人才培养模式

人才培养实施方案

第一条目的

为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。

建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计

划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司

的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的

需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采

取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进

行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型

的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技

术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域

具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产

单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步

甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培

养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序

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的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容

本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才

的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。

（一）人才培养体系的构成

公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、

“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个

部分共同构成公司战略人才库。

1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积

极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、

业务骨干。

2.育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以

上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使

其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。

3.菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜

质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为

公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。

4.卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部

和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今

后的战略扩张作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继

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任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未

来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公

司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

（二）人才的甄选

通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正

具

有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理

念。

1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全

日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强

烈进取精神，有一定的培养潜质。

2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。

3.由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由公司

领导批准入选人员名单。

（三）人才培养模式

为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司

对人才采用下列两种培养模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模

式，即采用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职锻

炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼

从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻

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炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培养期间采用

继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。

2.专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉

培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指

导+继续教育+内外培训模块训练等多种培养方式进行培养。

（四）人才培养方法

为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入培养计

划的各级人员采用不同的培养方式，按照“技术、能力、素质”

协调统一的人才培养模式，注重综合素养教育的基础上，以提

高大学生的技术素养为目标，以培养学员的技术创新能力为重

点，努力培养“适应公司发展需求，实践能力强、综合素质高、

创新性”的应用人才。

1.入职开始跟踪管理：由人力资源部组织各部门单位负责，

定期跟进大学生工作的进展情况。入职2周的脱产军训、培训；

现场流程培训；跟班锻炼；年终优秀选拔。

2.建立保障机制,为大学生快速成长搭建平台。启动职业生

涯规划，为了让各专业大学生看到发展的希望和潜力，安心留

在企业施展才华，从2010年起，启动大学生职业生涯设计工程，

其有利于引导大学生确立人生奋斗目标，充分发挥潜能，提高

综合素质，同时有利于组织选拔使用和培养适合岗位人才。

3.轮岗：前提必须胜任本职工作；公司不同部门间的轮换，

主要是使其能够熟悉不同部门、单位及各岗位主要职责和相互

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协调配合情况；由轮换期间部门或单位管理；轮岗周期原则上

分为三个、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据培养计划及

实际情况确定。

4.纳入内部培训师：为了满足中层岗位所必须的沟通能力、

表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入“菁英工程计划”

的必须根据公司《内部培训师管理办法》参加内部培训师，并

完成相应的讲课工作。

5.加强培训：内部培训-公司安排一系列的基础培训、技术

培训、管理培训、能力提升培训、素质培训等多种形式；外部

培训-安排到有色行业同类矿山现场培训、参加咨询机构组织专

项培训。提供技术交流机会，有计划地选送到合作单位进行学

术交流、参观学习，取长补短，开阔他们的视野。

6.委培：根据专业、管理需要与高校和有色行业培训机构

合作，委托进行深造。培训为半脱产和全脱产形式，毕业后报

取得毕业证，公司给予报销学费。入学通知前需签订委培协议，

毕业后为公司服务10年以上。

7.双师制：过去，以师带徒、以老带新。安排有经验的同

志担任指导老师。表面上很重视，事实上这些师傅根本履行不

了职责。在此基础上考虑大学生刚踏入社会，充满激情和动力，

思想还未真正成熟，自律和心里承受能力比较小，碰到挫折很

容易产生想法。实施“双师制”，即主要组织相关专业具有较高

职业技能和较好职业道德的骨干或比新入职学生早2年“学姐

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学哥”，班组长为目标责任人。没有身份地位的差距，建立实习

情况反馈机制，帮助指导大学生树立职业理想，这样让大学生

能迅速融入集体、切入工作。当挂职锻炼到车间主任阶段期间，

安排厂级领导一带一专人负责指导、管理、考核。

8.自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设

计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术

攻关。例如去年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均，在

生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破

项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，

通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试

验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装

效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提

高生产效率，降低了成本。

9.构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培

养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮

带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、

提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”

为目标，建立以能力培养为主线，分段式、多模块、相互衔接

的培训课程。

10.挂职管理能力提升：纵向逐级挂职，横向多维度锻炼。

基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累

工作经验。同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全

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大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计

划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关

键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必须给

予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问

题，严格按照计划方案实施。

11.保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为

主，现有经验丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7

名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级

技师1名。此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，

分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创

新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了

推动作用。

12.增强企业凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，

满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮

球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。

13.考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考

核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。指导老师和主管

负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结

合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负

责人的意见进行评分。

按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，

分别制定不同考核指标；

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考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能

力，同时着重参考其工作业绩。

综合考评采取问卷打分方式，分别由带班指导老师、民主

测评、轮岗单位负责人进行打分，然后按照30%，30%，40%的

比例计算出加权得分。以此得分作为衡量综合考评结果的依据。

（五）人才的淘汰与晋升

为了保证公司人才培养规划的有效实施，促进公司人才积

极进取的精神，公司人才将实行动态管理，每年根据考核进行

调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

1.淘汰：根据年度综合考核结果，考核评为不合格的淘汰。

评为基本合格的在原挂职岗位继续锻炼，连续两年评为基本合

格的，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为

公司人才进行培养。

在培养过程中，未按本实施方案要求程序参加培训的或外

委

培训不签订培训协议的，违反公司员工管理办法的，经人力资

源部确认不再作为公司人才培养。

公司将根据《培训管理办法》对各层次人才的培养进行评

估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根

据具体情况考虑淘汰出局人才管理库。

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2.晋升：根据年度综合考核结果，评为合格的晋升一级挂

职锻炼。另外，当公司出现岗位空缺时，将优先从公司人才库

中选拔适合人选，或集团公司选拔人才时优先推选。

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