时间进度公式

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＊*分公司客户经理绩效积分制管理

客户经理是分公司层面最难管理的一支队伍，客户经理的工作时

间机动，对于考勤的考核比较弱;客户经理的工作是否饱和不容易考

究,只能按照工作任务量做衡量；客户经理的能力是否能够得到发挥，

能否运用管理杠杆撬动客户经理的工作积极性是我们迫切需要解决

的问题.我们总是在思考，怎么才能打造出一支指哪儿打哪儿的极具

战斗力的客户经理队伍,怎样才能让分公司的中层主管以及客户经理

主动完成绩效指标,让**分公司各项指标形成良性运作。

绩效是考评客户经理工作能力的一个标尺，分公司今年在做绩效

战略落地执行时,从绩效计划的指定到评定和结果运用都做了一系列

的调整，推动分公司以绩效为导向的绩效管理以实现组织目标为核心，

包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估与反馈、绩效结果应用四个过程,

始于绩效计划，终于绩效结果应用和下一期绩效计划的形成，实现闭

环管理。但是绩效管理的考核分为年度考核、季度考核两个部分，对

周指标、月指标监控力度不够，容易导致绩效完成前松后紧，客户经

理完成绩效指标时爆发力有余持续性不足，对结果的实时效果评定不

够及时、准确。虽然在绩效实时过程中,公司提出“3DO”绩效推动

书，但3DO仅仅解决了绩效周计划方面的内容，对结果评估方面仍

存在欠缺。

＊*营业部将季度绩效指标转化为月度计划指标，将大目标分解

为小目标，根据季度绩效的按月分解、按周跟进提出“客户经理绩效

积分制管理”，对促进**绩效指标的良心循环起到积极的作用。

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(项目要解决的重点、难点问题，核心要点，目标和解决方案，思

路等）

一、客户经理绩效积分制管理的目的：

有效推动分公司绩效指标按时间进度完成。

二、客户经理绩效积分制管理的原则:

1、以*＊辖区内集团市场拓展和维系为目标，考核客户经理集团

内关系维系能力和业务拓展能力;

2、以阶段性目标制定与完成为准,将周期任务量完成能力作为客

户经理绩效考评的唯一标准；

3、将以“业绩论英雄”作为考评客户经理的唯一准则.

三、客户经理绩效积分制需要强调两组概念:

1、关于能力和意愿：我们把客户经理分成四类,第一类是高意愿、

高能力；第二类是高能力、低意愿；第三类是高意愿、低能力;第四

类是低能力、低意愿。针对以上四类客户经理，我们设定客户经理绩

效积分制管理，可以根据不同的结果，有效调动各类客户经理的工作

积极性，推动分公司绩效向前推进。消除了客户经理任务量不明确,

片区内绩效指标大锅饭，平均分配绩效的情况，避免了客户经理混水

摸鱼、混日子的想法.

2、关于时间和任务量。我们把时间和任务量也分成四类：第一

类是超时间进度、超任务量完成;第二类是超时间、按任务量完成；

第三类是落后时间进度、按任务量完成；第四类是落后时间进度、未

完成任务量。针对以上四种结果，我们就可以很清晰的知道每个客户

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经理的工作能力，到底是谁在为分公司的绩效指标完成起到关键的推

动作用，谁成为向下拉动分公司绩效发展的阻碍。

四、客户经理绩效积分制管理的方法:

1、时间轴积分确定办法：时间轴要解决的问题是按时间进度、

超时间进度以及落后时间进度三个维度，在做绩效阶段性考核时，我

们把时间轴确定成完成系数，如果按时间进度完成确定为1，则：

时间进度超时间进度按时间进度落后时间进度

系数1.210。8

时间进度计算公式=实际进展天数/当期有效工作天数

可以根据实际工作的需要,将客户经理的任务值分解成周或者月

度，如果按月度考核,则:

时间进度超时间进度按时间进度落后时间进度

月度第一月第二月第三月

系数1.210.8

如果按周考核,则:

月

度

第一月第二月第三月

周

期

第一

周

第二

周

第三

周

第四

周

第五

周

第六

周

第七

周

第八

周

第九

周

第十

周

第十

一周

系

数

2

1。8

1.6

1。41。2

1

0。80。60。40。2

0

2、任务量核定方法：任务量的核定需要解决衡量标准和完成难

易程度的问题。

1、衡量标准:在绩效KPI考核中，所涉及到的任务量计量单位不

时间进度

任务量

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统一，如果设定积分权重就必须要考虑统一度量衡的问题,那么如何

将不同的计量单位:户（新增、家庭套、转品牌、终端、中高端等）、

元（集团信息化收入类指标)、个（MAS/ADC等）、条（集团专线）、

百分比（市场份额、集团份额）……科学合理的转化为同一计量方法

是积分制要解决的关键问题.

经过我们营业部多次尝试，认为所有的计量单位均可以统一转化

为收入计量单位，根据月出账收入来计算每个客户经理对该指标的贡

献度，将贡献度转化为“元”这一计量单位，是最合理的计量办法。

比如:

指标家庭

套

转品

牌

金

卡

银

卡

中高

端

专

线

MAS/A

DC

新

增

集团拓展回流普

通

回流中

高端

月出

账

5100

0

10020成员总数

＊10

20100

单位元元元元元元元元元元元

对于市场份额提升、集团市场份额提升这类的百分比指标，我们

设定了两种转化方法：

第一种：将份额类指标直接转化为新增指标，先测算出在竞争对

手增长速度不变的情况下，我们新增多少户才能推动市场份额提升一

个点，根据这样的转化将市场份额转化为新增指标,进行分解。

第二类：根据份额类指标环比变化情况,测算出每提高或降低一

个点影响我营业部收入是多少。该项测算需要精确到基站下通信用户

数以及每个客户经理有效集团的集团成员数。

3、权重设定方法：

根据营业部每项指标的重要程度以完成的难易程度，需要设定每

项积分的权重，该权重的设定方法采取KPI绩效指标中“关联系数法”

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即可。

确定了时间轴和任务量后某客户经理的积分就可以进行计算：

客户经理周期绩效得分=当期任务量完成情况＊周期系数

客户经理月度绩效得分=当月任务量完成情况*月度系数

客户经理季度绩效得分=∑周期任务量完成情况＊周期系数＊权

重

或=∑当月任务量完成情况＊月度系数＊权

重

五、客户经理绩效积分制与绩效得分的转化

客户经理绩效积分由于全部按照收入积分因此最终得分比值较

大，积分转化成绩效得分才能最终确定每个客户经理的绩效成绩,同

时积分仅仅解决了KPI部分得分，对GS部分得分仍需要加总。由此

我们设计了线性代数法作为转化方法：

Y=aX+b(根据最高和最低的积分,以及剔除SG部分权重后绩效

得分最高值与最低值确定a、b的值）那么最终客户经理KPI部分绩

效得分为：X=（Y—b)/a

客户经理最终绩效得分=X*KPI部分绩效权重+GS分值＊GS部

分绩效权重。

积

分

值

绩效得分