竞争论

迈克尔.波特竞争战略理论产生的背景

世界经济背景

如果我们从世界经济发展的角度来分析，世界经济在20世纪70~80年代也呈现出结构性的变化。

初级产品经济与工业经济脱钩

原材料经济与工业经济脱钩是世界经济中一个结构性的变化。从某种意义上，特别加剧了初始产品和加工产

品的竞争。这种情况使初始产品严重过剩，因此不断地压低价格，导致竞争日趋激烈。另外，加工产品科技含

量越来越高，产品周期也越来越短，这样市场竞争更加激烈，所以20世纪80年代以来的国际经济是以最为激

烈的竞争形式出现的。

加工工业经济内部生产与就业脱钩

发达国家的经济发展呈现出两种趋势：

科学技术在制造业中越来越成为发展的主要力量，纯体力劳动因素的影响则越来越小；

在非制造业方面，尤其是在服务业方面，纯体力劳动因素的影响越来越大，形成了新的竞争领域。

这从另一方面说明了竞争加剧是20世纪80年代世界经济的主要特征。

资本流动成为世界经济发展的主动力

世界上一切参与竞争的资本主要看其实力的大小，而实力大小的重要标志主要表现在两个方面：即科技含量

和资本量。一句话，世界经济的竞争已经从有形向无形转变，从实际性向象征性发展。这说明了竞争的知识和

技术含量越来越高，而且将会比资本量的作用与价值越来越重要。

德鲁克说，不管是什么原因，资本流动与商品和劳务贸易已造成了一种基本的变化，在世界经济中，货

物与劳务的“实际”经济及货币信贷与资本“象征”经济已不再紧密地联系在一起了。事实上，它们离得越来

越远。而经济竞争的激烈程度离我们越来越近了。

德鲁克最后得出结论：经济的动力已经决定性地转向世界经济。

进入20世纪80年代，由于整个世界格局处于一个大动荡的前夕，许多矛盾在不断酝酿着、积聚着。东西方

两大板块在不断地碰撞、交融、渗透。由于意识形态领域方面的不同，以及各种传统文化的差异，使整个世界

的格局处于一个动荡不安的状态。主要表现在以下几个方面：

一、价值观的西化，强调个性将是人类社会的主流

资本主义的市场经济是以新教伦理、自由意志伦理和市场伦理为最基本的基石的，这是从人的价值观出发

来规定了人的基本行为，主要是强调人的本性，即具有独立的人格特征作为社会基本的生活单元。

随着生产力的发展，人们在满足了基本需要以后，紧接着就会在追求个性心理需求方面要求得到满足，这样

导致了需求的多样化。为了满足不断变化的市场需求，企业在机遇和风险并存的条件下，生存发展的难度是不

断上升。

二、传统文化和外来文化的交融

形成了不同的文化融合，人们的传统习惯被不断地打破和改变，而且新的文化概念也在不断地形成，从而影

响了人们的行为习惯，无论是人们的消费行为还是人们的社会行为都是以新的方式出现，这无疑给企业发展增

加了压力。一方面是企业的产品和服务不仅要提高其质量，而且还要在其品种和方式上不断地更新，另一方面

由于人的行为受其文化的影响是巨大的，不同文化的冲突，给管理企业也带来了巨大的困难，从而导致了企业

生存率的下降，使企业在新的竞争环境下发展更加困难。

20世纪80年代以后，在西方经济发展的过程中，一个比较突出的现象是兼并的浪潮此起彼伏。由于竞

争的加剧，各企业为了生存和发展，都在不断地寻求生存发展的空间。企业兼并是一种避免倒闭的、增强

实力的一种比较有效的方法，随着时间的推移，兼并从敌对性兼并发展到协作性兼并。

20世纪80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了

企业向国际化、大型化方面发展，同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业得到了快速地

发展。于是每一个企业为了生存和发展，都在寻找自己的发展道路，都在寻求一个适合于自己的发展战略，制

定战略成了企业发展首要考虑的问题。

基本的竞争战略

波特认为企业的其他战略都是在这三种基本战略的基础上制定的，因此有必要对这三种基本的战略进行较

为深入地分析。

这三种战略就是成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。波特认为这三种基本战略概念的深层含意

是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择——如果企业要获得竞争优势，它必须

要选择它所要获得的竞争优势的类型以及活动于其中的境况。

美国经济背景

"隐性萧条"这个词可以概括出美国经济社会在1966~1982年之间的主要特征。

美国社会在60年代经历了很长一段时间的繁荣后，1969年经济再次进入衰退时期。进入70年代，美国社会

的各项指数都呈现下降趋势。1974年，通货膨胀导致物价快速上涨，这标志着美国经济开始走下坡路。

70年代美国社会典型的特征就是"滞胀"。

美国在越南的角色和处境也在不断地发生着变化：从1965年大规模增兵全面介入越南战争，到1972年面临

着随时可能被摧毁的和平谈判，再到1975年的尴尬撤军，越南战场上的失败给美国国内的经济带来了诸多影响。

1966~1982年间，美国政治局势和社会经济局面陷入一片混乱中，财富增长停滞，美国再次进入衰退时期。

这是美国在和平时期所经历的最严重的一轮通货膨胀，消费价格指数在1966~1982年间翻了3倍，中等家庭的

收入水平迅速下降，在1970~1982年下降8%~10%。

经济的萧条重重地打击了那些对未来盲目乐观的企业界人士。1975年，《哈佛商业评论》对1844位读者进

行了调查，发现其中3/4的受访者对在未来10年中个人的经济状况和企业的生存情况都表现出极度悲观的情绪。

1974~1975年，联邦会议委员会组织召开了一系列的会议，与会的企业管理者们一致认为，美国的自由企业制

度在未来将会出现重大问题。

1966~1982年，普通家庭收入锐减，道琼斯指数也从1966年的最高点开始下降，到1982年8月共经历了两

个阶段：一个是温和下降阶段，在这期间股指从1000点下降为775点；另一个是急速跳水阶段，股指迅速降至

260点，市值几乎损失了3/4。回忆1929年9月~1932年7月经济危机期间，将通货膨胀的因素考虑在内，股

票指数几乎下降近80%。这充分说明了1966~1982年对于美国来说也是一次隐性的或是悄无声息的经济危机。

通货膨胀还在持续。与此同时，美国政府加强了对工资和商品价格的管制。从1965~1970年，商品价格上涨

了22%。1971年上半年，通货膨胀率控制在年均6%的水平上。从政治上看，政府对价格的严格控制使得尼克松

以压倒性的优势赢得了1972年的总统大选。从经济上看，进入1973年以后价格开始放开，这一年的通货膨胀

率为6%，1974年为11%（源于国际石油价格的上涨），1975年通货膨胀率回到6%。

受1973~1974年衰退的影响，商品价格在1976年时才基本得到了控制。然而，美国联邦储备局和由吉米·卡

特领导的新的民主党政府都倾向于实施刺激经济发展的政策。因此，1977年通货膨胀率又重新回到了6.6%，1978

年达到7.6%。针对这种情况，欧佩克开始实施新一轮提高石油价格的举措，此举导致20世纪后期通货膨胀趋

势越发明显，1979年通货膨胀率为11.3%，1980年为13.5%，1981年达到10.4%，1982年才降到6.2%。

通货膨胀还在持续。与此同时，美国政府加强了对工资和商品价格的管制。从1965~1970年，商品价格上涨

了22%。1971年上半年，通货膨胀率控制在年均6%的水平上。从政治上看，政府对价格的严格控制使得尼克松

以压倒性的优势赢得了1972年的总统大选。从经济上看，进入1973年以后价格开始放开，这一年的通货膨胀

率为6%，1974年为11%（源于国际石油价格的上涨），1975年通货膨胀率回到6%。

受1973~1974年衰退的影响，商品价格在1976年时才基本得到了控制。然而，美国联邦储备局和由吉米·卡

特领导的新的民主党政府都倾向于实施刺激经济发展的政策。因此，1977年通货膨胀率又重新回到了6.6%，1978

年达到7.6%。针对这种情况，欧佩克开始实施新一轮提高石油价格的举措，此举导致20世纪后期通货膨胀趋

势越发明显，1979年通货膨胀率为11.3%，1980年为13.5%，1981年达到10.4%，1982年才降到6.2%。

年份GDP增长率CPI

19666.53.01

19672.52.78

19684.84.27

19693.15.46

19700.25.84

19713.44.30

19725.33.27

19735.86.16

1974-0.511.03

1975-0.29.20

19765.35.75

19774.66.50

19785.67.62

19793.211.22

1980-0.213.58

19812.510.35

1982-1.96.16

平均值2.946.85

注：1974年CPI为11%，源于国际石油价格的上涨

在上世纪50年代的美国管理界普遍有一种认同：优秀的企业管理者掌握的是一种一般的管理技能，它不因

产业的不同而有所改变。这为企业的多元化经营提供了必要条件。在20世纪60年代，美国大量的大型企业纷

纷进行多元化经营。这个过程持续了大概10年时间，随后而至的是大量企业在多元化经营上的失败。管理界开

始反思，一方面人们开始研究企业多元化战略，另一方面更加注重研究在一个行业或领域里取得持续成功的方

法。

迈克·波特曾经对一批着名的从事多元化的企业做过跟踪研究，他发现相当数量的项目后来都以失败告终。

他在20世纪80年代出版的《竞争优势》和《竞争战略》就是在这样一个背景下产生的

学术背景

企业竞争战略理论可以划分为三个时段：(1)20世纪60年代以来侧重研究战略管理；(2)80年代以来侧重研

究市场结构；(3)90年代开始着重研究企业素质，以核心竞争力研究为侧重点。第三个阶段由于涉及企业竞争

和核心竞争力，因此逐渐成为了最新的企业理论和重要的企业管理理论。

2流派及主要观点

(1)结构学派

??该学派又被称为内部成长学派、产业结构学派、产业定位学派。其代表人物是美国着名的战略专家迈克

尔·波特(MichaelEPorter)教授。他从产业角度入手分析提出了该战略理论。他认为“竞争优势是竞争性市

场中企业绩效的核心”；他的思想体现在他的经典之作《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》的“竞

争三部曲”中。波特提出，“一个企业的竞争战略目标在于使企业在产业内处于最佳的定位，保卫自己，抗击

五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力。”[7]波特的“五性分析模型”(Porter'sForce

Model)中包含的竞争作用力是指同业者、替代业者、潜在业者、购买者和供应者。为了应对这五种竞争力，他

提出了企业获得竞争力的三种基本战略：(1)总成本领先战略(OverallCostLeadership)；(2)差异化战略

(Differentiation)。(3)目标集聚战略(ObjectivesFocus)[7]。之后的黑特和爱尔兰德(1980)研究了企业独特

竞争能力与战略、产业和绩效的关系。

?1990年，美国密歇根大学的普拉哈德(CKPrahalad)和伦敦商学院的哈默(GaryHamel)在《哈佛商业

评论》上发表的《企业核心竞争力》一文[8]，提出核心竞争力(corecompetence)是“企业开发独特产品、发

展独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是谁能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身

具有强大竞争力的核心能力”。学术界通常也把这一事件作为核心竞争力明确提出的标志。之后，兰格路易(1992)

发表了“能力论”，福斯(1993)发表了“核心能力论”，哈默和哈尼(1994)发表了“企业能力基础竞争论”。

这些研究，把企业核心竞争论的研究推向了更高的层次。

????从研究重点和战略实施角度看，结构学派研究的对象是产业，是基于企业外部环境中的行业结构和对企

业竞争行为的影响实施的静态角度研究。而能力学派研究的对象是企业，资源学派研究的是内外部的结合，并

且两者都从追寻经济租的动态角度进行分析和实施。

????现代企业理论认为企业是一种行政性协调机制或一种契约组织，忽略了作为社会经济组织的企业生产性

的特征，而强调交易过程中的各种规制。核心理论的出现首先正源于这样一种理论缺陷。结构学派实际上是将

以结构——行为——绩效(SCP)为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，在解释企业如何制定战略

和获取持续超额利润上建立了较为可靠的经济分析基础。但这并不能掩饰其存在的缺陷：该学派把企业看成一

个“黑箱”，将企业自身的力量看成是既定的，过分强调了外部环境的影响；同时，它研究的出发点是产业而

非企业。

????一些学者(Cool，Schendel，1988；Rumelt，1991)实证的研究对该理论提出了质疑。研究的结果证明：

(1)同一产业内企业间的利润差距大于产业间的利润差异；(2)在没有吸引力的产业中可以存在利润水平很高的

企业；(3)在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。

????而能力学派和资源学派则打破了企业“黑箱”理论，认为被视为“黑箱”的企业资源和能力是构成企业

持续竞争力的源泉。资源论强调的基础是降低短期成本、提高效率，从而提高企业业绩，增进企业竞争力；但

核心竞争力的内涵远不只于此。核心竞争力更侧重于企业长期可持续发展。从这个角度看，我们认为能力学派

是对资源学派的扬弃和发展。结构论偏重了竞争力的外生性，认为企业的竞争力来自合理的战略设计；能力论

则更加强调了竞争力的内生性，认为长期积累形成的能力造就了企业竞争力。

为什么波特能够发现问题

你知道刚开始我进入到战略领域是有一点偶然，我有机会在哈佛商学院里学了一年战略，然后在第二年学

习产业经济，所以我就开始有了一个想法，我觉得我有能力在战略和产业经济，就是宏观经济之间，建立一座

桥梁，从那个时候我就开始了我的职业生涯，差不多花了我十年的时间来积累足够的知识，

波特长期从事产业组织理论与竞争战略的研究，致力于在经济理论与企业实践间架设桥梁，其所完成的竞争

三部曲既存在着相互联系，又各自包含有独立的主题，但在本质上所反映的都是一种基于经济学比较静态研究

的假设与思路。首先，隐含假设了市场资源的稀缺性，从而相对强调了战略的竞争特性而忽视了合作可能。对

于这一点，从宏观整体的资源配置看，做短期静态考察，一种资源用于甲企业就不能用于乙企业，似乎竞争是

占主导的；但从微观局部的企业运作看，做长期动态考察，一方面就单个企业所需而言，可以认为资源供给是

无限的，另一方面资源总量也是可变的，企业之间存在着合作求发展的可能。?

第二，隐含假设了信息完全性，从而强调了战略的全面事先规划而相对忽略了战略的动态调整学习。对于这

一点，从波特三部曲所提供的细节俱全的分析框架，如五力竞争模型、三种基本战略、成本驱动因素、价值创

造活动、产业环境细分、完整钻石体系、国家分类研究等，可以略见端倪。在实践中，若要按此思路进行分析，

一方面信息收集成本太高，另一方面操作时间太长，结果有可能造成由于战略思考分析太多，反而使得人们没

有时间考虑如何行动。更不要说，在环境变化的情况下，一旦分析完成，可能现实状况又已变化。正是由于波

特试图提供无所不包的理论框架，而将战略实践中对于理论的简化应用工作留给了实践者，结果却使得许多人

读了波特三部曲，总觉得理论上找不出毛病，但实践上还是找不到战略出路。?

第三，隐含假设了经济人目标，从而强调了战略的个体竞争逐利性而忽视了战略的群体合作互惠性。这一点

在《竞争战略》与《竞争优势》两书中表现的尤为明显，尽管在《国家竞争优势》一书中，波特强调了“产业

集群”的作用，看到了众多企业之间存在的互惠、互赖、互动关系，但这只是他在考虑国家、州（省）等地域

层次竞争对抗时，提出的基于更广泛范围的竞争优势构建框架。由此可见，波特三部曲研究重心在于如何增强

自身的竞争地位，而不管这里提及的“自身”到底是个别企业、还是国家或区域。也正是从这个意义上看，我

不太倾向于人们将波特的三部曲称为“战略三部曲”，而更赞成将其称为“竞争三部曲”。?

三部曲内在逻辑——体现哈佛传统的匹配战略?

阅读波特的“竞争三部曲”，有必要了解他所在的哈佛商学院的战略研究特色。哈佛商学院早在1911年就

设立了“经营政策”课程，1965年出版教程《经营政策：内容与案例》，至1982年出版该书的第5版（波特

作为五人合着的第5位作者首次参与了该书的写作），[1]从中可以看出哈佛战略教授们的研究风格。根据该书

的观点，战略以整个企业为研究对象，应由最高管理者负责，需要全过程管理能力，可以作为一种专业活动来

看待。企业的使命目标可以独立于战略形成及实施而存在，战略制定可以利用企业内部的优势与弱点与企业外

部的机会与威胁（即SWOT:?Strength、Weakness、Opportunity、Threat）分析工具，通过内外环境要素的匹

配寻求战略出路。在战略方案形成后，再根据一系列标准，进行方案优劣评价选择，从中确定最终付诸实施的

战略。所以，战略形成与实施作为战略管理整个过程的两个不同阶段，可以相互独立运作，经过有序分解后交

由不同的部门去完成。?

按照以上观点，似乎战略管理可以简化为一个正式的规划过程，能够分解为多个明确的步骤，使用类似核查

表的形式界定研究范围，由计划人员运用各种开发出来的战略管理工具与技巧，按照一定程序按部就班地进行。

一是确定企业战略目标与方向，二是了解外部环境态势，三是分析内部实力状况，四是提出、评价与选择战略

方案，五是组织战略实施。这种对于战略管理过程的结构化处理，也体现在许多哈佛式的见物不见人、重理不

重情的冷酷竞争案例讨论上，它在提升战略研究与咨询工作专业化水平的同时，无形之中割裂了战略管理过程

各环节之间所存在的有机整体联系。波特“竞争三部曲”秉承了哈佛战略研究的这种传统，体现的是SWOT分析

的内外匹配思想，只是在思路上强调了企业定位问题，在分析工具与研究深度上做了进一步的拓展。如《竞争

战略》涉及的有关企业外部的产业与竞争者分析，《竞争优势》讨论的企业内部价值活动与成本驱动因素，《国

家竞争优势》探讨的以国家、州（省）等地域为对象的“产业集群”与整体竞争力构建问题。?

“竞争三部曲”之间一脉相承的思路，集中体现在波特1991年发表的论文“战略动态理论”中。[2]按照波

特《竞争战略》的观点，关于战略研究的重心，即企业竞争优势来源或者说不同企业业绩差异成因，可以分为

行业结构与企业定位两方面，其中行业结构说明跨行业的业绩差异，企业定位说明行业内企业的业绩差异。企

业定位决定了企业在行业中的相对地位，而定位本身又由企业战略所决定，如成本领先战略、标歧立异战略、

目标集聚战略等。那么影响与决定行业结构与企业战略的因素又是什么呢？波特在《竞争优势》中将其归结为

企业价值创造活动，认为这是竞争优势的基本单元，并进一步认为价值创造活动受初始条件与管理决策的影响，

而初始条件与管理决策又受到企业环境的影响。波特在《国家竞争优势》一书中明确指出，竞争优势最终受制

于企业内外环境。他以学习调适能力解释内部原因，以“钻石理论体系”说明外部原因。这样，最终似乎又回

到了初始条件与企业定位的解释上。所以，波特认为从动态的角度看，进行战略的时序过程研究，追溯竞争优

势的成因，很难回避循环解释问题，不太可能建立严格数量化意义上的因果关系模型，只能给出以解释、判断

为基础的描述性框架。?三部曲应用局限——重解构轻综合的工具战略?

应该说，波特的“竞争三部曲”对企业战略相关的内外竞争环境，从企业内部活动成本、外部产业结构、

地域产业集群等不同层次，进行了全面深入的解剖，这为人们了解竞争本质提供了广泛的视角。但问题在于，

这种解构分析的做法并不能很好地提供解决战略实践问题的答案。解决战略实践中所遇到的各类问题，需要综

合运用各种解构方法，特别注意平衡协调各种方法之间的关系。从这个角度看，波特所提供的许多方法实际上

均属于工具战略，它只解决战略可能途径，而并不提供途径选择的准则。如波特《竞争战略》中提出的五力竞

争模型，作为行业竞争驱动力解剖的经典方法，关注的重点在于如何增强企业自身的竞争地位，从而在竞争中

获得主动权。但并没有解决模型实际运用中可能遇到的问题，如怎样处理五力的竞争与合作关系、如何应对行

业战略运作的竞争趋同等。另外，波特从产业经济学研究入手提出的五力模型，实际上采用的有点类似政府视

角，从中得到的有关结论可以为政府制定产业政策提供依据，对该行业中的所有企业都适用，似乎不可能提供

企业特色构建思路。对于这些问题，波特在其1996年发表的论文“战略是什么”中给出了解决对策。[3]?

从教经历，建立桥梁

迈克尔·波特是“现代竞争战略之父”。２０００年１２月，迈克尔·波特获得哈佛大学的最高荣誉“大学

教授（ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｏｆｅｓｓｏｒ）”资格，成为哈佛大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”

殊荣的教授。自１９９２年以来，哈佛共有４位学者获得“大学教授”的称号，其中包括诺贝尔奖金获得者Ｒ

ｏｂｅｒｔＣＭｅｒｔｏｎ，已故的Ｃ．ＲｏｌａｎｄＣｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ教授和ＳｕｍｎｅｒＨ．Ｓ

ｌｉｃｈｔｅｒ（萨姆那教授）以及迈克尔·波特。

????对于波特教授的“大学教授”任命，哈佛大学的ＮｅｉｌＬＲｕｄｅｎｓｔｉｎｅ校长说：“无论作

为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家来说，还是一个具有影响力的作家，一个天才的教师，迈克尔·波特

被选为‘大学教授’都是当之无愧的。他的研究已经跨越很多领域，包括对全球竞争力的研究以及人类健康问

题的探讨，现在作为一名‘大学教授’，他对于研究的旺盛精力和天赋将使得哈佛大学和许多研究专业都受益

匪浅。”

????迈克尔·波特的四部巨作《竞争战略》、《竞争优势》、《竞争论》和《国家竞争优势》，对全球经济

产生了深远影响，不仅奠定了波特在竞争力战略领域的泰斗地位，也使他成为“对２０世纪全球经济影响最大

的５０名人物”之一。１９９９年由一家世界着名媒体公布，波特名列这个排行榜第３名；而当时世界首富比

尔·盖茨仅仅排名第９位。在２００２年５月世界着名咨询公司埃森哲公布的“当代最顶尖的５０位管理学

者”的排名中，迈克尔·波特高居第一。

????“迈克尔·波特……是全球最有影响力的战略管理大师……经济学的本科生、正在攻读ＭＢＡ的学生、

商学院的讲师将波特的着作奉为经典，而经理们则希望从波特的着作中找到如何获取竞争优势的不二法门。”

英国《ＰｅｏｐｌｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ》杂志这样评价他。“波特的使命就是为了带来一场管理思维的革

命：将严谨的经济学与复杂的管理学融为一炉，针对实际运营创立了一套详尽的商业法则，这些商业法则能使

人豁然开朗，并为学者和企业领导人点亮一盏明灯。”美国的《经济学人》也对他做出了这样的评价。

????在竞争力产业研究领域中，波特教授获奖无数。包括有哈佛的“威尔兹经济学奖”；５次“麦肯锡《哈

佛商业评论》最佳年度论文奖”（仅次于管理宗师彼德·德鲁克的６次）；１９８０年的“格雷厄姆--都德奖”；

１９８５年度管理学会的“乔治·泰瑞奖”和美国营销协会的“查尔斯·库利奇·巴凌奖”。不但如此，波特

还于１９８８年成为管理学会会员之一，１９９１年又成为瑞典皇家科学院成员之一。

????波特教授的书籍风靡全球，被翻译成中文并在中国国内大量发行的主要着作有《竞争优势》、《竞争战

略》、《竞争论》、《国家竞争优势》、《日本还有竞争力吗》等。

????波特不仅是战略思想家，也是战略实践家。在哈佛商学院，波特的教学项目显然是引人注目的，根据他

的研究成果而开设的“竞争战略”课程是哈佛商学院ＭＢＡ学生重要的必修课之一。在谈到自己的教学和研究

事业时，波特说：“我关注人们的思想和他们的行为，我很高兴有学者愿意引用我的理论，我更高兴当人们告

诉我，我的理论给他们的生活带来变化。”哈佛商学院的院长ＫｉｍＢ．Ｃｌａｒｋ先生曾这样评价波特，“近

３０年来，在使用经济学管理和规则来解决竞争力的重要问题上，波特一直是哈佛商学院所有教员的先锋典范。

波特独有的、既渗透了学院派深刻理论，又包含了现实社会问题的着作及论文，已经成为商学院学生和教授甚

至政界领导人必读的内容。”ＭＥＲＣＫ＆ＣＯ．公司（全球最大的制药公司之一）的总裁兼ＣＥＯ雷蒙德先

生认为：“通过研究、教学和写作，波特已经把他的理论渗透到商业和市场的各个方面，并且对许多公司与企

业的战略和竞争产生直接、巨大的影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮助大型企业（包括制药业）充分理解竞

争的主要因素。”波特曾经担任美国麻萨诸塞州（Ｍａｓｓａｃｈｕｓｅｔｔｓ）前任州长ＷｉｌｌｉａｍＷ

ｅｌｄ的经济技术发展顾问班子的主席，并于１９９１年提出和负责实施了一项全新的国民整体经济战略。此

外，他还是“全球竞争力报告”项目（ＧｌｏｂａｌＣｏｍＰｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓＲｅｐｏｒｔ）主席

之一，负责每年一度的全球国家竞争力和发展力的排名。最近几年，波特还担任了一些国外政府的顾问，包括

加拿大、印度、爱尔兰、新西兰、葡萄牙、英国以及中美洲的７个国家。同时他也是众多跨国公司（包括Ｉｎ

ｔｅｌ，Ｎａｖｉｓｔａｒ，Ｐｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ，荷兰壳牌）以及一些非营利性组织的战略顾问。

更值得一提的是，波特不但是“世界５００强企业”中多数企业的独立董事或战略顾问，目前还担任了许多中

国大型企业集团的独立董事和战略顾问。

??????1947年，迈克尔·波特(Michael?E．Porter)出生于美国密执安州，父亲是军队里的一名官员，他的

年轻时代是在周游列国中度过的。波特1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学

博士学位，32岁时即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力研究方面公认的第一权威，

被誉为竞争战略之父。目前，波特拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位，是全球许多国家、州

长、市长和公司首席执行官的顾问。

??????在1999年由世界着名媒体《商业周刊》公布的排名中，迈克尔·波特名列“对20世纪全球经济影响

力最大的50位人物”前3名；在2002年5月世界着名的埃森哲咨询公司公布的“当代最顶尖的50位管理学者”

的排名中，波特已高居第一。波特先后获得过威尔兹经济学奖(Wells?Prize?in?Economics)、格雷厄姆-都德奖

(Graham?and?Dodd?Award)、亚当·斯密奖(Adam?Smith?Award)、查尔斯·库利奇奖

(Charles?Coolidge?Parlin?Award)及许多其他奖项，4次获得麦肯锡奖(McKiny?Awards)。2000年，哈佛大

学授予迈克尔·波特“大学教授”(University?Professor)资格，这是哈佛大学的最高荣誉，由此，波特成为

该校历史上第4位得到“镇校之宝”殊荣的教授。

??????迈克尔·波特之所以获得如此崇高的地位，缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的

理论。作为国际商学领域备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了16本书发表了100多篇文章。其中，《竞

争战略》(Competitive?Strategy：Techniques?for?Analyzing?Industries?and?Competitors)一书已经再版了

53次，并被译为17种文字；另一本着作《竞争优势》(Competitive?Advantage：

Creating?and?Sustaining?Superior?Performance)，至今也已再版32次。他的近期力作《日本能赢吗?》

(Can?JapanCompete?)一书，又被《经济学家》杂志评选为2000年度最具有现实意义的着作。

??????波特注重理论联系实际，这给他带来不少荣誉。“研究开始时，我的目标是整合我们所知道的市场经

济和行业组织，以及我们所知道的公司和商业战略。”在谈到自己为什么研究竞争战略和竞争力时，波特解释

道：“在此以前，这两个领域从来没有被清楚地区别研究过。除了学者，我接触了很多从业者和实践者，我希

望能为他们提供一种系统性的构架，一种产业中关于竞争的全部战略。”。1983年，波特博士应邀担任里根总

统(Ronald?Reagan)的产业竞争委员会主席，期间开创了企业竞争战略理论研究，引发了美国乃至世界的竞争力

讨论热潮，带动了当时美国的经济复苏。1990年，波特出版了《国家竞争优势》一书，“在产业委员会的工作

使我对区域性、国家性的发展问题有了新的认识。”他在谈到《国家竞争优势》时说道：“我以个体的企业和

行业等微观经济为着眼点，开始一种由下往上的、对宏观经济的一种透视和观察。我尤其有兴趣研究带有地理

性的、互相链接的产业集群，以及在改革和创新中相关行业不断出现的特殊供应者。”

??????在哈佛商学院，波特的教学项目显然是引人注目的，根据他的研究成果而开设的“竞争战略”课程是

哈佛商学院MBA学生重要的必修课之一。“我在教学中吸取到很多有用的知识，哈佛商学院的学生是如此优秀

而不同凡响。”在谈到自己的教学和研究事业时，波特说：“我关注人们的思想和他们的行为，我很高兴有学

者愿意引用我的理论，我更高兴有人告诉我，我的理论给他们的生活带来变化。”哈佛商学院院长Kim?B．Clark

认为：“近30年来，在使用经济学原理和规则来解决竞争力的重要问题上，波特一直是哈佛商学院所有教员的

先锋典范。波特独有的、既渗透了学院派深刻理论，又包含了现实社会问题的着作及论文，已经成为商学院学

生和教授甚至政界领导人必读的内容。”

?????迈克尔·波特还为那些资产10亿美元以上的企业的管理者开办培训班，讲授战略课程，并为世界各地

的企业界和政府部门做演讲。此外，波特还担任了很多知名公司的顾问，如：瑞士信贷波士顿第一银行

(Credit?Suis?First?Boston)、杜邦(DuPont)、英特尔(Intel)、爱德华·琼斯(Edward?Jones)、Navistar、

宝洁(Procter?&?Gamble)、荷兰皇家壳牌(Royal?Dutch?Shell)。最近几年，波特又担任了一些国外政府的顾问，

包括加拿大、印度、爱尔兰、新西兰、葡萄牙、英国以及中美洲的7个国家。此外，波特曾经担任美国麻萨诸

塞州经济技术发展顾问班子的主席，并于1991年提出和负责实施了一项全新的国民整体经济战略。还是“全球

竞争力报告”项目(Global?Competitiveness?Report)主席之一，负责每年一度的全球国家竞争力和发展力的排

名。MERCK?&?CO.公司(全球最大的制药公司之一)的总裁兼CEO雷蒙德认为：“通过研究、教学和写作，波特已

经把他的理论渗透到商业和市场的各个方面，并且对许多公司与企业的战略和竞争产生直接、巨大的影响。他

对经济的敏锐洞察力，能够帮助大型企业(包括制药业)充分理解竞争的主要因素。”

用什么方法解决

《竞争论》一书收集了波特及其合作者的10多篇有关竞争的论文，是此前“竞争理论”研究的结晶和延伸。

波特认为决定竞争能否致胜的关键因素是行业的竞争环境。他为此而建立的“五力模型”从竞争对手、供应商、

购买方、潜在的进入者和替代产品等五个方面来分析一个行业的竞争情况。确定了行业的竞争环境以后，波特

又提出“竞争定位”思想：一个企业在竞争中必须有所取舍，不可以面面俱到。波特指出，企业可以追求“高

价值高价位”的差异化政策，或“低成本低价位”的成本优势策略，但很难两者兼顾。

本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新

兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需

的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。有助于经理们对竞争者的突然行动、自

身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。一个行业内什么因素驱动竞争？竞争者将如何采

取行动？行业将如何发展？制定战略计划者将如何对竞争者的行为做出反应？在长期内，一个公司如何才能始

终占据最有利的竞争地位？迈克尔·波特的《竞争战略》正是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战

略的伟大着作。这本书演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们为的一系列分析

技术。以一种循序渐进的方式，波特给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。下面是一些例子：商业竞争

中，决定竞争特征的基本因素；三种基本的行业竞争战略：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略；对

于竞争者传递出的“市场信号”如何辨别并做出反应；对行业结构的发展做出预见；“抢先战略”的成本、

风

迈克尔.波特《竞争战略》的基本内容

???(一)产业结构与五力模型

???(二)企业定位与三种基本战略

???(三)具体产业环境中的战略分析和决策

迈克尔波特先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等着作，把战略管理的理论

推向了一个新的阶段——竞争战略阶段。在《竞争战略》一书中，他从产业结构、组织的观点和市场结构

论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和

竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了

产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企

业所在产业基本的竞争结构。这种竞争结构便是波特的着名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用

随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润

水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得

竞争优势。他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者

比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差

异化战略、目标集聚战略。

波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过

程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。

五力模型基本三战略

《竞争战略》是迈克尔·波特在管理理论方面的经典着作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权

威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即"五种竞争力模型"。他认为这五种竞争力（行业现有的竞争状况；

供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力。他

还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

迈克尔·波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由

于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式

进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从

而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为"价格屠夫"的格

兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30％。成本领先战略的主要风险来

自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈

利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于

经营实践有较强的指导作用。

带来的影响和意义

四迈克尔.波特竞争战略理论的贡献与局限性

???(一)迈克尔.波特竞争战略理论的贡献

《竞争战略》一书中，波特从产业组织理论的角度，提出了产业分析的基本框架和企业在产业内定位的三种

一般性竞争战略，将企业战略的研究推向一个新的高度，成为20世纪80年代企业竞争战略的主要观点。他对

有关竞争的基础概念所作出的阐述已经成为具有经典意义的标准释义而得到前所未有的广泛引用，所倡导的一

系列崭新理念已经成为20世纪80年代以来在国际企业竞争方面最具影响力的箴言和指南。波特关于竞争优势

的定义也被广泛引用，与发展经济学中经典的比较优势理论所不同的是，波特认为竞争优势是一个国家财富的

源泉。

本书源于我在产业组织经济学和竞争战略方面的教学与研究，标志着我在大部分职业生涯中所进行的心智之

旅的一个重要阶段。竞争战略是经理们关心的首要问题，它需要有对产业和竞争者的精微理解。

全球名人对波特教授的高度赞誉！

波特已经把他的理论渗透到商业和市场的各个方面，并且对许多公司与企业的战略和竞争产生直接、巨大的

影响。他对经济的敏锐洞察力能够帮助大型企业充分理解竞争的主要因素。

——雷蒙德，默克公司总裁兼CEO

波特对战略规划有着非常清晰的认识，他帮我们澄清了应如何为客户提供价值，以及我们的组织应如何在市

场上创造并维持竞争优势。

——，惠普科技前总裁兼执行长

无论是作为一个思维敏锐的、富有想像力的思想家，还是一个具有影响力的作家，一个天才的教师，迈克

尔·波特被选为哈佛大学“最高荣誉大学教授”都是当之无愧的。他的研究已经跨越很多领域，包括对全球竞

争力的研究以及人类健康问题的探讨，现在作为一名“大学教授”，他对于研究的旺盛精力和天赋将使得哈佛

大学的许多研究专业都受益匪浅。

——NeilLRudenstine，哈佛大学校长

迈克尔·波特……是全球最有影响力的战略管理大师……经济学的本科生、正在攻读MBA的学生、商学院的

讲师将波特的着作奉为经典，而经理们则希望从波特的着作中找到如何获取竞争优势的不二法门。

——英国《PeopleManagement》杂志

波特几乎完全赞同国际经济学领域传世不朽的信条：比较优势原理。在这一理论的基础上，他发展出了一个

完备的竞争优势理论，他用这一理论教导众多的公司、城市、地区和国家以及协调行动的国家集团如何在世界

的大舞台上展开竞争。

——全球权威财经杂志《WorldBusiness》

本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新

兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需

的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。有助于经理们对竞争者的突然行动、自

身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。

一个行业内什么因素驱动竞争？竞争者将如何采取行动？行业将如何发展？制定战略计划者将如何对竞争

者的行为做出反应？在长期内，一个公司如何才能始终占据最有利的竞争地位？

迈克尔·波特的《竞争战略》正是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大着作。这本书演

绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们为的一系列分析技术。

以一种循序渐进的方式，波特给出了行业和竞争对手分析的技术和工具。下面是一些例子：

商业竞争中，决定竞争特征的基本因素；

三种基本的行业竞争战略：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略；

???(二)迈克尔.波特竞争战略理论的局限性

战略研究之我见——实践问题导向的思维框架?

客观地说，波特为“理论导向型”的学院派战略研究走向实践应用做了大量的工作，进行了有益的尝试，认

真研读“竞争三部曲”，对于完成一个严格的战略学者训练非常必要。对于当前存在的关于“三部曲”的争议，

事实上并不是由于波特的失误而引起的，这一点从其1990年完成三部曲以来发表的着作及论文可以清楚地看

出。应该说，波特对战略领域有着极为深刻的把握，“三部曲”中所谓有争议的地方，基本上属于波特为了界

定自身研究范围所做的一种人为取舍。例如，对于波特三部曲属于静态分析，缺乏动态思维的争议，波特就认

为任何战略研究都涉及时间框架，也就是在多长的时间内考虑战略影响因素的问题，显然不同的时间跨度选择，

必然可以导出不同的影响因素分析结论。对于波特的三种基本战略的分类，有人认为所有的战略都是特色战略，

成本领先实际上只是一种以低价为基础的特色战略。但实际上，从操作的角度看，只要现实中存在竞争压力，

即使追求顾客特色，为使企业自身更好生存，降低成本也仍然是一种可供考虑的战略选择。?从实践应用的角度

看，波特在“竞争三部曲”中提出的五力竞争模型、三种基本战略、价值创造活动、完整钻石体系等，其中所

体现的指导思想对于进行战略环境分析极具参考价值。战略问题的解决既需要解构也需要整合，正如对于人的

研究，既需要现代生物学细胞分子层面的解构分析，也需要现代人类学社群行为层面的综合建构，否则将无法

真正解释社会中人的现实表现。当然，就“三部曲”中所涉及的解构式的理性分析细节而言，对于中文语境下

的战略行者来说，似乎仍显得太烦琐。若注意到管理不仅在于知更在于行，而行需权变、需创新、需特色。则

可以认为，理论探索值得细读经典着作，但实践运用需走出书本，联系企业实际。显然，对于战略实践行动者

来说，理论背囊太重是走不远的。为了有效处理战略知行关系，必须看到，过度理性是无法行动的，战略探索

既要追求简洁，因为只有轻装才能减少路径依赖，提升响应速度，迎接不确定环境的挑战；同时也要质疑简洁，

防止在简化中忽略了可能存在的关键因素，以最终提升思考维度，解决复杂系统问题。?应该看到，战略研究目

前已进入丛林发展阶段，需要借鉴吸收哲学、宗教、经济学、心理学、社会学、政治学、伦理学、历史学、人

类学以及综合演化论等学科的研究成果，融行业竞争、特异资源、核心能力、组织网络、内外匹配、交易费用、

互动博弈、动态演化等现代西方战略理论学说与中国传统经世济民观点为一体，以便在平衡兼顾理论体系完备

性与实践操作可行性要求的基础上，通过对众多流派的理论整合、实践检验、不断改进完善，提出更能解决企

业战略实践问题的思维及管理框架。显然，这需要经历一个漫长的探索过程，无庸讳言，在新的框架最终形成

并逐渐为广大战略理论与实践应用者所接受之前，对于亟需战略理论解决实践问题的人来说，在认清“三部曲”

的理论基础、内在逻辑、应用局限的基础上，阅读波特“竞争三部曲”仍不失为一种较好的选择。至少就目前

情况而言，波特三部曲仍是战略研究领域中最具自身思想特色与完整方法体系的“巨着”之一，其中所包含的

分析视角与技巧有着广泛的适用性，能够较好地满足高校、实业、政府各界人士研究单个企业、产业、产业集

群以及地域经济的战略环境、发展布局与措施对策的需要。?最后，关于战略理论与实践的未来发展，根据本人

所做的长期探索，觉得应该遵循“实践导向型”研究思路。按照2003年我在华夏出版社出版的《战略管理：艺

术与实务》第3版中提出的“实践导向型”战略管理框架，从企业战略实践所遇到的问题角度出发，可以认为

战略的中心命题在于回答“做什么、如何做、由谁做”，其关键在于解决持续经营优势构建、业务演化路径选

择、竞合互动关系处理三大实践主题，落实好与战略实施相关的决策、变革、激励三类支撑行动，协调兼顾方

向正确、运作高效、心情舒畅这三者的跨期动态平衡关系。战略分析要关注由供方、买方、替代品厂商、同行

业厂商、互补品厂商、潜在进入者构成的六力互动模型所揭示的人际互赖的竞合演化过程，而不只是波特五力

竞争模型描述的见物不见人的产业竞争格局；战略定位需重视自我超越，改变与拓展选择范围，做到从虚无创

实有、化腐朽为神奇，而不只是从机会、威胁、优势、弱点（SWOT）的简单匹配中找寻所谓的最佳组合；战略

行动要依靠平凡员工创造非凡业绩，而不只是指望个别杰出人才带来奇迹。?

书评：波特经典书籍之《竞争战略》的局限性

1990年，普拉哈拉德(Prahalad)和加里?哈默(GaryHamel)在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》

一文，标志着核心能力学派的产生。该学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心

能力的竞争。这一战略突出了创新的重要地位。

从波特提出竞争优势理论到今天，有关企业竞争的讨论一直在持续着。波特的理论也受到了多方面的挑战。

其一，波特的理论过于静态，“五力模型”就像一张照片。根据这样一个静态模型建立的战略必然有一定的缺

陷，特别是在市场情况瞬息万变的今天，实时性在战略的制订中显得尤为重要。其二，波特的理论过分强调基

于现有的条件和资源来制订战略，而忽略了人的主观能动性。我们常使用的SWOT模式只是分析了企业在当时所

具有的优势和劣势以及面临的机会与挑战，并没有考虑到企业改变现状的主动性。为此，有人就提出战略意愿

(Strategicintent)的概念，强调企业可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达

成的战略目标。

《竞争战略》是从事企业管理行业的必读的经典书籍，它是哈佛大学商学院迈克尔波特教授所撰写的。

该书从产业组织、行业结构的静态角度出发，以五力竞争模型为工具分析企业面临的竞争形态，并提出

了三大基本竞争战略。波特的竞争分析理论对于企业生存环境分析提供了参考，同时为从事营销、管理等

岗位的工作人员提供了最广泛的视角。

不过由于撰写该书的时代背景与现在企业生存环境有了很大差别，该书不免存在一些局限性：

《竞争战略》采用了相对静态的研究思路，过于强调企业与其他组织之间的竞争关系，忽视了同类企业

间或上下游企业之间的合作。

这与当时主流的管理思想有关。当时学界和产业界普遍认为企业与企业之间是一种完全竞争关系，但进

入21世纪后竞合的思想才逐渐占据主流地位。

《竞争战略》采用过于理论化和理想化的思维模式，导致该书读者在实际业务当中很难进行针对性选择。

首先竞争分析需要大量完备的信息，但实际情况企业管理者确定战略时信息往往不充分，如何在有限的信

息作出准确的战略选择在本书中并未回答。

该书的理论化倾向无疑体现了本书作者欠缺实操性。波特更多从竞争分析的全面性提出了较为完备的考

虑因素，但在这些因素的重要性以及权衡方面并未给出实战型的意见。这也是阅读该书时必须重视的。

从适用性角度，我认为《竞争战略》比较适合充分竞争行业的分析，不是特别适合培育性市场的分析。

另外，该书在资源对战略限制没有深入分析，因此新进入企业过于重视现状分析而缺乏对长期发展及资

源需求认识的片面性。因此，相对新进入的企业，该书更适合已经进入企业的战略分析使用。

然而，波特的产业结构论也存在不少缺陷，主要体现在：

1从研究路线和研究方法来看，波特理论过多地强调了外部环境，过分地突出了市场力的作用，而对企

业内在的因素未能做深入研究，不能突破把企业视为“黑箱”的局限，忽视了企业自身的特质与能力。

2从实证效果来看，波特理论不能很好地解释如下3类现象：（1）“波特战略”的成功诱使一些企业

进入一些利润很高但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化经营，结果造成亏损；

（2）同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，有时甚至还要大；在没有吸引力的产业

可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营不佳的企业；（3）波特一再反对在同一

业务中同时采用成本领先与产品差异化的“一脚踏两船”战略却在实践因采用大规模定制模式而获得了成

功，实现了“水火相容”。

波特竞争战略理论之所以不能很好解释这些现象，主要是因为它属于企业成长外生论，即主要是从企业

发展外部因素探讨企业发展的本源，而没有深入到企业内部去寻找其根源，因而，对企业竞争优势的本源

分析并不尽如人意，未能有效地解决企业发展的实际问题。从而很难指导当今企业的经营实践。尽管波特

对此有所认识，并在《竞争优势》一书中，提出了以价值链为基础的战略分析模型，但其几乎涉及了企业

的方方面面，依旧难以指导企业的现实经营活动。因而，以资源、能力为基础的核心竞争力理论迅速发展

了起来。?

蓝海战略

《蓝海战略》所引起的热烈反响，很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对寻求

新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。W.钱·金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条

通向未来增长的新路。“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的

所作所为转向为买方提供价值的飞跃。

——魏鹏（书评人）

崇拜迈克尔·波特“竞争战略”的企业和企业家们要注意了，波特的“竞争战略”正面临新的挑战，那就是

最近海内外风行的一本管理畅销书《蓝海战略》（BLUEOCEANSTRATEGY）所倡导的“蓝海战略”。《蓝海战略》

一书2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，迅速在世界范围内引起反响。

在书中，作者将现存已知市场和待建未知的市场形象比喻为“红海”和“蓝海”。

“蓝海战略”认为，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场

空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻

底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。企业评论界普遍认为，这是企业战略研究的一个新突破，它是对旧

有企业战略的一种颠覆，它将构建新一代的竞争模式。

本书充满了让各国职业经理人激动的字眼和语句：“没有永远卓越的产业”、“没有永远卓越的企业”、“重

建市场边界”什么的。我在一本杂志上发现台湾人周浩正用“蓝海战略”来研究台湾出版业，同样很受用，它

和传统的产业竞争以及各种战略分析路径迥异，倒是和全世界风行的“创意经济”极其类似。

此刻，“蓝海战略”正成为全球企业转型的一种风潮。

为了论证“蓝海战略”，书作者W.钱·金和勒妮·莫博涅举出的最简易的例子，就是美国电脑产业。很多

年前风行大型电脑的时代，苹果电脑没有着眼和它的竞争对手竞争这些，而是开拓了个人电脑的新领域；个人

电脑时代，康柏电脑没有和苹果电脑逐鹿中原，而是自己开拓了个人电脑服务器的新时代；后个人电脑时代，

戴尔电脑也没有将康柏、苹果等着名公司直接列为竞争对手，而是自己开拓了戴尔电脑的直销模式。

但凡有管理经验的人都知道，要实现创新，克服组织障碍是关键一步。本书同样提出了“蓝海战略”的执行

步骤：克服认知障碍，克服有限资源障碍，克服动力障碍和克服组织上的障碍等等。迈克尔·波特的《竞争优

势》和《竞争战略》出版以来，竞争理论已主导该领域很多年。

科特勒在《水平营销》中谈到“跳出盒子的思考”，《蓝海战略》也谈到了创新市场的重要性。但“蓝海战

略”不只是简单的创新，它是竞争战略的革命，真正的竞争不是和你的竞争对手的竞争，而是变革你所处产业

的竞争，核心价值就是“价值创新”。

《蓝海战略》创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略，照亮竞争战略之路。但其缺陷同样显而易

见，结论简单粗暴，论证并不行云流水，所举例子似乎并不是全球500强之类的知名企业。对中国企业家和阅

读者来说，不知道是不是出版之外的原因，本书所制造的亲和感并不亲切。（本报书评人萧三郎）

迈克尔.波特竞争战略理论对中国企业的现实意义

对于企业来说，这是一个并不新鲜但依旧非常实用的理论。

上个世纪90年代中期，我在新加坡国立大学讲授企业战略。当时新加坡的经济正以接近两位数的增长速度

发展，通过多元化经营来寻求或保持企业的高速增长在当时是一个热门的话题。当地一家着名企业的领导人曾

公开表示对“企业应该专注”等管理理论的不屑，但同时却有大量的企业家回学校学习MBA课程。这或许是因

为他们在竭力推动企业高速发展的同时也隐隐感到潜在的风险。他们既想学习现代的管理知识，也想在同学中

寻找新的商机。这一点和现在的中国极为相似。

在经济高速发展的今天，企业进入了一个微利时代，伴随着越来越激烈的竞争，同质化的现象司空见惯，差

异化变得越来越难，而价格大战呢，似乎也总是在愈演愈烈当中不断地推进。于是人们往往看到了许多这样的

现象，在新兴市场上，似乎到处都是机会，可是真正把握住机会的幸运儿却少之又少，而对很多企业来说，多

元化是他们发展和壮大的一条道路，但与此同时我们看到，掉入多元化陷阱当中的企业也比比皆是。中国已经

加入世贸组织两年多了，可是真正在世界的舞台上能够与狼共舞的中国企业依然很少。所有的这些事实都告诉

我们，在激烈的竞争当中战略变得越来越重要了。

我们有什么样的竞争战略

在亚洲商业新闻(ABN)电视台的一次访谈中，主持人曾问我亚洲企业的成功对西方的管理有何启示。我回答：

“这里的经济发展速度接近两位数，但竞争水平却不高。企业的成功更多的得益于‘天时’。如果经济发展速

度降低到西方现有水平，在市场竞争更为激烈的条件下，亚洲仍然有大量成功的企业，那才是我们向西方传授

经验的时刻。”

1997年的金融危机使东南亚大量的发展机会在一夜之间化为乌有。有的学生课间休息时打电话回国查询汇率

的变化，然后告诉我，在刚刚过去的2个小时上课时间里，他们又损失了数千万美元的财富。很显然，这些企

业不仅没有什么经验可以向西方企业传授，其生存都受到了严峻的挑战。企业家们开始不断地问自己:我的竞

争优势在那里?当汇率变化使成本优势荡然无存的时候，我怎样才能在市场中占一席之地?在东南亚的机会变

得越来越少的时候，靠什么去其他地区和国家寻找机会?

中国的经济经历了过去20年的高速发展，但当我们仔细分析一些成功的企业时，不难发现大多数仍然以低

成本为诉求，一味地提高效率。迈克·波特在《竞争论》一书中曾经这样批评日本公司：效率不等于战略。日

本企业对效率单纯的追求使它们最后走进了死胡同。

这句话对于目前中国的企业非常适用。与跨国企业相比，我们除了成本优势和本土化优势之外，还有什么更

具进攻性的竞争战略？

今天的中国有一批科技型企业，如联想、海尔、TCL、华为等，正在逐渐追上西方的竞争对手，它们在中国

的电视、DVD、PC以及其他家用电器市场上拥有很强的竞争力。但是在洗发水、牙膏、饮料等一批传统行业，

我们却远远落后于跨国公司。当我们的企业给飞利浦、诺基亚等高科技企业带来越来越大的竞争压力的时候，

却找不到哪怕是一家公司能在现在或可见的将来会危及到宝洁或可口可乐等公司在中国的地位。这个现象该如

何解释？中国企业到底缺了什么？我们与西方的最大差距到底在哪？我们有什么对策可以在传统行业里也能迎

头赶上？

或许，传统行业是一个比高科技行业复杂得多的游戏。以宝洁为例，从1985年开始，它用了三年的时间对

中国消费者的身体特征、使用习惯以及市场竞争情况等做地毯式调查。在这个调查的基础上宝洁设计并推广其

产品。他们发现中国人产生头屑的比例要高出西方人40%，就专门设计了适合中国人去头屑用的洗发水。这种

细致的市场调查是宝洁进入每一个新市场必须做的工作。这里有技术，但更多的是宝洁把技术和当地情况相结

合的能力。正是因为有了这样的能力，它们才能攻克一个又一个的国际市场。相比之下，思科到中国来卖路由

器就简单得多，它的技术优势本身就是打开中国市场的金钥匙。

也许一个相对成熟的市场环境和产品领域更能检验一个企业的竞争能力。很显然，我们缺乏好的竞争战略，

没有自己独特的定位，缺少核心竞争力，不能为客户提供最好的价值。

(一)竞争战略理论加深了中国企业对战略含义的理解

就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战

略困惑，

会有几个方面的问题。比较普遍的现象是，在公司的最高层，战略是非常清晰的，但是战略在公司内部沟通

不好，中层和公司的下层并不了解战略。这是很严重的问题，因为没有沟通就没有战略，没有沟通，战略只是

挂在墙上和印在纸上的空话。

另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。有些人并不赞同公司制定的战略，所以在

执行的过程中，还是按自己的思路走——当然，也导致其下属也按照其思路走，这样，战略就会出现内部分裂，

这对战略的执行显然是不利的。

战略是怎么样成为第一和第二。

战略是你希望在市场上有什么样一个定位，你可以有很多的合并，这不一定给你带来竞争优势

战略必须是一个总体定位，表明了这个公司要在市场上所占据的这个位置，包含着公司所做的方方面面

战略其实涉及很多方面，而且所有的方面必须是融合的，仅仅做一些小范围的尝试是不可能搞出战略的。

但是制定战略的真正动因并不是单纯的增长，而是盈利。而这个盈利的衡量标准就是投资回报，不是销售的

回报，而是投资的回报。

要衡量经济价值，就要看投资回报，而这个衡量的过程就要经过三到五年的时间。战略并不是要考虑每一年

的盈利。每年的盈利可能会受到进口的影响，受到商业周期的影响，或者是汇率浮动的影响。但是谈到战略、

考虑的是三到五年之间的盈利，

盈利作为第一类的目标，然后才是增长。

如何创建一种更高的投资回报率，并且随着时间的推移不断提高投资回报率。

两类因素。第一类因素是你现处的行业，第二个因素是你在这个行业中所占的位置。

行业是一个非常明确的竞争领域，

在中国我发现一个非常大的问题，就是很多情况下一个公司会处于不同的行业中，但是它并不认为自己公司

有一个明确的技术行业，而且无法针对这种核心行业制定出一个明确的核心的战略。换句话说就是一个公司并

不了解到底是否能够在业务中取胜，它到底在哪个行业中和别人竞争。有很多的公司的业务包罗万象，它的战

略是引领各种各样的产品和业务，这样一个总的战略引导多元化的业务和产品是不可能有效的。

战略定位有五个条件

战略定位有五个条件。第一必须要有一个独到的价值观，这个价值观有别于你的竞争对手。

你要有一个不同的价值链，如果你用同样的方法做市场营销，同样的服务，同样的生产，实际上等于没有战

略定位。如果你要有战略的话。必须有不同的价值链，必须要与众不同，这样才能获得不同的价值观。

然后是好的战略平衡特点。实际上我们在制定战略的时候最基本的就是取舍，而这些取舍的实质就是要做某

些事而放弃别的事。除非你做出这样的取舍，否则你就不是在制定一个战略，你也就不能获得成功。

第四，好的战略特点，可以使价值链之间是互相促进，各种工作流程之间是完美的结合。比如说你的生产、

你的销售，你的供应之间都可以互相积极促进。他们之间是如何去融合、如何去协作非常关键。为了能够让他

们融洽地合作，进行产品设计的时候要考虑到制造，还要考虑到销售的问题。

最后一个是指标是连续性，是在一定的时间内以一定的方式去做某件事情。如果在不断改变做事的方式，就

不是一个好的战略，一般来说一个企业要花五年的时间才能理解和执行他们的战略。企业自身对自己战略的理

解，不可能在一年的时间内就实现。如果理解了自己的战略，然后到了第二年就换了一个战略，这样就无法取

得成功，必须实现战略连续性。

想一下为什么没有其他的高科技公司能够复制戴尔公司呢？没有别的公司能够复制。因为戴尔在整个价值链

都有自己相互联系、独一无二的体系。指引戴尔副总裁的一句话：若要复制戴尔，则必须复制戴尔所有的工作

流程。

总而言之，去复制别的公司，这通常就是一个错误的决策，因为完全复制是不可能的。你需要找到的是适合

自己公司独一无二的战略，而且还必须创造在整个价值链中各个不同系统之间的互相联系。

事实上，企业每一个员工都必须深刻地理解自己企业的战略，以前战略只是高层管理人员要了解的东西，因

为以前我们大部分人觉得公司战略是一个秘密，要把这很好地保护起来、不为竞争对手知晓。但是我们现在知

道，公司每一个人都必须了解自己公司的战略。而且如果有战略保密或者公司员工不理解自己的战略，如何知

道怎样去做呢？如果竞争对手也知道你们的战略，并且知道你们的战略是独一无二，他们就不会尝试去模仿你

们，他们会另外去找适合自己发展的战略。

所以我们为什么要保密呢？告诉自己的员工公司的战略，并且让他们作出适当的选择。如果员工不了解战略，

将无法作出正确的选择。比如销售人员，销售人员应该给谁打电话？如果他们了解公司战略，他们就知道到底

企业针对的用户群是哪些，销售人员就知道给哪种客户打电话，也知道我们在讨论中应该向用户提供什么样的

信息，以什么样的方式进行交流，并且告诉客户我们的公司，我们的战略，我们的与众不同，从而使客户对公

司有一个深刻的印象。

如果只是公司的高层管理人员才理解这些战略的话、销售人员将不知道怎么做。他们会对自己的客户说，我

可以给你这个，可以给你所有的一切。客户说我要这个，销售人员说没问题，这些都可以给你做到。事实上有

些公司的销售人员就是这样做的，这就是他们所犯的错误。

大多数公司花99%的时间确保运作有效却缺乏明确的战略。他们所说的战略实际上只是运作有效性的提高。

???

(二)竞争战略理论纠正了中国企业的竞争误区

我要说的是，对于任何一个产业的竞争策略，都离不开产业环境。对于中国的彩电业我没有特别的研究，但

是竞争的原理都是一样的。对于一个公司来说，强大与否不在于公司的规模的大小，资产的巨大与否，而在于

公司的盈利能力，这一点是很多中国企业所面临的危机，在我的竞争战略学说中，提到的如聚焦原理，公司是

否专注于具有自己核心价值的业务，这很重要。但最重要的是要找到一个独有的商业模式，使你的公司和别的

同行业的公司有所不同，这种模式不一定是产品，更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面，对于不是排

在产业前三名的公司来说，可以考虑在服务方面的改进，又如在市场的细分化和技术创新方面，或者现金流方

面寻求突破，并使之成为一个重要的盈利模式。

做战略决策的一个最重要的问题就是，从不要总是重复做同样的事情，对于一个不是处于行业领导地位的企

业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难在竞争中取胜了。竞争的真谛就是要体现差异性和个性化，要找

到不同的盈利模式。

首先，中国企业很注重产品和产量，但是在人均赢利能力方面还是很不够；其次，价格竞争问题。中国的很

多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争，这在市场的初期是比较正常的，西方的产业发展历史也经历过这

样的阶段，但是，其他的一些方面，比如服务，技术等方面还需要加强。

，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同样的事情，如果老是做同样的事情，就容易造成价格竞争，

如果进行价格战的话，可能谁也得不到好处。当然，这也不能说对所有的公司都适用的。

不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。一些研究表明，当整个产业处于上升阶段，这

个时候企业获取利润，做大做强要简单得多，这个时候，企业更需要明白，成长的原因究竟是因为战略的正确

还是产业环境的发展迅速？所以我的看法是，不要只看绝对的数字，而要和竞争对手比比看，才能明白究竟为

什么会成功。

发现在中国存在一个趋势，就是把商业竞争作为一种军事战争来考虑。在军事战争中的胜利意味着另外一方

的失败，如果要获胜的话就必须推毁你的对手、加上认为只有一种取得竞争胜利的方式，因此这种方式必须由

自己公司获得。

其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性，通过这种独到之处向客户提供价值。

首先，中国面临很多重大的问题，从商业的角度来说要去强调几个最大的挑战。第一，制定正确的目标。要

注意不是只注重尽快增长，而是要注重盈利和长期回报率。中国在某一点，我不知道什么时候，将经历一段经

济增长放缓的时期。也就是说人们在这时会意识到，他们的盈利性是很低的。必须准备好去迎接这样一段艰难

时刻的到来。

第二，我认为中国现在主要是通过提供较低的成本，提供类似的产品来获得成功。比如说购买公司，或者是

OEM。我觉得最终中国要成功不应该是这样。如果所有中国公司都这样做，最后只能是自相残杀没有人成功。中

国不能仅仅是低成本生产模仿产品，需要有战略的思考，要有突出，独到的战略。

我必须指出的一点是，此经典着作注重的是产业结构，较少考虑通过企业的变革来建立长期竞争优势。对于

中国的企业家来说，此着作的意义在于阐明了企业战略性思考的重要性，是中国企业家的必读之着。

我们无法预测今天的中国是否会在将来的一天面临1997年东南亚企业所遇到的挑战。但今天的中国和1997

之前的东南亚极其相似，经济发展迅速、房地产价格高涨、货币坚挺、企业和消费者的信心高涨。当然，中国

有着一个庞大的国内市场，这是中国企业发展的根本保证。正如波特在该书中指出的，一个市场的需求状况同

样也决定了行业的竞争力。中国的消费者正在走向成熟，过去那种只注重价格的消费倾向在今天已经发生了重

大的变化，客户更加注重企业所能提供的价值。这必然导致中国的企业去探索新的发展战略。在众多的竞争者

中如何寻找自己的定位?如何为顾客提供独特的价值?这些问题是不可能仅仅通过提高运作效率而得到答案

的。《竞争论》的价值就在于为寻找这类答案指明了方向。

中国企业演变的三阶段

对于个人的启示

主持人：OK，哪个女士？哪个女士都可以？

观众：我更感兴趣的是一些个人的问题，特别是对中国的年轻人，像我一样这些二十多岁的年轻人，如

何通过成功的战略来提升我们的个人竞争力，比如说如何管理我们的时间。谢谢。

波特：所有我认识的成功的人士，真正的成功人士，在他们选择第一份工作的时候，并不是考虑是不是

能挣最高的工资，他们考虑的是，我能从什么地方获得最好的经验，这是一个心态，钱是以后再说的，高工资

以后再说，当他们能独树一帜以后，当他们掌握了一些独特的专业知识以后，我相信那些原则，对个人的职业

生涯也是有用的。你总是在挣扎，有很多有趣的事情可以做，但我们必须要做出选择，看问题必须要长远一点，

而不是只看到眼前。

主持人：在很多人的心目当中，波特先生就是一位成功的人，能不能在这里透露一下您自己的竞争战略

是什么？

拉关系

找资源的能力

“通用”能力：

眼光、广告、销售

组织和管理的能力：

战略、品牌和创新

第一阶段

寻租

20世纪80年代

第二阶段

一招鲜

20世纪90年代

第三阶段

全面竞争

21世纪初

好买卖好项目好企业

L2

L3

L1

能

力

的

价

值

波特：你知道刚开始我进入到战略领域是有一点偶然，我有机会在哈佛商学院里学了一年战略，然后在

第二年学习产业经济，所以我就开始有了一个想法，我觉得我有能力在战略和产业经济，就是宏观经济之间，

建立一座桥梁，从那个时候我就开始了我的职业生涯，差不多花了我十年的时间来积累足够的知识，写了《竞

争战略》这本书，没有人打电话给我，我没有机会，我只是坐在图书馆里头下工夫，下工夫。我在哈佛教书当

然饿不了肚子，但是也没有去找一个快速挣钱的方法，比如去做咨询，而是对自己投资，下工夫。经过十年的

自我投资之后，我确定我得到一些非常不同非常有特色的东西，然后在此基础上不断地发展，那么现在大的挑

战是什么呢？有很多的需求让我时间不够用，怎么样来把重点放在我的研究上面，怎么维持一个正确的平衡？

一方面要在实际工作中与经理们交流，另一方面坐在图书馆看书。我现在还经常坐在图书馆看书，当我不再坐

在图书馆看书的时候，可能就是我退休的时候，这是我的战略。

对于年轻人来说，就是要能沉下心来，在实践中发现自己的核心优势，并建立自己的战略，围绕这个战

略，将时间、金钱和精力投入进去，日积月累，实现自己独特的商业模式，或者是独特的价值链，通过为社会

提供独特的价值赢得物质和精神上的成功，当然正如罗老师所说，在这个过程中一定要能耐得住寂寞才可以，

特别是在现在这个浮躁的社会。