授权管理

管理者应该如何授权

一、企业者有效授权的重要性

(一)有效授权的开展与意义

授权最初产生于20世纪60年代风起云涌的民权和女权运动中。当

时的初衷是想给人民权力以掌握自己的命运。直到80年代应用于

企业管理，授权被解释为有限的委托和参与决策，也就是通过权力

下放，希望用较少的管理本钱从身上获得更多的产出过程。20世纪

90年代以后，市场竞争越来越剧烈，企业更多采用扁平化、更加灵

活的组织形式。管理者通过对员工进行授权来提高组织。同时，企

业内员工数目不断减少，员工获得更多的权力。正是在这种大背景

下，授权已成为现代管理活动中不可缺少的重要局部。

授权是权力下放的过程。赋予权力并使之承担相应的责任，是权力

下放的一个重要方面。但授权远不仅如此。授权本质上是释放员工

本身的潜能，从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的

团队意识，而且能培养员工的新技能，提升员工知识水平，开掘新

的潜能。例如，通用汽车公司Saturn工厂之所以取得成功就在于

所实行的雇员授权。Saturn内部成立了一个比较小的、自我指导的

业务单位的组织。即Saturn工人组成了150个小组，每组15人

左右，每人的工作范围都很宽泛。并且每个小组有权制定传统上只

能由管理者决定的决策。同时，Saturn工人实现了对他们的公司可

能出现的不正常情况，及时予以处理的承诺。这种Saturn承诺就

是一种授权表达。因此，进行有效授权，能鼓励整个团队，提高员

工的工作绩效和员工的满意度，一定程度上可以防止员工的流失。

(二)有效授权能使员工明确目标

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标—

—一个奋斗的目标”。有效授权方式.当一个人不知道他驶向哪个

港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一

定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成

功的欲望深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地

完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到鼓励的作用，还

会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，管理者一开始就应清晰

地告诉员工，公司试图到达什么目标，让员工对授权目标有个明确

的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自

己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。

(三)、有效授权让员工有开展的空间

建立一个与有效授权相配套的授权机制，营造一个与有效授权相适

应的授权气氛，是企业管理者进行有效授权留住员工的一种追求境

界。有效授权，给员工足够的空间去想象，可以充分发挥员工的潜

能，激发员工自我负责的精神，从而实现授权的意义和企业的目

标。通过有效授权，培育良好的授权气氛，使每一个员工都感觉到

自己能够独立判断，对自己的工作负责。例如：甲骨文公司的内部

有效授权机制，公司通过给各层级的员工必要的自主权，让他们对

自己的岗位承担责任。如，一位整合产品部经理在22岁时就有足

够的权责去影响公司的总业务收入（一般公司要等到35岁甚至40

岁左右才拥有这种影响力）。他不仅可以去决策，去掌握客户，进

行产品发布，以及管理研发人员，而且还可以进行一切和他有关的

各种事务流程。只是为每个员工提供一个可以施展才华的空间，在

这个空间里所有的一切，都需要员工自己去创造，需要他们自己对

自己的工作负责。另外，要有负责任的上级管理者可以确保员工不

会有越权行为，在这种根底上，甲骨文公司和几乎所有美国大企业

一样从管理体制上给了员工上进的空间，从上吸引和留住优秀员

工。这也是我们现在追求的有效授权，就是给员工空间，让员工自

己对自己的工作负责。

二、有效授权三个着力点

(一)确定授权对象

权力授给谁，管理者首先要考虑这个问题。而且，在做出决定之

前，你必须考虑很多的因素，这里着重讲的是授权对象愿不愿意承

受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然承

受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，

很难取得成效。这就需要管理者把权力授予愿意承受权力的人。

管理者应注意授权对象的承接力和如何把握适合的时间策略，如果

你想要授权有效和表达出成果，必须要经过精挑细选，被选中的员

工应具备以下素质，有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有自

我开创能力及协调与合作精神，善于思考的头脑，而且要懂得一定

的传帮带技术。

(二)明确授权内容

管理者由下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下

授。管理者的权力保存多少，要根据不同任务的性质、不同环境和

形势以及不同的下属而定。

一般情况下，管理者应保存以下几种权力：事关区域、部门、单位

的重大决策权，直接下属和关键部门的任免权，监视和协调下属工

作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围

内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活

掌握。

从实际上工作上衡量，但凡分散管理者精力的事务工作，上下都得

支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可

以考虑下授。但要注意事情的「本末」、「轻重」、「缓急」程度

和授权方法。

(三)授权方法选择

任何企业或组织都有自身的开展目标，这些目标的实现绝不是管理

者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，

由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一局部，并

相应地赋予他们一定的责任和权力。才能使下属齐心协力，共同奋

斗，努力实现组织的总目标。那么，管理者应该按照何种方法进行

授权，才可以防止授权的盲目性和授权失当的现象发生呢？

1.充分授权

管理者在充分授权时，应允许下级决定行动行动的方案，并将完成

任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己

创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极

性、主动性和创造性，并能减轻主管不必要的工作负担。

2.不充分授权法

但凡在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授

权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工

作，在进行深入细致的调查研究的根底上，提出解决问题的全部可

能的'方案，或提出一整套完整的行动方案，经过上级的选择审核

后，批准执行这种方案，并将执行中的局部权力授予下属。

采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关

事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反响

性。

3.弹性授权法

管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或

环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授

权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例

如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着

问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期

内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。

4.制约授权法

管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可

采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组

织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职

权，分解成两个假设干局部并分别授权，使他们之间相互制约、互

相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。

5.逐渐授权法

管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格，全面了解

下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点

等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，

就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”

职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当

下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥

的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和到达权

责相称。

三、如何有效授权

以下是我的工作笔记和总结，其中夹有自身的一些观点与感受，望

借此与所有授权者和被授权者共勉。

(一)只做自己该做的事

1.授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。

2.授权是管理最重要的组成局部。

3.管理者永远不要梦想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”

－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。

4.能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

小结：授权每个员工都意义匪浅。授权数倍、数百倍地扩大了员工

的发挥的空间。这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是

机遇，也是权力。而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前

景。

(二)信任是授权不可动摇的原那么

1.不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。

2.缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，

到达最终目的－更好地实现公司的价值。

(三)目标是授权的灵魂

1.当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。

2.只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。

3.设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。

4.不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某

个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。

小结：目标是一个人意志的表达，是一个人努力的依据，也是鞭策

一个人向前迈进的动力和源泉。当一个人明确了他的目标方向，这

世界就会为他开路。

(四)自尊是授权的鼓励工具

1.自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能

鼓励他们去从事授权任务。

2.选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、

“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，

带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地承受你

授权的工作。

小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存

在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积

极，更为合作。

(五)愈注意反响，授权离成功愈近

1.没有管理者的反响，员工就会沿着同样的路走下去。当员工不知

道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。

2.选择积极的反响方式：员工对于好消息的反响总是不饱和的，但

坏消息无论多少也总是显得“太多”。因此，当你要表达一个不太

好的反响时，要非常小心、一旦方法不当，就会挫伤员工的积极

性。例如可以选择－“我可不可以对……提出一点建议？”、“我

能不能谈谈对……的感觉？”

3.自下而上的员工反响：有效的授权在形成授权方案时，还包括一

个授权反响系统。这个系统的流向方向也并非单纯的自上而下，真

正的反响是双向的。不知道员工像什么，管理者想什么也会不着边

际。

4.一个管理者必须接收员工的所有消息，无论好坏，悉数接纳。否

那么，他们就会被虚假的烟雾所迷惑。

5.一个管理者应控制好自己的情绪，给员工真实反响信息提供轻松

的环境。不要让员工揣摩你当时的心情好坏来决定是否反响或虚假

反响。

6.要防止虚假的信息反响，最有效便捷的途径就是积极赞扬那些能

够真实反响的员工，强化他们继续反响的意愿。

小结：反响在授权过程中是不可缺少的，是授权的重要成分。没有

反响，整个授权过程将不会完整。

(六)寻找授权适度的平衡点

1.授权的教科书不是魔术师的箱子，一旦管理者亲自翻开它，授权

平衡点的谜底和神秘之处便显露无遗，是靠管理者用心去把握的艺

术。

2.权力提供不仅是战略的、理性的，它更应当是直觉的，应根据具

体场合、具体时间而有所不同。建立在智慧上的判断，是寻得授权

平衡点的关键。

3.踏上取得授权平衡的九层台阶：把握管理者与管理领导者之间的

不同；理解管理者与权力之间的关系；了解应该怎样运用手中的权

力；承受权力的有限性；理解个人的缺陷会导致错误的权力提供；

承受权力提供的限制；与员工一同回忆现实；寻找权力提供缺乏的

线索；接触相互协调的文化。

小结：真正的自由和效率，既不是存在专制之中，也不存在于极端

的放权民-主之中，而是存在于适度的授权活动中。

(七)有效授权，始于聆听，终于答复

1.管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的

种种需求，从情感上赢得员工。

2.共鸣倾听：沟通专家估计：10％是通过口述得词语来进行的，

另外30％是通过声音来完成的，而60％是通过肢体语言完成。因

此，更重要的是通过眼睛和心灵来倾听。

3.倾听的艺术：管理者像手下听取自己的命令那样去倾听自己员工

的心声，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语，要善于听出员工

的“弦外音”。

小结：自然的力量塑造了人类，据说它赋予人类两只耳朵和一张嘴

巴，就是为了使人类多听少说。倾听，能使你更好地了解员工，更

正确地授权。

(八)正确对待员工犯下的错误

1.员工犯错，在所难免：员工之所以没有正确地完成授权任务，常

常意味着自己的授权没有进行彻底，控制不到位……

2.不要以“重拳还击重拳”：指正错误是必要的，关键是适当。指

正一个人的错误却不降低他的自我评价，常需要管理者付出较平时

十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果对员工的

指正超过其承受能力，员工会产生防御心理，像刺猬一样自卫，或

者干脆对你的指正充耳不闻。

3.与其纠缠不休，不如强调改进：过度强调错误只会让员工产生逆

反心理，打击其积极性。

4.给你的批评加点糖：批评夹在表扬中间，然后提出问题，然后再

说一些好话，给犯错的员工找个台阶。

5.管理者应代人受过：管理者再一肩放下“担子”的同时，另一肩

要做好承担授权工作中错误的准备。适当地承担错误，是成功授权

的一种手段。

小结：指正错误是授权之必需，但是关键是适当。面对恰当的谴

责，员工会在感谢之余，自责自惭，自奋自强，把工作干得更好、

更出色。

(九)要放手，更要定期检查

1.成功的管理者不仅是授权能手，更是控权的高手。

2.定期检查的关键是了解员工的执行情况。

3.定期检查需要寻找平衡点：授权盯得太紧，容易抑制员工的想象

力；但对于已经驾轻就熟的员工，仍然需要被检查。因此，如何掌

握定期检查的正确尺度，既检查又不干预内政，是对每个管理者的

挑战。

小结：定期检查是授权过程中的关键，也是授权艺术中复杂又微妙

的一个方面。授权就像放风筝，给检查找个平衡点，要给它足够的

空间去翱翔。

(十)逆向授权必使管理失败

1.逆向授权，犹如金字塔被倒转过来，由员工来授权管理者。

2.管理专家曾把员工遇到的“工作问题”形象地比喻成“猴子”。

现实工作中这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工和管理

者之间跳来跳去。

3.猴子上跳的智慧：员工通常是喜欢逃避问题，不愿主动去解决问

题，就会很容易将问题转移到管理者那里，“喂养猴子”就成为管

理者一个人的事情了。

4.授权使由主管指向下属的：有些管理者成天手忙脚乱，逐一为员

工做决定、拍板时，非但没有意识到，自己被员工牵着鼻子走，处

理一些本应由员工处理的问题，在某种程度和某个方面上，正在沦

落为员工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大权在

握”的美妙感觉中。

5.让猴子呆在正确位置的锦囊妙计：1）训练猴子不要抬错脚－比

方“我们有问题”，意味着员工越俎代庖的错误。你可以明确告诉

他们，“我有问题”才是他们惟一正确的发言方式。2）一开始就

不要让猴子的脚放在你的背上－你可以帮助他，但就是谁的问题一

定要达成共识。

小结：无论什么时候，无论什么问题是什么，帮员工解决问题时，

绝不能职责不分，引“猴”上身，让员工的问题变成你的问题。

(十一)重相马更重驯马

1.许多管理者抱怨我希望授权，可手下无将才，以致无法摆脱“伯

乐”的桎梏。对任何公司而言，驯马师常常要比伯乐更为重要。

2.宝马不是天生的：管理者应该有一个授权就能马上承受任务的员

工。如果没有，就要出这样的员工。

3.培训不可能立竿见影，它需要“驯马师”付出艰辛的努力和百倍

的耐心，慢慢引导员工，提供员工。

小结：培训员工是一种双赢的行为。谁能用培训员工把员工举起来

谁就是强大的，恒久的。

(十二)把权利力给适宜的人

1.管理者更多的工作便是选择适当的人。为一个适宜的岗位选择一

个适宜的人，要比改造一个原本就选错的人要容易得多。

2.管窥择人窍门：把握好选人要素－对工作任务的了解、对员工能

力的了解、对授权目的的了解。

3.管窥择人误区：

(1)最优秀的是最适宜的－最优秀的并不是最适宜的。从管理者角

度讲，挑选最优秀的员工，是管理者只注重短期绩效，不注重长期

方案的短视行为；

(2)拒绝直觉－授权不是一门精确的科学，只要抓住时机，你完全

可以相信你的直觉，让“陌生的人”去试一试，很可能会给你意外

惊喜。世上没有绝对之事，对于直觉不全盘否认，也不全盘肯定方

为明智之举；

(3)选择自己看得顺眼的人，或者个性与能力与自己相仿的人，这

样很难弥补你的盲点，最终发出就是同一个声音。

小结：只有挑选到适宜的人选，才能通过授权满足员工需要，为组

织构筑更好的未来。

(十三)授权成功的“引渡人”

1.刘邦筑坛拜将（韩信）是授权艺术的典范。管理者在授权给下属

时，最容易犯的毛病就是轻率。

2.如果管理者只是很随便地授权，或布置一项任务，就等于告诉被

授权的员工这项任务不是那么重要。

3.员工做一件事情的动力，与他们对这件工作的重要性的认识，存

在高度的正向相关性，只有当他们认为工作是重要有意义的时候，

他们才会主动地为之尽心尽力。

4.开个授权会议，给员工解释清授权工作，是非常必要地，它永远

值得管理者为之付出时间。

5.明地管理者向员工“借智慧”，以让授权会议方案更加丰富完

美，让授权会议更加富有成果。

小结：关于成功授权，有一个永远有效地主题：“先方案好时间，

以免将来浪费时间”；或者说是“与其以后你不断抱怨，不如现在

就将他们解释清楚。”表达这些警示的最好地方，就是授权会议。

(十四)赛马中不断授权

1.管理者满怀信心对相中的“千里马”授权后，不久即发现，相中

的“千里马”原来只是一匹披着盛装的劣马，金玉其外，败絮其

内。

2.海尔赛马授权：根据赛场成绩，除选出千里马以外，还对其他

“马”也分出三六九等，然后，因人而异废其能，授其权，从而确

保了能与权的质的平衡。

3.“千里马”之后的三类马：“良马”－授权他们一定挑战性的，

需要一定经验方能出色完成的任务；“健马”－虽健，但经验缺

乏。他们均从初级一步一步做起，把“一定要授权的工作”交给他

们去做，往往能有条不紊地完成；“异马”－常怀绝技，但深藏不

露；但凡抱着无态度，也不愿尽心而为，近乎于局外人。但当公司

面临特殊情况时，异马往往是应急求援的最正确对象。

小结：“赛马授权”是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变。对

不同时段不同“赛马”结果，管理者要灵活把握，根据需要对所授

权力和对象加以调整。

(十五)确定授权的任务

1.“确定授权任务”这个看似简单的问题，如绕树之藤，深深困扰

着管理者，它是管理者成功授权必越的一个坎，只有跨越这个坎，

授权才会获得持久而强壮的生命力。

2.正确授权：

(1)有些管理者会犯“授权过多”的毛病，把一些完全不能授权的

工作慷慨地授权给员工，例如人事或机密的事务、关于制定政策的

事务、直接向你负责的员工培养问题，上级分配给你亲自做的事情

等。

(2)一般可以授权的工作：日常和必须要做的事情、专业性很强的

事情、授权“职业爱好”、授权开展时机。

3.管理者工作的五层次：

(1)必须躬亲履行的工作，不能假手于人；

(2)必须躬亲履行的工作，但可借助员工帮助完成的工作；

(3)可以履行，但员工假设有时机也可代行的工作；

(4)必须由员工履行，但在紧要环节可获管理者协助的工作；

(5)必须由员工履行的工作。实践证明，在实施授权时，管理者决

不能把前两层的工作授权员工，把后三层次的工作悉数揽入怀中。

小结：作为管理者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得

花费员工的时间和努力。

浅谈管理者如何授权xx-10-3111:46

我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱

怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒

服，为此大为困惑。由此我便思考到一个问题：管理者的授权。在

此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。

1、独断专行。其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思

维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易

造成工作效率低下、员工向心力下降。长起以往势必会造成员工流

失。

2、授权不够。在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词

“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不

够。一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工

作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。而该朋友

进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过

去。然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。因此，建议

该管理者好好思考。

3、沟通缺乏。假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道

理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用

这样的时机辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才

是管理之道。

4、沟通方式。相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，

沟通方式应该也是很重要的一方面。在企业管理中总是有一局部管

理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。

在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权

仍不失为管理者的明智之举。