卓越绩效评价准则

卓越绩效评价准则

Criteriaofperformanceexcellence

引言

为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续

快速健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》，国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关

规定，特制订《卓越绩效评价准则》。

本标准参照国外质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客

与市场，资源、过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织绩效的评价

要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。

本标准与GB/T19001的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩

效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。

本标准的制订和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、

供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实

施方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工

具。

卓越绩效评价准则

1范围

本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。

本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供

了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。

2规范性引用文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注

日期的引用文件，其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版均

不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使

用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于

本标准。

GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语(idtISO9000:2000)

GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南(idtISO9004:2000)

3术语和定义

GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准。

3.1卓越绩效(PerformanceExcellence)

通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高

组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续

获得成功。

3.2治理(Governance)

在组织工作实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评

价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

3.3标杆(Benchmarks)

针对相似的活动,其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳

的运作实践和绩效.

3.4价值创造过程(ValueCreationProcess)

为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。

注:价值创造过程是组织运营最重要过程,多数员工介入这些过程,

通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和共他主要相关

方带来实际的经营结果。

3.5支持过程(SupportProcess)

支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。

注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资

源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加

价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织

需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。

4评价要求

4.1领导

本条款用于评价组织高层领导在价值观、发展方向、目标、对顾客

及其他相关方的关注、激励员工创新和学习等方面的作为，以及组织的

治理和履行社会责任的情况。

4.1.1组织的领导

组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何

评审组织绩效。

4.1.1.1高层领导的作用

组织应从以下方面说明高层领导的作用:

a)高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效

目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向

全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目

标；如何确保双向沟通。

b)高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环

境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守

诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。

4.1.1.2组织的治理

组织的治理如何致力于以下关键因素：

a)组织行为的管理责任；

b)财务方面的责任；

c)内、外部审计的独立性；

d)股东及其他相关方利益的保护。

4.1.1.3组织绩效的评审

组织应从以下方面说明如何评审其绩效：

a)高层领导如何评审组织的绩效和能力;如何通过评审来评价组织

的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织

的应变能力。

b)说明高层领导定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。

c)高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先

次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在

供方和合作伙伴中实施，以确保与组织调协一致。

d)组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改

进高层领导及领导体系的有效性。

4.1.2社会责任

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做

法。

4.1.2.1公共责任

组织应从以下方面说明如何履行其公共责任：

a)明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合

利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取的措施；说明

为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产

品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。

b)如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对

环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生

等方面的隐忧。

4.1.2.2道德行为

如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范;说明用于监测组织内

部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量

方法和指标。

4.1.2.3公益支持

组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参

与；高层领导及员工如何为此做些贡献。

4.2战略

本条款用于评价组织的战略目标和战略规划的确定、部署及其进展

情况。

4.2.1战略制定

组织应说明如何制定战略,确定战略目标,包括如何提高组织的竞争

地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。

a)组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、

短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期

计划时间区间相对应。

b)组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数

据和信息是如何收集和分析的：

——顾客和市场的需求、期望以及机会；

——竞争环境及竞争能力；

——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

——人力资源和其他资源方面的优势和劣势；

——资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

——经济、社会、道德、法律及法规以及其他方面的潜在风险；

——国内外经济形势的变化；

——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方

面的需要、组织的优势和劣势等；

——可持续发展的要求和相关因素。

c)组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够

均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。

d)组织应说明如何进行战略调整。

4.2.2战略部署

组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。

4.2.2.1战略规划的制定与部署

组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的

战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：

a)如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、

短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市

场以及运营方面的关键变化；

b)如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得

的关键结果；

c)说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通

过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了

所有关键的战略部署领域和相关方。

4.2.2.2绩效预测

组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测,并说明组织

的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预

测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。

4.3顾客与市场

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾

客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键

因素的方法。

4.3.1顾客和市场的了解

组织应说是如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品

和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。

a)如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾

客及其他的潜在顾客。

b)如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客

购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。

如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的

设计、营销、过程改进和其他业务的开发。

c)如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。

4.3.2顾客关系与顾客满意

组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客,增强顾客

忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意,提高

顾客满意度。

4.3.2.1顾客关系的建立

组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：

a)如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意

度和忠诚度。

b)如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键

顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工

和过程。

c)明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解

决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，

用于组织合作伙伴的改进。

d)如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。

4.3.2.2顾客满意的测量

组织应从以下方面说明如何测量顾客满意:

a)如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保

测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。

b)如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信

息。

c)如何获取和使用可与竞争对手和(或)行业标杆相比较的顾客满意

信息。

d)如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。

4.4资源

本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价

值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基

础设施、相关方关系、技术、信息等。

4.4.1人力资源

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理

的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜

能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

4.4.1.1工作系统

a)工作的组织和管理

组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部

的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和

发展组织的文化。

组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议。

在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能

共享。

b)员工绩效管理系统

组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统(包括员工绩效

评价、薪酬和奖励等)。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩

效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对

取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。

4.4.1.2员工的学习和发展

组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实

现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力

的。

a)员工的教育、培训

在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规

划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织

的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长

短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对

象、目标、方式、经费和设施等。

组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高

技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实

现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标。

b)员工的职业发展

组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和

发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的

管理。

4.4.1.3员工的权益与满意程度

组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围,维护全体员工的权

益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。

a)工作环境

——组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规

定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；

——组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准

备；

——为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；

——组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；

如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动

成果进行评定、认可，以提高员工参与程度和积极性。

b)对员工的支持和员工满意程度

组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及

这些因素对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有

针对性、个性化的支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及

时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权

益、满意程度和积极性。

4.4.1.4员工的能力

组织如何确保员工具备卓越绩效模式运行所需的能力，如何对组织

当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析。

组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用

和留住新员工。

4.4.2财务资源

组织如何确定资金需求,保证资金供给.如何实施资金预算管理、资

金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要

的措施，适时调整。

4.4.3基础设施

在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时,组织如何确定和提供所

必需的基础设施,包括:

a)根据组织过程管理的要求提供基础设；

b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；

c)制定和实施更新改造计划,不断提高基础设施的技术水平；

d)预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。

4.4.4信息

组织应说明如何识别和开发信息源。

组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建

立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。

4.4.5技术

组织如何对其拥有的技术进行评估,并与同行先进水平进行比较分

析,为制定战略提供充分依据;如何以国际先进技术为目的,积极开发、

引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如

何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进

性、实用性所采取的措施。

4.4.6相关方关系

组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方

和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流,共同提高过程

的有效性和效率

4.5过程管理

本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创

造过程和支持过程。

4.5.1价值创造过程

组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功，业务增长

和实现组织增值的主要过程。

4.5.1.1价值创造过程的识别

组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过

程，分析这些过程对盈利能力和组织取得成功的贡献。

4.5.1.2价值创造过程要求的确定

组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，

必要时在全部要求中确定主要要求。

4.5.1.3价值创造过程的设计

组织设计的价值创造过如何满足其主要要求，在创造过程的设计中

如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。

4.5.1.4价值创造过程的实施

组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。

组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这

些过程中，如何应用过程测量方法和适用相关方的信息，如何使价值创

造过程整体成本最小化、如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过

程的要求。

4.5.1.5价值创造过程的改进

组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创

造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在

各部门和各过程分享这些改进的成果。

4.5.2支持过程

组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。

4.5.2.1支持过程的识别与要求

组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持

过程的要求，并充分考虑相关方的需求。

4.5.2.2支持过程的设计

组织如何使支持过程的设计满足以识别的要求，设计支持过程是如

何考虑新技术和组织获得的信息。

4.5.2.3支持过程的实施与改进

组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求，如何确定支持过

程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程

支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当适用相关方

的信息，根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程

与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程

的成本最小化。

4.6测量、分析与改进

本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的

方法，充分和灵活使用数据，信息和知识、改进组织绩效。

4.6.1测量与分析

组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩

效数据和信息的方法。

4.6.1.1绩效测量

组织应从以下方面说明如何测量其绩效：

(A)组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作即组织

的绩效。

(B)组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支

持组织的经营、战略策略与创新。

(C)组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确

保对组织内外部的变化保持敏感性。

4.6.1.2绩效分析

组织应从以下方面说明如何分析其绩效：

(A)组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开

展绩效分析。

(B)组织如何将分析结果传递到各部门、各层次、为其决策提供有

效的支持。

4.6.2信息和知识的管理

组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息

的质量的可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共

享知识的方法。

4.6.2.1数据和信息获取

组织应从以下方面说明如何获取数据和信息：

(A)组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方

和合作伙伴机顾客在适当时易于获取这些数据和信息。

(B)组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。

(C)组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，

以适应组织的战略规划和发展方向。

4.6.2.2组织的知识管理

组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：

(A)组织如何有效地管理组织的知识、收集和传递员工知识、并传

递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。

(B)组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠

性、安全性、准确性和保密性。

4.6.3改进

组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结

果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。

4.6.3.1改进的管理

组织应从以下方面说明如何对改进进行管理：

(A)组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。

(B)组织如何实施和测量改进活动。

(C)组织如何评价改进的成果。

4.6.3.2改进方法的应用

组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：

(A)组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活

动。

(B)组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数

据，信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。

4.7经营结果

本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意

程度，产品和服务的绩效、市场绩效、财务政绩、人力资源绩效、运行

绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平

或标杆相比较并进行评价。

4.7.1顾客与市场的结果

组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、

产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客

群、产品和服务类别和市场区域进行划分。

4.7.1.1以顾客为中心的结果

组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果：

(A)顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；

(B)顾客满意程度在本行业中的水品以及与竞争对手和本行业标杆

对比的结果；

(C)顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。

4.7.1.2产品和服务结果

组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当可将结

果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数

据：

(A)组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展

趋势；

(B)主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；

(C)产品和服务质量在国内外同行业中的水平，以及与国际同类产

品和服务的水平比较结果；

(D)组织的主要产品(包括名牌产品)和服务具有的特色及创新成

果。

4.7.1.3市场结果

组织应从以下方面描述市场结果：

(A)市场绩效的主要测量指标以及当前水平的发展趋势，包括市场

占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；

(B)市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内

外同行业中的水平。

4.7.2财务结果

组织用描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，

具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产

贡献率、资本保值增值率，资产负债率、流动资金周转率等综合指标。

4.7.3资源结果

4.7.3.1人力资源结果

组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学

习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效，必要时，将结果按员工的

类别和等级进行划分。

(A)工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括

(但不限于)：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内

部晋升比率，以及管理人员比例的变化等。

(B)描述员工学习与发展的主要测量及其当前水平和发展趋势，包

括(但不限于)：创新和建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方

面；

(C)员工权益，满意程度、不满意程度的主要测量指标绩其当前水

平和发展趋势，包括(但不限于)：工作环境改进、合理化建议和qc小组

的数量、员工满意程度等。

4.7.3.2其他资源结果

组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效

成果。

4.7.4过程有效性结果

组织应从以下方面描述对过程有效性其重要作用的主要绩效结果。

适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数

据：

(A)主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展

趋势，包括(但不限于)全员劳动生产率、周期，供方和合作伙伴绩效以

及其他有效性的测量结果。

(B)关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋

势，包括全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴以及其他有效性的测

量结果。

(C)战略和战略规划完成情况的主要测量结果。

4.7.5组织的治理和社会责任结果

组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治

理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采

用适当的比较数据：

(A)组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；

(B)组织的产品，服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利

用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括

满足和超越法律法规要求；促进可持续发展等方面的主要测量结果；

(C)组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结

果；

(D)组织履行公民义务，支持公益事业的测量结果。

卓越绩效评价准则说明

近日国家质检总局质量司司长于献忠通过相关

媒体介绍，《卓越绩效评价标准》和《卓越绩效评

价标准实施指南》发布后，国家质检总局将首先在

500多个中国名牌产品生产企业、200多个全国质量

管理先进企业中组织学习。希望通过两年的时间，

使企业能够做到自我评价质量改进业绩和企业经营

绩效。今后适当时候，在中国名牌产品评价中，要

求按照《卓越绩效评价标准》提供企业自身质量管

理状况评价报告。

1、GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准

由来与发展?

“卓越绩效模式”是80年代后期美国创建的一种

世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的

顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩

效。“卓越绩效模式”得到了美国企业界和管理界

的公认，该模式几乎适用于所有组织。

世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中

施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等

世界级企业，是运用卓越绩效模式取得出色经营结

果的典范。

美国国家质量奖自1987年开始设立，每年虽只

有几家企业获得该奖；申报该奖的企业有上百家，

但却有几十万家企业按照波多里奇质量奖标准进行

自我经营与评价。美国企业被美国政府授予“国家

质量奖”时，由总统亲自批准颁布。波多里奇国家

质量奖标准在提高组织的业绩，改进组织整体效

率，促进美国所有组织相互交流并分享最佳经营管

理实践等方面发挥了重要的作用。

鉴于国家质量奖为美国带来的社会和经济利

益。自2001年起，我国在相关部门、协会研究和借

鉴美国卓越绩效评价模式的基础上，启动了全

国“质量管理奖”评审，致力于在中国企业普及推

广卓越绩效模式的先进理念和经营方法，为中国企

业不断提高竞争力，并取得出色的经营绩效提供一

套有效的指导方法和评价标准。

2002年11月，中国加入了WTO，我国企业面临

着剧烈的国际市场竞争的大环境。如何进一步提高

我国企业的质量管理水平，从而在激烈的市场竞争

中取得竞争优势，是摆在领导者与管理者面前的重

要课题。特别是已获得ISO9000质量管理体系认证

的组织，如何追求卓越绩效，使质量管理工作跃上

新的台阶，完全融合到世界经济一体化的经营环境

中，已成为不得不面对的重大难题。

卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企

业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经

营管理的努力方向。因此，学习和借鉴成功的经

验，为我所用，指导我国企业导入该模式，便成为

中国质量管理界公认的重要任务。

自该标准未公布期间，北京九鼎方略管理科学

研究院专家严密关注其进程，力求率先研究采用，

为我国企业提供一套最新的追求卓越绩效的思路与

方法。

该标准已于2004年8月30日公布，自2005年1月1

日起在我国实施。为此国家标准化指导委员会专门

公布了GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指

南，以为广大组织的管理者学习、推广、采用，提

供规范化的指导文件。

2、GB/T19580卓越绩效评价准则标准制定、

公布和实施的目的？

公布和实施《卓越绩效评价准则》是为实施国

家质量做好准备，设立国家质量奖的目的不在于获

得质量奖，而在于鼓励更多的企业提高质量，追求

卓越的经营绩效。公布的标准，为我国企业追求卓

越绩效，提供了指导方法，其主要目的：

一是为企业追求卓越提供了一个经营管理模式；

二是为企业诊断当前管理水平提供一个系统的检

查表；

三是为国家质量奖和各级质量奖的评审提供评价

卓越绩效的依据。

它将产生下列作用：

a)有助于改进组织经营方面的实践、能力和结

果；

b)促进在我国的各类组织中交流并分享最佳的

运作方法与思路；

c)作为一种通用的理解并管理组织经营的工

具，指导策划、并为组织和组织成员提供学习机

会。

3、GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准公

布与实施的意义？

标准的出台将为我国的企业的经营与管理带来

诸多利益，将会产生深远的影响和重大的历史和现

实意义。

a)为中国企业提供了全方位的绩效管理运作

模式和评价方法

我国贯彻质量管理标准有十几年的时间，重在

围绕着组织的产品而展开，可以说比较重产品生产

和服务提供过程的优化管理，很少涉及组织经营的

其他方面。本《准则》恰恰围绕着影响组织经营绩

效的7大关键方面而展开，是一个非常全面、合

理、科学、符合国际规范的经营管理标准。

出台《卓越绩效评价准则》国家标准是我国25

年来推行全面质量管理的结果，是多年来实施

ISO9000族质量管理标准的自然进程和必然延伸。

学习、贯彻这套标准将对我国企业提高质量水平，

追求卓越绩效，提升综合竞争力产生深远影响。将

对我国企业的经营管理产生非常深远的历史意义。

b)为实施“国家质量奖”的评价提供了基本依

据和评价标准。

《准则》不但给出了企业如何在7个方面进行持

续改进和管理，还提供了详细的评价思路和方法，

以及评分规则与标准，使评价工作变得有据可依，

有证可查。也为公平、公正、公开评价奠定了良好

的基础。

c)为企业的综合经营绩效提升提供了战略性的

指导和实施的方法

《准则》是以国家标准的名义而推出的。具体

相当的公信力，将对我国企业改善传统经营、单一

改进的现状产生促进性影响。具有国家政策导向的

作用，将引导企业不但注重提升质量管理水平，更

注重实现卓越绩效的自我经营管理，自我学习，自

我评价意识的提升。质量管理活动，是建立在以产

品或服务为核心的质量管理体系下实现，其背景是

通过认证结果的国际互认，消除国际贸易中的壁

垒，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》

是一个成熟度标准，对企业提出了更高的要求，它

强调质量对组织绩效的增值和贡献，它为组织提供

了追求卓越绩效的经营管理模式，并通过量化指标

来评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我

评价提供了很好的依据。

d)标准具有前瞻性和指导性

在我国经营持续加速发展，处在经济转型期

间，社会意识、道德规范、诚信机制建设都有滞

后。本标准根据当前我国的实际情况，特别加入了

诚信经营、名牌战略、可持续发展等内容，这是当

前我国经济社会发展过程中备受关注的热点问题，

也是企业发展过程中必须着力解决的问题。因此，

标准具有很强的前瞻性和指导。

4、GB/T19580卓越绩效评价准则标准制定的意

图？

标准的制定，旨在能够帮助组织运用系统的方

法，使组织的绩效管理达到以下结果：

a)向顾客传递一种不断改进的价值观，有助

于市场的成功；

b)改进组织整体的运作能力和效率；

c)促进组织和组织成员的持续学习，以实现

改进与创新。

5、GB/T19580卓越绩效评价准则标准追求的

核心价值观有哪些？

标准建立在以下相互关联的核心价值观和概念

基础之上：

a)领导的远见卓识；

b)以顾客为导向追求卓越；

c)组织的和组织成员的学习；

d)尊重员工和合作伙伴；

e)灵敏性；

f)关注未来；

g)管理创新；

h)基于事实的管理；

i)社会责任；

j)重在结果及创新价值；

k)系统观点。

5.1领导者的远见卓识

一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以

顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。这

些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者

的需求。领导应确保为追求卓越，建立战略、体

系、方法，激励创新，并培养知识和能力。战略和

价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。高层

领导应调动、激励全体员工的积极性，鼓励全体员

工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。

高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在

策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和

表彰员工方面起到表率作用。作为表率，应在建立

领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织的道德

观、价值观和期望。

5.2以顾客为导向追求卓越

质量和绩效是由组织的顾客来评价的。因此，

组织必须考虑所有的产品与服务的特点、性能特色

和顾客接受的各种方式，这些将给顾客带来增加

值。其结果将导致顾客获得产品、满意、喜爱和向

他人推荐组织，并成为组织的忠诚用户，促进扩大

经营。以顾客为导向追求卓越有“当前”和“未

来”两种含义：了解今天顾客的需求，预测未来的

顾客需求和市场潜力。

在顾客采购、拥有和接受服务的过程中，价值

观和满意程度可能会受到很多因素的影响，这些因

素包括组织与顾客之间的关系，这种关系有助于建

立彼此的信任、信心和忠诚。

以顾客为导向追求卓越，所要求的远不止减少

失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。然而，减少

缺陷、失误和消除顾客不满意的原因，有助于改善

顾客对组织的看法。因此，它也是以顾客为导向追

求卓越的重要组成部分。此外，组织通过改正错误

(“为顾客做正确的事”)取得成功，对留住顾客和

与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。

以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务

的特性能满足顾客的基本要求，还表明他比竞争对

手提供的更具特色。这些特色可能以新的或改进的

方式提供、产品与服务融合的方式提供、按顾客要

求订做、多种接触的机制、快速反应，或特定的关

系等。

以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。它

导致了稳定顾客，占有市场和业务增长。它要求组

织对顾客和市场需求的变化，对顾客满意和忠诚的

影响因素保持敏感性，并要求组织预测市场的变

化。因此，以顾客为导向追求卓越同样要求了解技

术的发展和竞争对手的对策，并对顾客和市场变化

给予快速的和灵活的反应。

5.3组织和组织成员的学习

要取得经营绩效的最佳水平，需在组织和个人

学习中运用较好的方法。有组织的学习包括持续改

进当前的做法和适应变化采取新做法两个方面。应

将学习置于组织的内部运作当中去。这意味着：

a)要使学习成为日常工作的一部分；

b)学习要在个人、部门、组织各个层次中进行

实践；

c)学习要注重解决问题的根源(“找源头”)；

d)注重在组织内进行知识共享；

e)学习的动力来自于引起重大变化的，做得更

好的机遇。

学习内容包括：员工的见解，研究与开发，顾

客需求，最佳实践的共享和标杆学习。

通过组织的学习可带来以下结果：

a)通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价

值；

b)拓展新的经营机会；

c)减少失误、次品、浪费和相关的费用；

d)提高快速反应能力和周期的绩效；

e)在利用组织内所有的资源方面提高生产率和

有效性；

f)提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面

的表现。

员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技

能实践的机会。组织应通过提供教育、培训和其他

机会，对个人学习进行投资，促进员工的不断成

长。这种机会可能包括岗位轮换，和增加用作典范

的知识和技能的奖励。在岗培训是一种有效的培训

方式，并能更好地与组织的需求和重点相结合。教

育和培训可借助于先进的技术手段，如计算机网络

教学和卫星广播等。

通过个人学习可以带来以下结果：

(l)留住更满意并具有多种业务技能的员工；

(2)跨组织职能之间的交叉学习；

(3)改善了创新的环境。

因此，学习不仅仅使产品和服务直接得到改

进；而且增强责任感；适应性和更高的效率；这些

将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。

5.4尊重员工和合作伙伴

组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断

增长的知识、技能、创造力和工作动力。

尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权

益。包括为员工提供更大的灵活性、高绩效工作实

践；使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的

需求。在尊重员工方面；主要面对的挑战包括：

(l)说明组织领导对员工取得成功的承诺；

(2)对于公平竞争结果的认可；

(3)组织内部的发展和晋升；

(4)在组织内做到知识共享，使员工能更好地为

顾客服务，进而实现组织的战略目标；

(5)营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。

组织需要建立内部和外部的合作关系，以更好

地达到其总体目标。

内部合作关系应包括劳动者——管理者的合

作，例如与组织的工会达成协议。与员工的合作可

能有：员工的发展、交叉培训，或新的工作组织，

如高效的工作小组。内部合作关系还可能包括工作

部门之间创建的工作网络关系，以提高灵活性、快

速反应和知识共享。

外部合作关系，可以是同顾客、供应商和教育

部门之间的合作关系。战略性的合作或联盟已成为

日渐重要的一种外部合作的形式。这种合作形式为

组织提供了进入新的市场领域的可能性,或者成为

更新产品和服务的基础。此外，这种合作关系还可

以使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势

与能力相互融合。

成功的内部和外部合作关系，应树立长远目标,

从而建立相互投入和尊重的基础。合作者应表明成

功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方

法，适应变化情况的措施等。在某些情况下，联合

教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方

法。

5.5组织的灵敏性

要想在全球化的竞争市场上取得成功，就需要

灵敏性——适应快速变化的能力和灵活性。电子商

务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活，

以及用户化的反应。商业经营上要面对越来越短的

产品和服务更新或改进周期，也要面对快速和灵活

地响应顾客。反应时间上的关键性改进，常常要求

简化工作部门和工作程序或者要求具备在程序之间

快速转变的能力。在这种需求的环境下，交叉培训

和激励员工是极其重要的。

面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从

设计到推出(产品/服务的交出)的周期。为了满足

全球市场快速变化的需要，组织需要建立一种从研

究或概念到商品化的逐阶段的整合(例如并进工

程)。

各方面的时间绩效己变得愈来愈关键，而且周

期已成为关键的过程测量。其它的好处还来自于对

时间的重视：时间的改进通常会推动组织、质量、

成本和效率方面的改进。

5.6组织应关注未来

在当今的竞争环境下，关注未来要求理解影响

组织经营和市场的长期和短期因素。追求持续增长

和市场领先地位，要求有坚定的未来导向，并向主

要受益者——顾客、员工、供应商和合作伙伴、股

东、公众和社会做出长期的承诺。组织的策划应预

测诸多因素，例如顾客的期望，新的经营和合作的

机会，全球市场的增加，技术的发展，电子商务环

境的发展，新的顾客和市场份额，法规要求的变

化，社区和社会的期望，竞争对手的战略等。

战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的

变化。关注未来还包括员工和供应商的发展,营造

创新的氛围，关注公共责任。

5.7组织的管理与技术创新

创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进

带来富有意义的变化，并为组织的受益者创造新的

价值。创新将带给组织新的绩效。创新不应仅仅局

限于研究和开发部门，创新对于组织经营的各个方

面和所有过程都是非常重要的。组织应对其引导和

管理，使创新成为企业文化的一部分，并融入到日

常工作当中去。

5.8基于事实的管理

组织依赖于对其绩效的测量和分析。这种测量

应源于经营的需要和组织的战略，并提供关键过

程、输出和结果的重要数据和信息。绩效的管理需

要诸多类型的数据和信息。绩效的测量可包括：顾

客、产品和服务的绩效、运行、市场和竞争绩效的

对比，以及供应商、员工、成本和财务绩效。

分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的

东西，用于评价、决策和实际操作的改进。分析需

要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关

系。分析可用于多种目的，如策划、全面评价组织

的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效

与竞争对手或标杆的“最佳做法”进行比较。

绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内

容就是选择并使用绩效测量或指标。所选择的测量

或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效

改进的因素。与顾客和/或组织绩效相联系的一套

综合的测量或指标，清楚地表明了与组织的目标相

一致的所有过程的基础。通过对跟踪过程数据的分

析、测量或指标本身可能得到评价和改进，以更好

地支持组织的目标。

5.9组织应承担公共责任，个人应履行公民义

务

组织的领导层应注重组织对公众所负有的责

任、道德规范，并尽好公民义务。领导应当成为组

织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方

面的表率。保护公众健康、安全和环境还包括组织

的运作，以及组织的产品和服务的生命周期。此

外，组织也应注重保护资源和减少废弃物排放。策

划中应预测来自于其生产、分发、运输的使用和产

品废弃等带来的有害影响。有效的策划应能防止问

题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速的反

应。并为得到公众的理解、安全和信心，提供所需

的信息与支持。

从公共责任的角度来看，大多数组织产品的设

计阶段是非常重要的。设计结果就决定了生产的过

程，决定了市政和工业废弃物中通常的内容。有效

的设计战略应该预测到不断增长的环境问题（忧

虑）和责任。

组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律

与法规的要求，还应把他们与其它要求一起看成是

改进的机会，“超越守法”。组织应在处理所有的

受益方的事务和关系中强调道德规范。良好的道德

规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监

控。

履行公民义务要求组织的领导，在组织资源许

可的条件下对公共事业的重视和支持。可包括在社

区内改善教育和保健，美化环境，保护资源，社区

服务，改善工商业的习惯性做法，分享非专利性信

息等。作为法人地位的领导作用，要去影响其它的

私人或公共的组织，去参与实现上述目的。例如，

组织可以引导或参与有助于组织向社区明确本行业

对社会应负的责任的努力，社会责任管理要求采用

适当的测量和履行对这些测量的领导责任。

5.10重在追求结果与创造价值

一个组织的绩效测量应注重于关键结果。这些

结果应当用于建立和平衡主要受益者——顾客、员

工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价

值。通过为主要受益者创造价值,组织建立起诚信

并有助于经济的增长。平衡的价值意味着，遇到某

些矛盾的和有计划的变化时，组织的战略应明确包

括所有受益者的需求。这将有助于组织确保行动与

计划能满足不同受益者的需求，并避免对任何受益

者造成不利影响。对领先的和落后的绩效测量所形

成的平衡综合指标的使用，提供了一种有效的方法

去调整短期和长期目标的轻重缓急，监控实际绩

效，为改进结果提供一个明确的依据。

5.11标准的“系统观点”

过程：方法—展开—学习—整合—结果

4.1领导

4.2战略

4.4资源

4.3顾客与市场

4.5过程管理

4.6测量、分析与改进

4.7经营结果

卓越绩效模式旨在通过卓越的过程，创造卓越

的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组

织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之

达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，

赶超竞争对手和标杆，获得世界级的绩效。

过程存在的意义在于过程创造结果，结果通过

过程而取得，并为过程的改进和创新提供导向。

系统的观点理解是：

a)“领导”掌握着组织前进的方向，并密切关注

着“经营结果”。

b)“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领

导作用”三角，是驱动性的；“资源”、“过程

管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结

果”三角，是从动性的。而“测量、分析与改

进”是组织运作之基础，是链接两个三角的“链

条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮