穿越玉米地

战略管理的游戏规则

ModifiedbyJEEPonDecember26th,2020.

战略管理的游戏规则

战略管理的游戏规则

从战略上思考企业发展

企业家要从战略上思考企业发展。如同古人所说：“凡事预则立，不预则废。”企业的竞争

表现为一个决策层同另一个决策层的较量，表现在对未来的把握上。把握住未来方向，你又比

别人先行一步，你就接近成功了。

请大家设想一下：此时此刻，你们站在一片玉米地前，田野上，清新的风徐徐地吹来。铺

展在你们眼前的，是一片果实累累的玉米地，同时，这又是一片隐藏着无数大大小小陷阱的玉

米地。今天，你们即将穿越它。相信在你们的脑海里一定已经出现了一个天空地旷的大原野。

这可能还会勾起那些出身在农村或者看过电影《红高粱》的人想到一些悠远而甜蜜的记忆……

现在，你和你的对手们将要进行一场有趣的竞赛：看谁最早穿越玉米地，到达神秘的终

点，同时，他手中的玉米又最多。也就是说，你穿越玉米地，要比别人更快，手里要有更多的

玉米，而且要时刻保证自己的安全——这是“穿越玉米地”定律的三个核心要素：速度、效益和

安全。

找准目标——萨盖定律

我们每个人在生活中应该都有过这样的感受吧：戴一块手表的时候我们可以知道准确的时

间，但当我们戴两块手表的时候，便不敢确定是几点了。其实这是一个心理问题。因为，当你

只戴了一块手表时，你唯一的参照点就是这块手表，你可以确信它的正确；但当有两个物体作

为参照物的时候，你就会受到干扰，就不知道该选择哪个作为参照标准了。这就是萨盖定律：

戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。

反思

同样，在企业的经营管理中，制定一项计划或者某个草案的时候，如果你找准了目标，那

就不要犹豫，坚定目标，一气呵成，去做就好了。不要朝三暮四，觉得这个好，那个也不错，

犹豫不决，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰。

目前行业投资很热，于是许多外行企业随大流，以为也能从中分得一杯羹。但转型必然导

致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。

学会放弃——海马找金山

大家会不会有这种感觉：每天都很匆忙，却从来没有好好地回头看看自己都做了什么。生

活中如此，管理中也一样。看着一些行业有赢利空间就直接上项目，却不从自身因素来考虑。

尤其在企业运行还较良好的时候，管理者的热情高涨，少了一份冷静。

一天，海马做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。

海马从美梦中醒来，觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总

有一天，它会把这七个金币变成七座金山。

于是它毅然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然在宏

观世界中它并不知道七座金山到底在哪里。

海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直地想：也许那七

座金山会突然出现在眼前。

然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，

你干什么去”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。”“那你真

是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完整的解决方案。”鳗鱼说，“只要你给我四个

金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就快多了。”海马用上了用四个金币换来的鳍，

发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想：也许金山马上就会出现在眼

前了。

然而金山并没有出现。出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的

样子，想到哪里去”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢

了。”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。”水母说，“你

看，这是一个喷气式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快

地行驶，你想到哪里就能哪里。”海马用仅有的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小

艇使它的速度一下子提高了5倍。它想，用不了多长时间，金山就会马上出现在眼前了。

然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说：“你太幸运

了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行

驶的大船，你要搭乘我这条大船，你就会节省大量的时间。”大鲨鱼说完，就张开了大嘴。“那

太好了。谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，高高兴兴地向鲨鱼的肚子

深处游去。

有舍才有得

企业如果发现定的目标太高，是继续投入还是放弃，这也是人们普遍关心的企业战略选择

问题。GE是中国企业的楷模，GE尚且驾驭不了多元化而收缩自己的产业，更何况不足二十年历

史的中国企业

无独有偶，今年2月18日，国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年逐步形成的发展规

划。在这个规划中，联想总结了过去几年来涉足多元化产业的教训，宣布进行产业收缩：更专

注在核心业务，变原来的“多元化”为“二元化”（PC和移动通信）。“贪多嚼不烂”再次成了联想总

裁杨元庆的口头禅。

我们的观点是：这取决于企业家的思路。如果你想成为产业领袖的话，按照产业梯队的构

想，你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛收入的业务；同时培育你的下一

个产业，以保持企业持续的发展能力；至于第三层次的业务，则要量力而为，分步进行。

所以问题的关键在于：在取的同时还要懂得舍弃。GE公司在上世经80年代就面临战略选择

的困境，是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE。联想的新三年规划也是一种舍弃，而宝洁多年

来投资的经验之一同样是：即使花了时间和金钱，也一定要舍弃曾经的失误。

成功的企业都是早有远虑，能不断挖掘市场潜力。它们通常按照一种所谓的“三境界纲领”

行动：在发展当前核心业务的同时不断的开发业务，新的业务部门在两三年后补充原有业务，

成为收益部门，同时着眼于长远，从事有盈利前景的未来业务的起步工作。

大多数企业的战略发展计划一般都制定得非常详尽。因而在企业内部，绝大多数经理人因

日程排得满满的业务安排不堪重负，没有余力从事额外的新计划，而这恰恰是占领新市场所必

需的。就像当初西班牙征服者登上新大陆一样，企业也必须打破传统的限制并对新的机遇进行

系统的研究，并根据新情况，不断修改和调整原有计划。

对于市场领先地位的企业而言，战略的制定必须摆脱以往的精确模式，转向一种更富有弹

性的方法，这种方法只是制定一个相当明确的战略方向，不拘泥于具体的过程和细节，而这恰

恰是需要在执行中填补的，由执行过程中与需求紧密适应的主动精神所发现的新情况、新机遇

来完成。否则，大企业这部庞大的机器面对复杂多变的市场不但会失却先机，而且会日渐失却

适应性而陷入风险的泥沼，甚至束手无策，最终被淘汰。

正如经济学中的“需求弹性”原理：弹性越大，受价格等外界因素的影响越小。你和你的企

业是否有足够的弹性呢

反思

在企业管理的游戏规则中，虾米的应对方法可称为“战略转移”，即三十六计中的“走为上

策”。在不可为时，以退为进，并不是软弱无能的表现，“留得青山在，不怕没柴烧”。这反而是

确保企业能东山再起，长期生存的明智选择。

乔伊吉拉德曾说过：“就如车子陷入泥沙中，或车轮在冰雪中旋转不前，你必须先慢慢后

退，再重新往前开。所以有时为了前进，我们必须倒转方向。”

柯达公司1月22日表示，第四季度净收益下降了83%，将在未来三年之内裁员15000人，同时

支出17亿美元的资金，原因是该公司不得不经历一个痛苦的过渡期，由业务日益萎缩的胶卷市

场转向数字产品。柯达公司宣布，它将在美国、加拿大、西欧市场停止销售传统相机。

今年，数码相机的销售首次超过了胶片照相机，因此，柯达公司决定进行战略调整。但柯

达将继续销售一次性照相机。柯达公司宣布这一消息之后，公司的股票小幅上扬。

随着传统的胶片业务不断萎缩，柯达正在将战略重点放在数字产品上面，比如医疗成像系

统和产品打印。2003年年底，柯达宣布，它将停止生产幻灯机，但仍然会制造彩色胶卷。

所有迹象显示，柯达正在走向数字化。柯达将为Advantix和其他相机继续生产胶卷，预

计推出高端35毫米与APS胶卷。

过去，照相机生产厂家在硬件方面一般都是微利或者亏本经营，但在胶卷和相纸产品方面

却拥有很高的利润。

柯达称，它将在新兴市场继续生产35毫米胶卷，像中国、印度、东欧和拉丁美洲，公司今

年还计划在这些市场推出6款相机。

柯达预计，中国有6千万人有购买摄影设备的潜力，但他们没有购买照相机。

按照柯达的新战略，柯达将投资的重点放在数码市场，但胶卷仍然为柯达提供丰厚的利润

来源，每年，柯达胶卷的销售超过12亿只。

据趋势研究公司的数据显示，2004年全球胶卷相机的销售将下降，而数码照相机的销量将

上升。

你看看不知不觉你身边的朋友是不是都有一台数码相机了。

信息时代的来临，人们的生活、工作的习惯也会不知不觉地发生改变，怎么抓住并利用这

些变化呢

以变应变——奶酪与老鼠

信息时代是个多样化的时代，各种因素变数都很大，如果只想以一种一成不变的态度来解

决多元化的问题，其结局是可想而知的。而管理及生活中都是如此，就象这个小故事的老鼠一

样。

小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一个很大的迷宫里。每天他们都要穿上运

动服、跑鞋，到处寻找食物。历经千辛万苦后，他们终于在黑暗的迷宫一角找到了像一座山似

的美味可口、黄金一般的奶酪。

面对充足而奇妙的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”高兴坏了，他们甚至在墙上写下“拥有奶

酪，就拥有幸福”的格言。他们每天沉浸在美好生活的幸福之中，不再像从前到处为食物奔波。

而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一个好习惯，每次吃奶酪前都要看看周围的情况有没有变化，然后

才去享用美味的奶酪。

终于有一天，奶酪被吃完了。小老鼠们由于每次都留心奶酪的变化，因此心里早就有数

了。当他们发现奶酪快吃完了，马上就出发去寻找新的食物。很快，在迷宫的另一处，“嗅嗅”

和“匆匆”按平常的时间来吃奶酪，一个残酷的事实摆在他们的面前：奶酪不见了。“谁动了我的

奶酪”不能接受现实的“哼哼”声嘶力竭地喊着，而“唧唧”则站在那不停地摇头。

它们无法理解成为事实。面对空空的奶酪站，他们选择了等待。“唧唧”明白等不是办法，

奶酪没有了这个事实，生活也应该有一些变化了。于是乎，他找出运动服、跑鞋，再次踏上寻

找奶酪之路。由于长期沉浸在美好生活中，它花费了很大的力气和时间才找回当初的感觉，并

最后在黑暗的迷宫里找到了新的奶酪源，又见到了正在品尝新鲜奶酪的小老鼠们。从此，小人

“唧唧”也学会了像小老鼠要样随时做好准备，因为他明白了：奶酪总有吃完的一天。

而“哼哼”却不知道去哪了谁也不知道，可能已经出发，可能还在等待。大家都知道，“哼

哼”除了自己行动起来，谁也帮不上他。

反思

这个故事告诉我们一个深刻的道理：必须以变应变

据说，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人说，战略已经失去了意义。其实，并不是

战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。

今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢

得未来。

在当今瞬息万变的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地

对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力

转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成

功。

索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在

效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。它的胜利在于它有独特的战略：

针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技

术的原创性。

战略从来都不是静态的，因为市场是变化，一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利

吗这个公司必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利

的根本。

索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与其他很

多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是进行重新战略定位的时候

了。索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了几十年的胜利，面

对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进行新的战略定位，任何

的修修补补都没有用。因为从现在看，索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷

阱，在这样的环境中索尼是没有任何优势的，因为它的成本是最大障碍。

索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示：

第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”

第二是永远的有活力的新产品

第三永远的低成本

第四最快的速度

第五品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有，忘记就没有的散打战役

绞刑架的故事：为什么有些公司成功，有些公司失败

有两个小偷正在路上，突然看到前面围了许多人，这正是偷的好时机。两个小偷上去，却

发现这里举行的是绞刑，被绞死的人犯的正是偷窃罪。两个小偷感到害怕了，其中一个说，要

是世上没有绞刑架多好。另一个想了想回答道，要是没有绞刑架的话，所有的人不都成了小偷

吗

这个故事提出了市场选择公司的淘汰机制：如果没有了绞刑架，那么所有的公司不都一样

了吗绞刑架威胁和淘汰着一批又一批的公司，这才有成功者。所以，每一个层次的成功者，都

对应着相应层次的绞刑架。

绞刑架就是我们常说的“战略瓶颈”，事实上，如果我们从长期的角度看，成功的企业就是

从一个又一个绞刑架机制下的“战略瓶颈”中走出来的。

海尔的成就是有目共睹的，那它是怎样实施“走出去”战略呢

随着市场开拓和新产品开发两大要素对促进企业发展作用日益突出，市场竞争的重点已由

原来的成本竞争（价格竞争）转移到服务竞争（非价格竞争），服务竞争的关键在于服务流程

的创新能力。

海尔分析了国际形势：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷

纷开始由纯粹制造业向服务业转型。海尔首席执行官张瑞敏敏锐地察觉到未来企业的发展方

向：网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳

模式。于是，他借鉴国外最新经营观念，提出“业务流程再造”，使海尔迅速地向服务转型，在

海尔内部爆发一场新的革命。

全新概念的“海尔服务”，既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整

合，海尔向顾客提供的“海尔服务”，就是通过海尔人和海尔产品为顾客提供零距离和满意最大

化的优势服务。

市场是千变万化的，顾客的需求也各有差异。海尔服务贵在“创造市场”。比如，日本是个

家电强国，连LG这样的韩国企业都打不进去，但海尔通过市场深入调查，发现日本的单身女性

很多，她们大都单人自己住公寓，海尔就专门开发了单人洗衣机产品，在日本市场很走俏。海

尔在开发中东市场时发现，10口人的家庭多，于是适时推出9公斤大容量洗衣机，500升大容量

冰箱，电视机也加入特殊功能，增加阿语屏幕显示，以满足个性化需求。

“个性化”说白了就是有特色，中国建设有中国特色的社会主义不就突出在“特”上吗对于一

个组织或者团队来说这是在前进的道路上不得不重视的一件事情。

“穿越玉米地”定律

当你的人生开始一场新的角逐的时候，在你的事业掀开新的一页之际，你曾经认真地直面

过这个问题吗而这个问题又真的有那么重要吗

有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们即将开始穿越各自的玉米

地。在此之前，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。临出校门时，哈佛对他们进行了一

次关于人生目标的调查，结果是这样的：

27％的人，没有目标；

60％的人，目标模糊；

10％的人，有清晰但比较短期的目标；

3％的人，有清晰而长远的目标。

以后的25年，他们各自穿越了自己的玉米地。

25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果却是这样的：

3％的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏

行业领袖、社会精英；

10％的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的

中上层；

60％的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下

层；

剩下27％的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、

抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。

其实，他们之间的差别仅仅在于：25年前，他们中的一些人知道为什么要穿越玉米地，而

另一些人则不清楚或不很清楚。

你或你的公司有战略目标吗

战略的根本原则就是：不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意

义。让我们来看看互联网：不论公司是否身处其中，其赢利性仍然取决于公司所在的行业结

构。假如该行业没有什么进入障碍，假如客户掌握有相当的主动权，假如你与对手之间的竞争

集中在价格上，那么，互联网的存在就没有什么意义，你和你的企业还是一样的，不会有大赚

头。

记得曾经有这么一句政治口号：不能只低头拉车不抬头看路。意思是说干活要看方向。其

实，这句话在管理上并不过时。有一位外国足球教练说：“中国人踢球的最大毛病是头抬不起

来，只盯着脚下。这个不良习惯不改掉，什么用脑子踢球都是空话，开阔视野必须从良好习惯

做起”。

计划的作用是为管理者指明方向。计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主

观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

这与足球运动员的视野问题是多么相似!

我们的管理者为什么不“抬头”(做计划)原因无外乎是这么三类：

●组织系统整体认为“抬头”不重要。比赛双方都盯着脚下，谁也别笑话谁。这种情况我在

看中国足球队与越南足球队比赛时见过。

这是环境问题。

●知道“抬头”重要，但头是抬起来了，球(效率)却丢了。

这是组织机体的协调性问题。

●抬头踢球，球也没丢，但不知道该看什么，那不是多此一举吗还是低着好。

这是综合能力和经验问题。

关于综合能力和经验问题是指要培养好战略眼光，明确该做什么，不该做什么。不妨依照

下列原则与步骤：

1计划和目标制定原则

作为一个计划，要真正有效和发挥其作用，前提是可行性。我们见到很多计划流于形式，

是因为违背了基本原则，不仅不能发挥计划的作用，在一程度义上还会丧失组织信心和领导

力。

制定目标计划时应遵照SMART原则进行：

●具体的(Specific)：反对陈词滥调和假、大、空的套话，一些企业和经理人所做的计划

让执行者无所适从或者无处下手，我们应该学会用简短的语言明确道出你的目标。

●可衡量的(Measurable)：尽量用量化语言来描述你的目标，而不是你的目的和愿望。

●能够达到的(Attainable)：制定的目标应该是经过科学论证可以实现的，而不是主观臆

断和凭空想象。

●相关的(Relevent)：制定的目标应该与目的是相关联的，目标是实现目的步骤。

●限定时间的(Time-Bound)：必须有起点、终点和时间段。

2计划制定的步骤

●估量机会(分析外部机会和威胁及自身优劣势)

●确定机会

●确定前提

●确定可供选择的方案

●评价各种方案

●选择方案

●制定派生计划

●用预算形式使计划数字化

上述的一些基本原则，就如同告诉我们，抬头踢球时应该去观察什么。认真去看了，你会

发现：原来这就叫“视野”，这就叫“境界”。只在开拓了视野，才能制定好下一步战略。

一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢

利能力。如果公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧

毁战略的歧路上；如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或

者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。

今天，一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了，所以，战略的制定就显得更加复杂

了。有一种学说认为，管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略：先尝试它，看它是否管

用，然后再向前走——这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效。因为，战

略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。

举个例子来说，美国西南航空公司一直专注于以价格为导向的客户服务的战略，这些客户

希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且还要求提供多种服务。这个战略一直

延续了好些年。现在，该公司的行事方法与３0年前大不一样了——不过，它仍然是在为那些具

有原来需求的客户服务！

西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一

起，而是在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进。

所以我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了这样一个良性循环：它一直在某方面处于

最领先的地位，它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清

楚，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。

不可低估转型风险

在我国第二阶段的企业转型中，就有过太多的教训。1998年股市热炒计算机行业，大量家

电企业涌入计算机行业，至今却很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公

司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马杀入网络，这就

无疑蕴含了巨大的风险。而这千军万马过独木桥的趋势如今依旧在某些行业上演着。以汽车业

为例，据统计：2003年涉足汽车业的企业就多得数不胜数，格林柯尔、波导、美的、奥克斯、

五粮液、比亚迪等等。正确地估计新兴产业进入壁垒及其高度，是产业转型中的又一重要问

题。特别是当你进入一个全新的产业，而这个产业与你原来的业务没有任何关联的时候，技术

壁垒、信息和知识壁垒、人力资源壁垒等都是你必须考虑清楚的。

总之，企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什

么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战

略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现

转变。任何一个环节的不匹配，都将是转型的风险，也有可能带来转型的彻底失败。

点破转折点神话

有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公

司的基本定位也不再有效，我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪·葛罗夫在谈及转折

点问题时曾经指出，这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。但是，对大多数企业来说，

战略转折点发生的概率非常之小。而目前，管理者总在假设，这种转折点无处不在，那种突变

性的科技也无所不在。

换句话说，划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。当然，突破性的科技确实存

在，而且其威胁性使每个人心有余悸。但是，类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。

让我们再回过头来看一下互联网。两年前，我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技

的新闻，还有一个接一个的行业要准备转型的消息。现在，猜猜情况怎样了其实，对价值链上

的任何一个环节来说，互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里，我们

都可以看到，互联网实际上是对传统技术的一个补充；我们还可以看到，那些在互联网事业上

取得了成就的公司，都是采用这种技术来作为其已有战略的调节手段。

为了成功，组织必须有一个强有力的领导者，他很乐意做出选择，也很乐意进行权衡取

舍。在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。

这并不是说，领导者必须发明战略。从某种程度上来说，在任何组织内，总会有根本性的

创新之举，有某个人出来探索前无古人的新行动。某些领导者确实很擅长于此，然而，这种能

力并不具有普遍性。对一般领导来说，更关键的工作还是下达命令和协调关系，以保证能在这

个位置上呆长一点儿时间。

但是，领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中，每天都会有成千上万的想法蜂

拥而至，如员工建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息，99％都和组织

战略不协调。领导者应该知道，就战略本身而言，坚持一个清晰而持续不变的方向，能激发出

员工的紧迫感和发展意识。

战略通常是被视为某种神秘的远景，似乎是只有公司高层人物才知道的东西。可惜，这

亵渎了战略的最基本目的，因为战略的基本目的，是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情

中的每一件，而且，还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。

也许有人会提出异议，说在新千年里，各种变革和新信息扑面而来，竞争本身就会导致这

种破坏性的竞争形态。但事实并非如此。几乎在所有的行业里面，都存在有战略差异的大量机

会。经济中不确定的因素越多，事实上企业的发展机会也越大。如果管理者都能从正确的角度

来思考战略，有时坚持，有时放弃，那么，就会衍生出更积极的竞争态势。

由此，我们可以知道：适时的放弃也是一种美。

在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这就是克服复杂性的最好解药。

值得高兴的是，大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而

是一步步慢慢地来找准自己的战略。

“万事开头难”，“好的开始是成功的一半”讲的都是这个道理。你找准目标了吗，特别是管

理者们

反思

现在，有不少管理者把诸多的管理问题简单化。他们像海马一样，对“慢”的焦虑成为他们

的基本焦虑。于是，他们把企业的发展战略简化为“买入”战略——用金钱来购买。然而，当企

业在发展中，只在强烈的发财愿望而毫无目标管理可言时，在虚无目标的幻想中将仅有的资源

消耗殆尽，最终走向灭亡。

一个人如果没有明确的目标，没有“正业”，他就会滋生出很多零碎的爱好和荒诞无稽的“浪

漫情怀”。对于一个企业来说同样如此。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中，

可能有以浪漫的管理手法获得成功的企业，可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场

逐渐成熟，客户的鉴别力和权力意识的增强，此类企业和企业家会逐渐绝迹。八十年代在中国

翻云覆雨的商界名流近年来纷纷落马，就是一个旁证。

由此我们想到了马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事。

一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。

“你懂哲学吗”“不懂。”“那你至少失去了一半的生命。”“你懂数学吗”“不懂。”“那你失去了

百分之八十的生命。”

突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，

船夫问哲学家：“你会游泳吗”

“不……会……”

“那你就失去了百分之百的生命。”

在不可为时，以退为进

——百聪明、千聪明和一聪明

坚持固然重要，但有时退一步会海阔天空。就象做广告时将商品的不足之处直言相告，往

往不仅不会吓跑客户，反而会赢得信任。东京一家钟表店门口贴有告示说，本店出售的某牌手

表走时不太准确，每日误差24秒，购买时请三思。顾客对其诚实态度赞不绝口，产品推广取得

意想不到的好效果。再来看看下面的故事。

百聪明和千聪明是两条很精灵的鱼，它们住在一个水池子里。一只叫一聪明的虾米同它们

是十分熟悉的好朋友。

这三个伙伴经常在水边一同“吟诗作赋”，共同享受畅谈的乐趣，然后，再回到水里去。

有一次，太阳快落下去了，当它们正在谈着话的时候，几个手里拿着渔网的渔夫看到它

们，叫嚷了起来：“哎呀！明天早晨我们就到这里来。这个池子看起来有不少的鱼，而且水也不

多了”。说完以后，渔夫就回家去了。

三个好朋友听了这像霹雳一样的话，就彼此商量起来。虾米说：“喂，百聪明和千聪明呀！

伙计们呀！要怎么办呢逃跑呢，还就呆着不动”

听了这话以后，千聪明笑了笑说：“喂，朋友呀！不要怕嘛！只是随便说了一句话，凭借我

的聪明，把你同我自己都救出绝不是件难事。反正在水里各种各样的游法我都会。”

听了这话，百聪明说：“喂！千聪明说得很对。因为：即使风吹不进，阳光找不着道，聪明

人的聪明，也能迅速达到。只是听了那么一言半语，我们不能到任何地方去。我们也不能够放

弃祖先手里遗传下来的生活之地，我会运用我的聪明救你的命。”

虾米说道：“我只有一个办法：我要逃走。今夜我就要带了我的老婆，到其他任何一个水池

子里去。再见，你们好自为之。”

夜里，虾米真的就到另一个水池子里去了。到第二天一早，那些打鱼的人果然来了，他们

在水池子里四处都下了网，结果水里所有的动物，像鱼、虾米、螃蟹等等，都被网住了。百聪

明和千聪明尽管也努力运用一些特别的游泳法来救自己的性命，但最后它们也落到网里去了。

到下午，渔夫们兴高采烈地回家了。因为百聪明身体很重，一个人就把它顶在头上，另外

一个人用绳子把千聪明拴起来，提在手里。虾米呆在池子边上，同自已的老婆在一块，看着不

听劝的朋友惨遭不幸，也无可奈何！

三个好朋友中，最后能保住性命的却是——“一聪明”的虾米，因为它知道鸡蛋不能与石头

硬碰的道理，因此它惟一的应对办法反而胜过它那两个游泳技艺高超的朋友，从而保全了自

已。

改变人们的行为方式

产品根据客户的要求不断创新是生存之道，但有时，我们不妨换一种思维方式，改变人们

的生活和行为方式。

问问那些控制了竞争局面的公司，他们是如何取得主导地位、将竞争对手赶出去的他们的

回答一定都是：改变人们的行为方式。

有一位年轻勇猛的将军，特别喜欢狩猎饮酒。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一

边同女人调笑。他经常到离家有一段距离的一个村子里享受放荡生活，通常一周光顾一次。他

的青春年华就这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废了。

终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无

所事事。母亲情真意切的话令他猛醒，他感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会到那个村子

里去了。从此，他开始拼命训练，立志一心向善，成为一位品行优秀的将军。

一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又困，伏在他的爱驹背上睡着了。马

儿本来应该驮他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他到那个村子游乐的时间。受过主人良

好调教的马儿，一路上竟带他往他的“乐土”去了。

当将军醒来时，发现自己违背了对母亲所发的誓言，又到了他不该到的地方。想到自己的

失信，将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他

除去亲人以外的至爱。经过长久的沉思，他拔出剑来，杀了这匹马。

反思

你是否杀了自己的马无论一场变革可能为你带来多大的好处，它所伴随的痛苦是不可言喻

的。它会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容

易。所以，管理更应该以不变应万变，以变应变。

作为企业的管理者，你必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的抢占。通常情况下，人们

不喜欢变化，所以你必须说服人们放弃旧方式所带来的种种好处；尤其是，你必须在采取变革

行动之前，对可能要付出的巨大代价做好心理准备。特别是在如今的买方市场中，市场竞争越

来越激烈，没有充足的准备，良好的调研是一定不会成功的。

即便是知名企业也有遇到挫折的时候，例如宝洁公司“润妍”的推出。在推出之前，公司做

了大量的调研活动：先做产品概念测试，又从消费者的需求出发进行技术创新。还设立模拟货

架，检验包装的美观程度。宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞

争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住了什么，忘

记了什么，并据此做进一步的调整与改进。最终推向市场的润妍倍黑中草药润发露强调专门为

东方人设计，融合了国际先进技术和中国传统中草药技术，特别适合东方人的发质和发色。在

广告上也别出心裁，让消费者选择他们最喜欢的广告。宝洁公司先请专业的广告公司拍摄一组

长达6分钟的系列广告，再组织消费者观看，请消费者选择他们认为最好的3组画面。最后，宝

洁公司概括绝大多数消费者的意见，将神秘发性、头发芭蕾等画面进行再组合，使之成为润妍

的宣传广告。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代旋律配以中国传统的乐器如古筝、琵琶等，

进一步呼应润妍产品现代东方美的定位。

照理，润妍上市的此番举措应该说是很得当的，也得到了业内人士的认可。但是为何成效

不大呢

宝洁公司的做法之所以没有奏效，一方面是国人的消费水平还比较低；另一方面是人们普

遍怕麻烦，生活压力大，工作匆忙，使人们无法和发达国家的消费者一样细心，耐心地呵护自

己的头发。消费习惯的改变不是宝洁公司一朝一夕可以改变的。