下一个倒下的会不会是华为

华为基本法的现实意义到底是什么？

GHR微周刊-第37期：原创⾸发投稿*****************

导读：很多⼈对华为成功的奥秘⾮常好奇。⽇前在⼈民⼤学展开了⼀场有关华为成功学的热烈分享和讨论，华为⾸席管

理科学家，同时也是《华为基本法》的撰写者之⼀，任正⾮的智囊，中国⼈民⼤学商学院黄卫伟教授，为⼤家深⼊解

读了华为，让我们看到了华为得以成功的原因。5⽉14⽇-16⽇，华为特训营创始⼈班第五期，黄卫伟将继续担任导

师，解读任正⾮“思想和⽂化是最⼤的管理权”背后的逻辑，从《华为基本法》看华为的管理政策及演进，深⼊解读华为

实现持续成长背后的思想基⽯。

作者：黄卫伟，华为顾问、华为特训营导师

任总在2013年的新年献词中曾说：“⼒出⼀孔、利出⼀孔”。我就以此延伸开来。

当前经济社会⽣活中出现频率最⾼的⼀个词是什么？转型。

宏观经济在⾯临转型，已经到了不转不⾏的地步。我们经过3年的发展，特别是⾦融危机以来，4000万亿投下去后带动

了地⽅上的融资平台的资⾦，再加上银⾏的⼤量放贷，导致产能过剩，⾯临重⼤的经济转型问题。包括环境、资源等

等，都是不可持续的。

我们今天的主题也是在讨论转型，中国企业如何从1.0版到2.0版。转型，通常对⼀个企业来说是很痛苦的。⼀是企业的

战略⽅向要调整，相应的组织可能也要做调整，组织的调整⼜势必带来关键⼈员、⼤量员⼯的调整，这⼏乎就是⼀场⾰

命。

我研究了很多国外的⼤企业，往往就是转型转不过来，垮掉了。尤其在ICT这个领域，就是信息技术和通讯技术的领

域，是最明显的。在华为的管理术语中，⼏乎听不到“转型”这个词，听到更多的是“改良”、是“演进”。这就是说，在任总

的管理思想中，他不主张revolution，⽽是主张evolution。不是激烈的，⽽是温和的。

为什么华为⾃成⽴以来没有出现⼤的转型呢？我认为，这是因为企业基本的东西没变，这包括⽅向、核⼼价值观。所以

不存在转型，只是修正、适当的调整、保持灵活性。基本的东西是什么呢？就是20年前起草的《华为基本法》的基本理

念、原则和⽅针。因此，我们在今天有必要重新认识《华为基本法》。

《华为基本法》的价值是什么？⽤简单的⼀句话概括，就是告诉世界华为为什么成功。最初通过《华为基本法》是在

1998年3⽉，那时不被业界所关注。当时到处是机会到处是诱惑。⼀个企业能不能起草基本法，⼤家都表⽰怀疑。仔细

读《华为基本法》，会发现它解释了中国企业怎么在强⼿如林的世界⾼科技领域后来居上。这就是前⼏年任总有⼀次会

见爱⽴信、摩托罗拉、诺基亚、北电等五六家企业的CEO，他们就提出了⼀个问题：你是怎么进到我们这个俱乐部的？

这寡头垄断的俱乐部。真正把这个问题解释清楚，就是要仔细研究《华为基本法》。

《华为基本法》通过后，我们出过⼀个⼩册⼦《⾛出混沌》，写了对《华为基本法》的认识。我当时写的⽂章题⽬就

是“⾛出混沌”。我最后引⽤了混沌理论的创始⼈洛伦茨的⼀个著名命题：巴西的蝴蝶扇动翅膀，可能在德克萨斯州引发

⼀场龙卷风。这是混沌理论最经典也是影响最⼴泛的⼀个命题。我把《华为基本法》甚⾄是华为，⽐作⼀只蝴蝶。他已

经在深圳扇动翅膀，我曾经预⾔他会在中国引发⼀场企业变⾰的风暴。但是直到今天，这场龙卷风姗姗来迟，不过，肯

定还是要来的。也就是说，中国未来的企业全球化过程，如果不⾛研发-创新-创造知识产权-保护知识产权的路，⼏乎是

⽆路可⾛。

华为有⼀个经典的案例，就是当初摩托罗拉和华为合资、同时也和华为有业务的⼀家⼦公司，有⼀次把摩托罗拉的技术

⽂档⽤电⼦邮件发给了华为，华为收到⽂档后只回答了两个字：收到。结果摩托罗拉就以华为“收到”这两个字起诉华为

侵犯摩托罗拉的知识产权，罚⾦是230亿美元。可见，中国企业未来将要⾯临东西⽅企业间的冲突，是知识产权的⽃

争。

华为之所以没有出现⼤的转型，就是因为基本东西没有变，这就是战略⽅向、核⼼价值观。取得巨⼤成功的企业，回顾

⼀下会发现，基本价值观念是不会变的，这是企业成功的基因。正像沃尔玛的创始⼈萨姆·沃尔顿所说：公司越⼤，所考

虑的事情就越是基本。在整个历程中，我们所依赖的⼤多数价值观念、规则和技巧，都⼀直没有改变。其中⼀些只是简

单的常识、古⽼的格⾔，看似不值⼀提。我曾经写过⼀篇⽂章，《是朴素的思想造就了伟⼤的企业》，发表在企业家杂

志上。我以前总认为只会是⼀些伟⼤的思想、那些让我们醍醐灌顶的杰出的思想造就了伟⼤的企业。但当你看得越多的

时候，才会发现其实是朴素的思想，如古⽼的格⾔、简单的常识、commonn，这些看似不值⼀提的公理、常识，

造就了伟⼤的企业。对于华为来说，这个基因就是华为的核⼼价值观。《华为基本法》阐述出来以后⾄今没有变。

那么《华为基本法》的精髓是什么呢？⼒出⼀孔，利出⼀孔。“⼒出⼀孔”出⾃《管⼦·国蓄》：“⼒出于⼀孔，其国⽆敌。

出⼆孔者，其兵不诎，出三孔者，不可以举兵。出四孔者，其国必亡，先王知其然，故塞民之养，隘其利途；故予之在

君，夺之在君，贫之在君，富之在君。故民之戴上如⽇⽉，亲君若⽗母。”我们今天看2000多年前管⼦的这段话，其中

的道理有对企业的警⽰作⽤。“⼒出⼀孔”可以说是华为战略的精髓。

任总在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万⼈25年聚焦在⼀个⽬标上持续奋⽃，从没有动摇过。就如同在⾼

压下从⼀个⼩孔中喷出来的⽔可以切割钢板，从⽽取得了今天这么⼤的成就。”这就是“⼒出⼀孔”的威⼒！我们的聚焦战

略就是要提⾼在某⼀⽅⾯的世界竞争⼒。他证明，不需要什么背景，也可以进⼊世界强⼿之林。

⽽关于“利出⼀孔”，可以说是华为⼲部政策的底线。任总的原话是这样的：我们坚持利出⼀孔的原则，EMT宣⾔，就是

表明我们从最⾼层到所有的⾻⼲层的全部收⼊，只能来源于华为的⼯资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收

⼊。从组织上、制度上，堵住了从最⾼层到执⾏层的个⼈谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的⾏为。如果我们

能坚持“⼒出⼀孔，利出⼀孔”，下⼀个倒下的就不会是华为；如果我们发散了“⼒出⼀孔，利出⼀孔”的原则，下⼀个倒下

的也许可能就是华为。历史上的⼤企业，⼀旦过了拐点，进⼊下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不⽢倒下，那么

我们就要克⼰复礼，团结⼀⼼，努⼒奋⽃。

那么华为会不会重蹈西⽅⼤公司的覆辙呢？我们在起草《华为基本法》时曾提出了3个问题，直到今天仍然具有意义。

第⼀，华为为什么成功？第⼆，华为过去的成功能够使其未来获得更⼤的成功吗？第三，华为获得更⼤的成功还需要什

么？这就是《华为基本法》要回答的三个基本问题。它的意义恰恰就在于此。

这三个问题到今天仍然没有最终的答案。

有个西⽅学者预⾔给我们震动很⼤。⼈⼤商学院有⼀个CMPM项⽬，引进现代管理学⼤师明茨伯格在欧洲商学院创⽴的

项⽬，⽤反思的⽅式来做教育，同时⽤移动课堂让企业家接触不同的视⾓、⽂化和观点，以此激发他们思考⾃⼰企业的

存在意义。有⼀届课堂与兰卡斯特⼤学教授交流时提到了华为，当时那个教授说了⼀句很重的话：华为不过是正⾛在西

⽅公司⾛过的路上。他们回来后把这句话说给我听，我很受震动。我把这句话转达给任总，任总说，这个教授很有远

见，可否有机会请他到华为交流⼀下？

今天，我们理解这句话，发现三个关键点：⼀是华为确实试图在⾛西⽅公司⾛过的成功的路，包括全⾯引进西⽅管理系

统；⼆是西⽅这些成功的⼤公司在达到巅峰以前，也是以客户为中⼼，艰苦奋⽃，但是当他们成为业界的垄断者以后，

他们懈怠了，这种懈怠让他们最后⾛向失败；三是华为接下来会不会重蹈西⽅这些⼤公司的覆辙呢？这就是华为未来⾯

临的更⼤的挑战。

在今年年中刚刚举⾏的华为年中⼲部⼤会上，三个轮值CEO（轮值CEO可能在业界有争议）在⼲部⼤会上分别从各⾃

主管领域的⾓度、站在公司全局的⽴场上，提出了华为未来⾯临的3个重⼤挑战。

1、华为下⼀个⽬标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的⽬标？该CEO的结论是：华为的下⼀个⽬标就是超越美国。华

为在通信技术的领域已经⾛在前列，和爱⽴信⽐肩，再往前⾛，⽬标是什么？⼀个⼤企业不能失去⽬标、失去⽅向。所

以，该CEO的发⾔对整个华为触动很⼤。他提出了⼀个根本性的问题。

2、华为如何从追求规模增长向长期有效增长转型？这是另⼀位轮值CEO提出的问题。华为之前的增长模式是尽可能的

不放过⼀个机会，这点在《华为基本法》中有专门的论述。但是，现在整体的市场特别是通信市场规模已经就是这么

⼤，每年的增长就在百分之⼏的样⼦，这是规模的天花板。⽽且是周期性的。

3、华为如何应对可能出现的颠覆性创新？这是主管⼈⼒资源的轮值CEO提出来的。最近有⼀本书很多⼤企业的领导⼈

都在看，就是《创新者的窘境》。作者是克⾥斯滕森，1997年写的，被美国著名期刊评为20世纪最有影响的20本管理

著作之⼀。2010-2011年被翻译过来。这本书提出了颠覆性创新，它要回答什么问题呢？就是这些⼤企业的失败的原因

不是因为它们本⾝的懈怠，⽽恰恰是由于他们管理的客户导向，最终使得它们在颠覆性技术出现的时候失败。

那么华为能不能成功地应对颠覆性创新呢？华为2011年开始从组织上有⼀个重⼤的举措，就是把研究与开发分离运作。

研究是追踪整个业界、产业的相关技术的演变⽅向，考核指标不是成功率，⽽是失败率。就是你能证明此路不通，对公

司来说也是⾮常有意义的。开发，development，商业成功是考核的⽅向。研究，是技术导向。

所以华为现在已经开始是两个车轮在运作。这其实就是在⾯对未来的有可能出现的颠覆性创新，减少其可能对公司造成

的冲击。这个问题⼀提出来，在当时的⼲部⼤会上，华为⾼层引起了争辩。任总的观点是，⼀旦出现⼤规模颠覆性创

新，华为有能⼒在全公司范围内调动资源，靠压强原则，集中资源压过去，这样迅速跟上颠覆性创新的步伐。华为过去

也是这么做的。这是⼀种后发制⼈的策略。

华为为什么有条件这么做呢？就是因为它没上市。它在调动资源去应对颠覆性创新的时候，不必要去顾忌股票的价格、

投资者⽤脚投票和证券分析师的说三道四。⽽这些往往是⼤公司在转型时因他们撤⾛资⾦⽽⼀败涂地的重要原因。光是

这两个原因⾏不⾏？我和任总讨论的时候，任总说这两条可以保证他成功应对颠覆性创新。但是我后来⼜仔细想了⼀

下，重新看了《创新者的窘境》，我发现还有⼀个问题⾮常重要，就是建⽴⼴泛的客户基础。换句话说，就是ITC特别

是通信技术产业出现颠覆性创新的时候，尽管可以把⼤量资源调过去，但是你是⼀家设备供应商，你的客户是运营商，

这些运营商都是恐龙，现在恐龙在⾯临灭绝，如果恐龙转不过型来，如果恐龙灭绝了，你怎么办？所以这就提出了⼀个

新的问题，我把它叫做：⼤客户要建⽴⼴泛的客户基础。

当产业出现颠覆性创新的时候，真正对你构成威胁的还不是技术，⽽是你在新的客户群⾥没有基础。克⾥斯滕森在《创

新者的窘境》⾥把它叫做“回不去的低端市场”。根据帕累托定律，20/80准则，⼤企业越来越聚焦于20%的⾼价值客户，

这带来的结果，成本结构也好，运作⽅式也好，客户导向其实已经在收缩了。技术和解决⽅案都是在⾯向这些⾼端客

户、⾼价值客户、⾼利润率客户。⽽颠覆性创新往往是从低端市场开始，⼀旦形成势头，⼤企业回不到低端市场。这个

问题怎么解决？

我想，对华为来说，解决这个问题还是有基础的。就是它曾经在国内提出过⼀个市场上的战略，叫做，建⽴普遍的客户

关系，维护普遍的客户关系。就是说，当电信对设备采购的决策开始向三⼤运营商的⾼层集中的时候，下⾯这些客户关

系还要不要继续维护？只要有这样的基因在，⾯向未来的可能出现的颠覆性创新，华为还要再加上⼀条，就是建⽴⼴泛

的客户基础。

总之，⼀个⼤公司能不能在未来可能出现的颠覆性创新和产业转型中⽣存下来，最根本的，还是这个企业能不能做⾃我

批判。惶者胜出。这就是今天我引导发⾔最后要做出的结论，华为⼀直保持着清醒的认识。所以我们对华为的未来还是

有信⼼的。当我们起草了《华为基本法》后，这⼗⼏年，我们⼀直在和华为共同成长，它实际上代表了中国企业在未来

的发展之路。

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