云玺打造成第五代商务产品。

第一是打造弹性空间，以满足快速成长型企业对物理空间的递增需求。我们自己就感

同身受：随着企业规模急剧扩大，办公室面积得不到解决，一个完整的企业被分割成几块。

所以，云玺要在层高和跨度的设计上，给发展中企业提供更多可能性。

目前，云玺的某些产品层高设计接近5米。比如大的MOBO，我们设计的跨度达到19

米。这个跨度经过我们精细化设计，加上企业做精装修时运用得合理，完全可以产生空间附

加值，向空间再要生产力。

第五代产品的第二个特点是高效快捷，为此，云玺共配置了48部电梯，光6A写字楼

就配置了12部电梯，客户能在45秒到达目标楼层，这大幅度提升了企业效率。其次是地下

车库。当下，停车位配套数量过少、停车场缺乏人性化设计等因素，均成为高端写字楼项目

的致命伤。针对于此，云玺的地下车库配置1000多个停车位，而且地库采用单向循环设计

理念，同时设置了预交费系统，业主在楼完成预交费，实现三车同时过闸。云玺还在地下车

库设置了专门的控制室，一旦出现问题可以迅速反应、解决。另外，云玺的电梯使用了预分

配系统，对于初次到访的客人，能帮助其顺利到达目的楼层。

第五代产品的第三个特点是绿色生态。为什么要强调绿色生态环保概念？第一是为了

给客户实现物业增值，比如美国LEED金级认证是世界五百强企业入驻的必要条件。第二，

我本身是设计科班出生，我十分认同一个理念：好的园林设计可以为枯燥的办公环境提供更

丰富多彩的空间，能舒缓人们的工作压力，还可以提供更多元化的交流空间。所以，云玺邀

请了贝尔高林亲自操刀园林设计，还申请了美国LEED金级认证。

第五代产品的最后一个特点是人文艺术。传统观念上，写字楼就是办公场所，不需要

考虑人文艺术。但我们看到，未来人们大部分时间都在办公环境中度过，节假日才和家人相

聚，剩下时间就是休息。所以，办公环境必须优美，人才觉得舒服。为此，云玺特邀国际首

席CBD装设计师牛建务以及著名室设计师清平，以艺术品和雕刻为指引，打造出引领全新商

务时尚的人文艺术空间。客户在云玺可以看到多种艺术形态的雕塑作品，比如有一个作品叫

“水波”：表面风平浪静，其实水下已暗流涌动。这就是一个典型的设计情节。天玺通过对

人文艺术的打造，将物理办公环境变“软”了，容也更加丰富了。

▌五、“服务”是未来高端写字楼的核心竞争力

《明源地产研究院》：你刚刚在谈云玺产品打造时，频繁提及一个词——客户需求。

当写字楼的高度不能再刷新，造型不能再突破，材质、机电配套足够前沿和智能化之后，

下一步，高端写字楼将会更加关注“人的需求”。那么，云玺是如何去提供软性服务，以

满足企业客户的个性化需求？

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......

董志燕：我认为，未来，物业服务将成为高端写字楼的核心竞争力之一。说白了，硬

件配套、高贵石材等都可以花钱来买，唯有“服务“不是砸钱就可以做出来的，必须要有真

正的服务理念。

你怎样跟客户互动，去关心他在这个物业空间里的生活、工作？你能否让客户在你建

筑的空间里感到贴心、安全？这些全靠软性服务。

在鼎泰和，像“物业经理”这样的岗位是必须由总经理亲自面试，这在一般的地产公

司是不可思议的。但我认为：物业经理的水平会影响到客户感受。像保安、保洁员等都是由

物业经理带出来的，一旦这只团队的服务水平出现问题，将影响所有客户的直观感受。我们

希望客户在云玺置业不但觉得很体面，工作也很开心。为此，我们向客户提供资产托管服务，

还成立了云玺俱乐部。

云玺俱乐部是不用缴纳会费的。我们把不同成长阶段的企业集中在云玺的平台上，通

过提供一系列的增值服务，推动大、中、小型企业在云玺的平台上共同成长、互动。

云玺俱乐部主要为会员提供三块服务：第一是企业的管理咨询服务；第二块是金融服

务，这得益于鼎晖本身的投融资背景以及相应的人脉资源；第三块是生命科学服务，鼎晖投

资与阜外医院的心脑血管科室有很好的关系，我们可以帮客户获得阜外心脑血管科的定制型

服务。

▌六、对标一流产品，“让客户五年都不感觉落后”

《明源地产研究院》：打造高端精品，一是带来成本的叠加，二是工作量巨大，更重

要是这种产品相对来说失败率会更高。云玺如何避免客户不买账？

董志燕：产品供不应求的时代已经过去了。供需结构的调整，加速产品为王时代的来

临。尤其是高端市场的客户，他们已经越发理性、见识广、甄别力和鉴赏力高。忽悠客户将

越来越难，只有真正好的产品，客户才更愿意买单。

那什么才是好产品？我的知识结构告诉我，第一，产品的设计方向要与城市规划主流

一致，这样才能降低项目风险；第二，云玺对标的是、最一流的产品，我们力图用国际化的

视野和前瞻性的眼光来引领云玺项目。除了之前谈到的贝尔高林，我们还邀请了日本PMO

担纲本项目的地下空间设计。并且对地库精装修设计，比如把这一区域刷成伦敦天际线，把

那个区域刷成曼哈顿天际线，以此打造全独一无二的精装地库，实现写字楼的6A升级。

总之，我要让客户感到：他们在云玺办公，五年后都不会觉得落后，我们从客户角度

来反哺云玺的整体设计，让客户感觉到，其所购买的物业具有前瞻性，这样一来，客户必然

愿意买单。归根结底，项目的安全是建立在满足客户需求的基础上。

借力产业链滴灌营销实现口碑和销售双丰收

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导读：在营销策略方面，我们坚持滴灌式口碑营销，让我们的品牌能够快速地被顾客接受和

认同。滴灌式口碑营销的关键步骤要包括找到“树苗”、架设“滴管”和“滴灌”三个方面。

宁，中粮地产集团市场营销部总经理

近几年，中粮地产在取得成绩有目共睹。锦云开盘劲销九成揽金10亿，鸿云获得“十大人气楼

盘”，中粮地产荣获“2011年度十大影响力品牌房企”。其实，这仅仅是中粮地产集团在全国布局取得骄

人业绩的一个缩影。我们对中粮地产集团市场营销部总经理宁进行了专访，分享中粮地产在营销方面的独

特经验。

《明源IT&地产》：在中粮地产持续收获辉煌成绩的背后，您最想跟同行分享的营销思路和做法有哪

些？

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宁：近年来，中粮地产在营销方面取得了一定的成绩，主要取决于良好的产品竞争力、合适的营销策

略和入市时机，以及有力的营销保障。

通过产品竞争力的打造，中粮建造的房子在市场上一直保持着良好的相对优势，形成了不错的口碑，

这是营销成功的根本所在。在营销策略方面，我们坚持滴灌式口碑营销，让我们的品牌能够快速地被顾客

接受和认同。通过高效的营销团队，准确把握市场需求和开盘时机，实现了不错的销售业绩和周转速度。

在信息化保障方面，我们优化了工作流程和软件系统，为销售成功提供了有力的工具。锦云的销售使

用了电子开盘手段，1683组客户有序入场，现场气氛紧有序。当时我们在销售现场通过系统实时关注营销

进展。我们根据及时的销售数据分析和反馈，适时调整不同类型客户入场节奏，实现了良好的现场管理和

销售实效。

《明源IT&地产》：能不能分享一下中粮地产在营销方面的一些独特的成功经验？

宁：一个良好的产品口碑可以通过1个人影响25个人，可以说可信度更高、推广成本低。目前，各

种大众推广渠道泛滥，过度的广告宣传也让受众产生反感和排斥，推广费用高昂，反而线下基于人际传播

的口碑效应受到越来越多的企业的重视。

滴灌式口碑营销为主的线下活动是中粮地产营销的一个特色。我们通过整合中粮独特的产业链资源，

对关键目标群体持续进行聚焦式的传播和重点突破，增加客户体验，实现精准营销。如果我们把市场比喻

为一颗树苗，把用于开拓市场的费用比喻为用于浇灌这颗树苗的水，那么，这种营销方法具有精准性和“节

水性”的优点，就如同采取的是滴灌的方式去灌溉这颗树苗，以较少的营销投入去获取较大的市场回报。

《明源IT&地产》：那么，滴灌式口碑营销是如何进行的呢？

宁：滴灌式口碑营销的关键步骤要包括找到“树苗”、架设“滴管”和“滴灌”三个方面。

步骤1、对忠诚客户进行筛选，找到可能长成“大树”的“树苗”。

中粮有独特的粮油食品产业链，也是国务院确定的16家房地产央企，6家酒店央企之一。通过长城葡

萄酒品鉴会、中粮食品进社区、皮划艇训练营、游艇会推荐等活动对业主进行筛选，找到对中粮品牌有良

好认同度并推荐亲朋购买业主的忠实客户。他们可能是某圈层的意见领袖，对于产品体验的推广有很大帮

助，是我们重点培育的优质客户和以老带新的“种子客户”。

步骤2、整合双价值链架设“滴灌管道”，发挥企业规模优势和协同效应。

根据中粮食品产业链和地产服务链的产品特点，建立产品推广、销售或促销渠道，打造了“品味中粮”

之旅活动。每年设定几条经典线路，组织优质客户参观中粮旗下的重点品牌，每条线路都包含了多个地产

与粮油食品项目。

地产方面，全面展示各地大悦城商业地产、亚龙湾度假村旅游地产、海景壹号住宅等多种业态项目。

通过地产横向价值链协同，实现地产与旅游的结合，给客户提供一个在旅行中全面了解中粮地产品牌的渠

道。

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食品方面，组织客户参观品鉴君顶酒庄、番茄产地、金帝巧克力工厂。通过食品产业价值链与地产价

值链的协同，告诉客户中粮的实力与多元化品牌，把中粮的品牌与消费者日常生活的呵护传达给客户。

通过不同住宅项目之间的互动、不同业态之间的互动、不同城市楼盘之间的互动和不同产业之间的互

动，发挥中粮规模优势和协同效应。对地产和粮食产业的展示和体验，把中粮的绿色健康的品牌形象渗透

进客户的心里。

步骤3、分步实施“滴灌式灌溉”，实现口碑和销售双丰收。

《明源IT&地产》：“品味中粮之旅”是比较成功的一个促销活动，能不能以此为例介绍滴灌式口碑

营销的过程管理？

宁：“品味中粮”之旅活动整合集团资源优势力量，为各城市提供优质营销资源，实现全国楼盘的品

牌联动，有效促进各城市楼盘销售。

1、前期营销导入：现场推介+线上微博圈定，进行营销预热

各城市公司活动前微博宣传，在启动仪式上，将中粮粉丝对中粮的建议、有趣的事情、图片制成VCR

播放,鼓励参与活动的客户一同关注“品味中粮”微博。圈定网络上口碑传播的原点人群，并提供了新鲜

趣味的共同话题。

在“品味中粮”之旅启动仪式上，由各地项目进行个性化的项目推介，介绍项目特色及2012年销售

政策。以此进行销售预热，为跨业态购买和推荐购买打下铺垫。

2、过程中推动销售：旅游考察中进行促销，实现口碑传播与销售落地

活动中进行微博直播，将旅途中逸闻趣事、心灵感悟、对中粮想说的话、以及所拍的图片以微博的形

式与他人分享。对口碑原点人群进行聚焦式分享，推动中粮口碑进一步自我复制传播。

发展商一般来说，是很组织到相当数量的优质客户去看全国楼盘，现在我们正好借着旅游的时机带着

客户进行投资考察。客户可能在当地见到了亲戚朋友，或者20多年前的老同学，传播了中粮项目的信息，

更容易推动他们对当地中粮项目的认可。再结合适当的激励措施，他们推荐身边的朋友购买中粮的产品，

就变得水到渠成。在参观各地项目的过程容易产生关注和推荐购买的案例。

每一站品味中粮之旅，活动组将组成组委会，让客户将旅途中自己拍摄的最美照片传给组委会，组委

会评选出名次，给予获奖选手奖励，增加整个活动客户与中粮之间的互动性。

在品味中粮之旅过程中，各城市公司领队、销售代表均与客户结下深厚友谊，为下一步的口碑传播和

销售做好铺垫。

3、后期口碑跟进：激励客户忠诚度把口碑传播效果转化为购买力

《明源IT&地产》：在活动后期如何进行口碑跟进和品牌打造呢？

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每条线路活动结束，将收集到的微博在活动晚宴中互相分享，增加旅途趣味，宣传品味中粮微博，进

一步推广传播。业主们会对中粮的品牌进行一个自动的传播，他们的旅游经历也会在项目大堂进行展出，

进一步传播公司的形象。从而，实现了推动中粮食品产业链与地产产业链的融合共进，加强了客户体验，

全面提升中粮置地品牌的市场认知度和客户美誉度、培养客户忠诚度。

客户调查显示，活动对于客户了解中粮的产品、服务、品牌和企业文化有很大帮助，参加过活动的业

主向亲朋推荐住宅产品的意愿达到100%。高端项目的产品约30%达到推荐购买，刚需型产品推荐购买率在

15%左右，比以前有了明显增加。

我们正在修订客户会的积分标准，通过营销软件进行管理。对于忠诚客户和优质客户进行评选，颁发

“五星良友”和“钻石伙伴”大奖，在物业费和购房方面给与适当的优惠。通过这些措施加强对客户的深

度开发和管理，强化客户忠诚度，进一步激励客户对中粮品牌的口碑传播和销售带动作用。

客户细分四步走抢占三线城市营销高地

导读：客户剖析，一方面相当于营销前置。因为深谙本地市场各阶层的消费特性，从需求方

面可以反向指导项目的建筑风格、面积配比、户型配比及配套设施。另一方面，有利于适销

对路。

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季勤景瑞地产营销总监

早在上世纪50年代中期，美国学者温德尔?史密斯就基于客户需求的异质性和

企业资源的有限性，提出了客户细分理论，客户细分在于集中企业资源、优化竞争策略以增

强竞争优势。在市场环境严峻、竞争日趋激烈的时期，客户细分为房企更有针对性地营销、

将产品价值更精准地宣导给客户提供了重要方法和依据。景瑞深耕长三角多年，立足，战略部署

锁定长三角三四线城市，以精细、规和稳健的管理著称，在长三角多个三四线城市常年保持销售第一的战

绩，其客户细分对其营销发挥了非常重要的作用。

三四线城市在经济结构、人群属性和市场容量等方面与一线城市有明显差异，城市规模小，人口少，

很少有主业，几乎无外来人口消费支撑，需求结构单一，同时政策和市场对整个房地产的影响和反应要传

递到三四线城市也有一定的滞后性。因此，对于广大驻足三线城市的房地产开发商而言，细分客户以适销

对路，是迎战三线城市房地产营销抗性的重要手段。据此，笔者有幸采访了资深营销专家、景瑞地产市场

总监季勤女士，为我们揭开景瑞客户细分的研究之道和定价策略。

《明源IT&地产》：景瑞立足，深耕长三角，在营销上跟跨区域广覆盖的房企有哪些不同？当前的营

销重点何在？

季勤：景瑞所有的研究都是从城市需求出发，基于了解客户，更具针对性；深耕区域，具有聚焦性、

纯粹性的天然优势，理论与实际结合非常密切。这可能优于许多大企业的区域公司，因为集团层面难免会

与实际脱离。具体表现在：

首先，资源整合化。区域化资源更易整合，更适应景瑞的二级管控，如对景瑞物业管理公司的整合；

其次，业务标准化。长三角客群在生活习惯、消费模式、产品爱好方面有一定相似性，更容易整合、管控

和判断，具备营销标准化的基础；再次，管理机动化。管理半径小，开会更便捷，且能够第一时间赶赴现

场，执行度更高，更易监控，瑞章（案场标准化展示动作）更容易落地；最后，营销互动化。案场与案场

间互动更顺畅，如某个楼盘开盘，另一个楼盘可迅速输出人员、资源支持，乃至交叉销售。

从整个市场形势而言，一方面，不再下行，就只能向好，是一个渐趋平稳的过程；另一方面，竞争压

力加大，因为下半年市场供货量很大，因此市场容量和定价的合理性匹配是关键。

当前的营销重点，首先是通过线下活动经营老客户，这是一贯坚持的，老客户推荐率精准度非常高，

达40%-50%；其次，相对上半年的小步快跑，下半年放得更开，会有几个大开盘，线上线下结合的推广会

集中推出；再次，自行组建销售团队，不断扩展营销渠道。另外，营销对产品风格提出反向要求，推进中

高端和高端两大产品系列风格标准化。

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《明源IT&地产》：当前购房者的认知和态度有什么变化？景瑞的中高端定位与刚性市场诉求之间是

否相违背？您如何评价当前的房地产市场交易环境？

季勤：因为限购，改善型客户受限，客户群收窄。景瑞面向二三线城市主流客群，三线城市客户结构

跟一线城市不同，三线城市主要是优质刚需，买得起商品房的其实就是我们定位的中高端客户，像是城镇

周边人群到城市里买房，也要具有一定经济实力，他们对住房产品有自己的要求，更注重性价比和合用性。

关于中高端的定义，不同人有不同理解，房地产行业历经20多年发展，对客户也是一种洗练，他们对

商品房的识别度在进化，从强调外立面到强调功能空间，再到强调精装修，他们对产品和市场的认知越来

越清晰。以80后、90后为例，基本上是独生子女，他们的视野更开阔，知道自己想要什么，在购房概念

上会更追求品质。因此我们定位的是客户中高端，并不是产品中高端，虽说这部分人群现在处于三线城市

商品购房者池子里的中高端，但是有一天会变成普遍需求，对此要有发展的眼光。

当前的市场交易环境下，出手的人是看准机会的人。以往投资客为主流的市场，一方面真正有居住需

求的购房者对机会的考虑会更慎重，这是客群心态；另一方面，房源竞争激烈，好房子有时候抢都抢不到。

与之相比，当前购房者反而能买到更合适的房子，不一定最便宜，但更应该是价格相对合理的满意之居。

《明源IT&地产》：刚您提到要基于了解客户来进行产品定位，景瑞在客户体系的细分上怎样精准定

位？怎样通过客户分析进行定价？

季勤：客户剖析，一方面相当于营销前置。因为深谙本地市场各阶层的消费特性，从需求方面可以反

向指导项目的建筑风格、面积配比、户型配比及配套设施。

另一方面，有利于适销对路。景瑞在2006年就开始与专业咨询公司合作进行客户调研，现在已经形成

一套客户调研体系：一是定价与人群调研。定位之前调研城市各楼盘定价和人群属性；开盘前3个月，人

群调研更具体，前期形象品牌推广吸引的意向客户对景瑞产品品质和价格诉求点留有痕迹，可从中提炼客

户特征如价值取向和生活形态等，形成意向客户特征分析及营销渠道建议。二是周边竞品调研。将竞品地

上、地下所有指标如成本、功能指标的对标都详细列入excel表。三是常规系数定价。如产品朝向、景观、

户型等，专业基础上结合当地人感知，了解其属性、需求、偏好和忠诚度。

在客户细分精准定位上分四步走：第一步，已有客户调研。基于所有已进入城市已有客户的调研，通

过一对一深度访谈、客户座谈会的方式，进行感性调查；第二步，同类产品客户调研。基于已进入城市同

类产品客群的调研，了解市场供求情况、消费者置业心态和期望值；第三步，城市分类调研。对长三角所

有三线城市进行分类，按城市GDP、市场去化量、年销售量等划分为4个象限，找到各自对应的2-3个典

型城市，在这些典型城市中找到各个层级的楼盘，再进行分类、调研；第四步，收入模型细分客户。以城

市居民收入的若干倍作为基数，如2倍或20倍，据此建一个金字塔模型，取金字塔中间部分，抽样了解购

房属性，汇总出三四线城市的客户描述，然后形成景瑞的客户细分。

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客户研究指导产品定价，对于价格和产品主倾向于定性研究，根据客户理性度和购房成熟度，在策略

上有所不同。以和长兴的客户为例，这两个城市高端客群有很大区别，客户靠近临近，对产品非常有见地

和鉴别力，因而要区别化定价系数，增强产品定向性，以高周转、快速去化为导向；而长兴客户则比较被

动，景瑞在当地甚至可以引领消费观念，周边竞争楼盘也会在楼盘名、外立面用色上模仿景瑞，因而基于

蓄客量可以实现高溢价。

《明源IT&地产》：在三线城市渠道拓展上您有何思考？景瑞创建自销团队是基于哪些方面的考虑？

如何强化销售过程中的制度、流程管理？

季勤：一线城市渠道丰富，网络、电商、微博等新媒体与电视、广播、报广等传统媒体综合发力；

而三线城市不同，当地人大多不订阅报纸，新媒体接受度并不高，反而户外和围挡广告的效果更好，有些

地方电视台也是合适之选。与此同时，要综合分析是否采用全媒体覆盖，事实上，客户细分下精准打击、

达成认购，往往还是靠一两个主流媒体。此外，在某些媒体资源匮乏、无电商渠道的城市，景瑞也尝试自

己做电商，采取溢价奖励制度。

景瑞自建销售团队是一种战略，一方面因为三线城市资源不多、渠道不齐全，跟景瑞想建立品牌的角

度不匹配；另一方面，一些电商或代理渠道不会派拳头队伍到三四线城市。因而在三四线城市营销水平不

一的情况下，自销团队能够更好地传递公司产品价值，跟客户密切互动，有利于核心竞争力和团队凝聚力，

增强自豪感，荣耀感、向心力和稳定性。

自销团队建设并非一蹴而就，在新开盘的项目或是深耕城市，会先选一两个试点，从高端产品线开始

尝试，借鉴成熟的营销管理经验、方法，有完全自销、自销和代理联合两种方式。一方面，培训自销团队

要统一思想；另一方面，联合代理的自销要注重良性竞争。如联合代理的客户分配分类要清晰，系统资源

和数据上对两个团队定向开放，降低撬单概率。

在管理模型上，设置了一些管理红线，如三四线城市坚决不做180平方米以上的户型；开盘5个月前

坚决不做推广；土地所在地离城市太近不能建市区售楼处；土地跟城市或次一级城市的距离为多少公里，

都有规定。从想到做，从做到做好，各环节都需要执行力，将营销的感性和工具的理性相结合，点点滴滴

的进步会给管理带来良性的涵。

《明源IT&地产》：就景瑞而言，标准化的价值体现在哪些方面？能否举例谈谈？

季勤：景瑞现在着重于标准化的视觉形象，不同于万科、龙湖是先做一个项目然后再复制，景瑞是边

做项目边标准化。景瑞有两条产品线，一条是中高端产品线，来源于已有实践的总结归纳，如荣御蓝湾系

列，风格已成型，在此基础上不断更新产品；另一条是高端产品线，望府系列，依据客群规划，尚未经过

市场检验。

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景瑞中高端产品线在城市、土地、客户、风格认知上进行了4大标准化，而在视觉形象的标准化上，

根据品牌落地周期、示区落地、开盘前形成3个视觉化形象。视觉形象上达成统一，涵上会契合当地特点，

以望府系列为例，长兴人强调家族、传承，因此推出“家族年”概念，从概念楼书到产品楼书，梳理出48

个价值点；在则推出三山五园的概念，强调资源价值；在，面向城市精英，强调望族的府邸。

此外，产品发力点是营销关注的重点。龙湖著名的“五重园林景观”让客户欲罢不能，另一个特色开

发商项目建立的面向两类人群的“双会所”让客户记忆深刻。针对现代人健康诉求，景瑞梳理出“健康”

这一产品发力点，增加园林绿化，建设漫步道、小孩玩乐园、老年人的康乐设施配套等，同时将产品优点

转化为营销卖点，向同行和客户传递景瑞健康园区的概念。梳理产品发力点是多兵种高效协同的过程，营

销部门提想法，设计部门提依据，成本部门佐证可行性，如设计部门在环保材料、绿化景观、健康树种上

会提供建议等。

吴坤：主题性购物中心怎么玩？

导读：在商业地产界长期流行着一句话，叫做“商业不过河湾”，然而身处河湾北畔的大悦

城，在地理位置、体量、商业氛围都不被看好的情况下，奇迹般地实现当年收购当年招商，

并达到开业率90%以上，开业首年会员积累超过7万人。

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嘉宾：吴坤大悦城（）总经理助理

在商业地产界长期流行着一句话，叫做“商业不过河湾”，然而身

处河湾北畔的大悦城，在地理位置、体量、商业氛围都不被看好的情况下，奇迹

般地实现当年收购当年招商，并达到开业率90%以上，开业首年会员积累超过7

万人，成为市中心新兴时尚地标和行业标杆，令业人士刮目相看。本期我们专访

了大悦城总经理助理吴坤女士，分享大悦城在商业管理方面的实战经验和管理主

见。

《明源IT&地产》：大悦城作为一家以年轻人为目标客群的主题性

购物中心，在业具备独特影响力。年轻人的消费特点是什么？如何进行招商前

期的消费者调研？

吴坤：大悦城聚焦年轻人为主体的客群，年龄段在20岁至30岁之

间，他们来到大悦城约会，看电影、吃饭、娱乐。我们在做整个商业定位的时候，

力求让大悦城满足年轻人所追求的时尚生活方式。

我们的调研主要以最有消费厚度和时尚带动力的年轻女性为对象，

在年轻时尚、潮流品味定位下进一步聚焦年轻女性的消费习惯。据统计，女性是

大卖场购物主力军，占比达74%。“80后”已成为女性消费的核心推动力，她们

更愿为形象、新潮购物，而“90后”女性30岁以后将成为更时尚的消费生力军。

通过市场调研，对本地18到35岁年轻目标消费者的消费能力、消

费习惯进行分析。接受调研的大部分年轻女性中月收入在5000-8000元的重点消

费者习惯坐公车和地铁去买新奇特的东西，日本品牌服饰受到女孩偏爱。年轻女

孩、白领丽人和她们的“吃”，是我们关注的三个焦点，设计业态组合时以满足

女孩子享受美食、喜爱购物的需求为基础。年轻女孩还特别喜欢社交，通常会和

闺蜜们聚餐或与男友甜蜜约会，她们愿意与朋友分享购物体验。我们的推广特别

向年轻白领女性倾斜，口碑传播比较迅速。

《明源IT&地产》：大悦城在商业氛围和项目不被看好以及招商品

牌日益同质化的背景下，如何拓展各种招商渠道快速完成招商并形成自己的主

题特色？

吴坤：首先，借力总公司模块品牌资源，强力支撑主力店招商。大

悦城品牌已形成一定号召力，商业管理中心模块品牌资源可共享，MUJI、UNIQLO、

H&M等品牌进驻，形成大悦城主力店招商的后盾资源。

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其次，以放水养鱼战略引进独有时尚特色品牌，完成品牌带动型商

家的招商。部分国际时尚品牌承租能力较低但颇具特色，深受年轻女孩喜欢，属

品牌带动型。开业商家中首次进入的品牌比例达15%，众多特色品牌集合形成较

强集合力度和影响力。

在商业氛围和项目不被看好的情况下，部分国目标品牌不愿合作，

为此我们组建了一支国际化的招商团队进行海外招商。在业态选择、品牌组合时

明确项目主题，根据青年人追求潮流时尚的特点，把大悦城建成不仅仅是青年之

城，更是一个国际化的约会地。很多青年人向往国外生活方式，有国际化视野，

渴望同国际接轨，我们在这点上力求做足，引进了中国首家日本ABCcooking

studio料理教室，教女孩子制作各种点心并带回家，另外还请到CasterDancing

Studio舞蹈教室和新加坡Strip&BrowHaus美体脱毛馆。一些创意品牌包括佛罗

伦萨的生活设计产品MRKT、丹麦风格的Mansart、气味图书馆等商家也陆续进驻。

再次，打造浓厚商业氛围吸引租金贡献型商家。在前期主力店和独

有特色品牌入驻基础上，还通过专业设计进行店布局，丰富展示品牌，提升商业

氛围，吸引租金贡献型商家入驻。临近开业时新入驻商家租金水平猛地拉升，带

动了整个商场的租金收益。

大悦城每层租赁面积为两千平米左右,租赁区总共才三万平米，品

牌数量和丰富度受到一定限制。我们请来日本丹青社进行设计，打造出较受女性

欢迎的衣区、鞋区，各区展示品牌从6个左右增加到11个。这吸引了业同行前

来学习取经。截至去年年底，租金水平有了很大提升。

《明源IT&地产》：高端优质品牌商家资源稀缺，如何通过运营手段实现与

优质商家共同成长？

吴坤：首先，通过标杆学习提升整体管理水平。华润、新鸿基都是

我们的学习对象，我们也经常和同行交流、学习。在中粮部，总部商业管理中心

每月组织一次全国大悦城总部运营分析会，定期在、、、交流。西单大悦城作为

标杆进行运营分享。

其次，重大事项，统筹协调。商管中心每周召集一次运营协调会，

对招商、运营、推广等部门重大活动实现进行沟通和对接，并形成会后督办跟踪

机制。会上重点回顾上周销售业绩，进行同比和环比分析，找出解决方案，落实

到责任人，督办各部门在规定时间协同解决。

再次，对于日常运营问题，采用及时分析、责任制解决、深入沟通

和服务、帮助成长的策略解决。部运营分析会每天一次，及时分析各商家销售情

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况，对业绩下滑或增长缓慢的商家开展主动沟通，诊断并提出解决方案。分解

KPI业绩指标，每人肩负销售额、坪效、人流量等具体指标，年中和年终两次考

核。

我们的运营管理人员能够及时与租户深度沟通，对日常经营活动提

供切实有效的服务。与店长和区域经理沟通店经营活动，协助租户取得更多折扣

权限和其他促销资源。我们特别注重租户成长和级别提升，每年进行一次租户评

优会，对成长商家进行表彰，激励大家努力提升业绩。

《明源IT&地产》：商业购物中心往往开业热闹，但是正常经营中

时常会遇到过多商家撤铺给运营带来困难。大悦城如何控制开业后的“掉铺

率”？

吴坤：首先，及时更新品牌资源库，变被动为主动。每家购物中心

开业后可能都会遇到掉铺和逃场现象，原则上我们以扶持商户增长业绩为主，同

时做好品牌资源库建设。日常运营中，每周会把符合我们项目定位的有意向的新

商家及时更新到品牌资源库中。有了品牌资源库作保障，就能够对现有经营不善

或者突然掉铺的商家进行梳理调整，变被动为主动。

其次，事前充分调研，有策略地调整。各部门每月都要做调研，从

物业、运营、招商到推广，每月都要有调研报告，分析短板，进行针对性扶持和

调整。做任何调整前，都要对品牌销售情况进行了解，对品牌公司整体运营状况

进行调研，避免租户突然掉铺。

《明源IT&地产》：大悦城如何进行开业前几年的暖场，难点有哪

些？如何解决？

吴坤：在推广计划方面，根据不同阶段经营重点或影响因素制定针

对性推广方案，着重提升开业后前两年的影响力。以开业、经营提升、销售旺季、

地铁施工等对经营有重要影响的节点，把推广活动划分为开业前积蓄期、开业前

集中投放、开业后开创期、开业后持续推广、经营提升期、持续完善期、旺季销

售期（一）、地铁施工期、旺季销售期（二）等九大阶段，例如，开业前集中引

爆，产生爆发效应；地铁施工期，可进行持续性、轰动性文化活动，保持人流和

销售，增强商户信心。

在推广活动方面，着重进行时尚主题活动，全力打造时尚地标。明

星效应是大悦城的一个特点，罗志祥、打绿、林宥嘉、余文乐等50位明星在大

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悦城做过活动。我们还为《中国达人秀》、《中国好声音》等热门媒体节目提供

过场地。2011年大悦城获媒体颁发“时尚地标奖”，成为名符其实的时尚地标。

在推广资源方面，通过整合场地和广告位等租赁资源增加推广收益

降低成本。随着商业经营的日益火爆以及时尚潮流主题日益鲜明，从起初花钱请

明星来做活动增加商场人气，到现在我们开始收取外来活动的场地租赁费，推广

费用正逐步降低。

《明源IT&地产》：提升会员服务和管理水平是购物中心稳定业绩

的一个有效手段。那么大悦城是如何进行会员管理的？

吴坤：首先，通过多资讯通道和优惠政策提高会员数量。在多数购

物中心尚无会员制的情况下，大悦城制定了详细的会员优惠政策。每月通过、短

信、微博、地铁广告等传递大悦城促销活动资讯，通过积分赠送、专属权益、免

费停车等，提升会员消费。大型节假日活动，客户体验最敏感，是增加会员数量

的重要阶段。目前，会员已经达到7万人，会员消费额占总销售额的15%，争取

明年达到30%。

其次，通过分级管理，有针对性地提升会员消费能力。大悦城的会

员卡分为普卡和VIP卡，普卡申请办理的消费门槛是消费299元，VIP卡的客户

月均消费需要达到3000元。对会员的消费能力进行区分，不同级别的会员有不

同级别的优惠。通过对不同级别会员的消费记录、购物移动路线和停留时间对消

费行为进行分析，以便有针对性地制定相应的优惠措施，提升不同级别的会员消

费能力。

此外，定期对积分清零，保持会员活跃度。每年都会剔除长期没有

消费的死卡，提升会员活跃率。去年，就清除了2万多会员，而今年总数达到了

7万。