薪资方案

薪酬设计方案三篇

薪酬设计方案篇1

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结

合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、

市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提

和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关

系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理

的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如

下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层

要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，

人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公

平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重

要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位

评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称

相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使

不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是

职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资

级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的

等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比

技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后

者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资

水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专

业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同

行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘________。薪

酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、

不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激

励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位

等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处

的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反

映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用

不同的薪酬水平。

总裁学习网专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。

从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞

争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增

长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、

人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人

才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影

响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策

略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品

牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找

到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策

略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时

间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，

即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可

以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以

是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评

估制度密切相关。

总裁学习网专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确

定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工

作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、

支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，

薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预

算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，

为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的

惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资

源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。并且根

据测算方法不断对公司薪酬设计方案进行修正。

薪酬设计方案篇2

一、薪酬制度设计综述

薪酬制度设计是指对包括薪酬理念定位、薪酬结构设计和薪

酬水平设计三大环节以及三大环节各自内在流程在内的公司薪

酬偿付机制的系统设计和安排，他是企业――员工共生关系的核

心，也是社会化大生产背景下企业和员工价值交换得以实现的关

键命题，关系着企业战略支撑和人才策略，是现代企业激励约束

机制的核心因素，与企业的经营战略相辅相成，紧密关联。因此，

企业薪酬制度设计关系着企业经营的成败。

薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，其解决的是薪酬设计的.

价值观问题，即薪酬设计所需遵循的准则和目的。理念是政策的

先导和指导原则，决定政策的走向，有什么样的薪酬理念就有什

么样的薪酬政策。企业是需要一个能够吸引优秀人才的“扩张型”

政策，还是一个需要加强内在激励区分度的“引导（优化）型”

政策，还是一个只需要跟随大流的“追随型”政策？需不需要制

定人才保留计划？需不需要向关键岗位和人员倾斜？需不需要

建立长期的激励机制？需不需要建立起不同体系人员的薪酬机

制？不同的目的决定了不同的薪酬设计原则，扩张型政策需要与

之相适应的薪酬水平高于市场平均的薪酬结构，引导优化型需要

对薪酬结构进行取舍，追随型政策则会选择相应的均等水平或稍

低的薪酬设计，而一旦需要人才保留计划或是人员体系薪酬机制

则需要对内在结构进行考量。

薪酬结构设计则是对薪酬的构成的考量，主要考虑薪酬的构

成，包括工资制度选择（包括标准工时制、计件制、分（提）成

制等）、工资结构选择（包括固定部分、浮动部分的确定及二者

的比例设定）、配套措施设计（包括考勤、考核、培训、流动、

特殊期工资等配套制度）。薪酬结构设计主要考虑工作性质和激

励约束效果。

薪酬水平设计是指对企业薪酬水平在市场中所处位置的考

量。薪酬水平设计取决于两个因素，一是与企业总体薪酬水平；

二是与市场同类人员的薪酬水平。

二、管理人员和技术人员并行薪酬制度设计

就目前实际情况而言，面临两大难题，一是公司薪酬水平较

高，但激励效果不理想；二是公司处于总量超员、结构缺员的境

况。出现问题的原因，在于公司的历史用工制度缺乏有效的职业

阶梯，薪酬的晋升，基本靠管理层级的上升，技术人员、技能人

员无对应的晋升渠道，造成职业发展生涯堵塞，“也白干，

不干白不干”，鉴于此，公司薪酬制度设计，主要需要解决两大

问题，一是要能实现管理人员、技术技能人员的“双通道”发展，

二是增强薪酬激励效果。就第二点来说，目前实行的绩效工资制

度，能部分解决激励区分度问题，但是解决的力度仍不够大，还

需要在薪酬的水平设计上进一步加强。因而，公司薪酬制度设计，

主要理念在于一是向生产一线倾斜，二是向核心、关键岗位倾斜，

以便实现公司的转型和有效激励，属于“引导型”。

薪酬制度设计操作中需要着重解决三个方面的问题：一是着

重平衡生产人员与管理人员薪酬水平。如前所述，“引导型”的

薪酬制度，重点在于内在公平性和竞争性，比如我们可以将生产

技术岗位薪酬短时间内提升至管理人员的2倍，甚至更高，虽然

可以立竿见影的引导管理人员向生产人员转轨，但是，这样做对

公平性是一种极大破坏，并且往往矫枉过正。故而，如何合理设

置管理人员与技术人员之间的薪酬结构，形成合理的、能平稳过

渡的并行制薪酬制度，是我们操作时考虑的第一大问题。二是要

着重平衡区分度问题，区分开核心关键和一般辅助岗位，使得薪

酬激励有重点、有倾斜。激励有效、科学合理是我们操作是的第

二大难点，眉毛胡子一把抓，结果只能是薪酬激励不足，老病依

旧。第三则是需要注重配套措施的建设问题。薪酬制度设计是一

个体系工程，缺少了配套措施，薪酬制度将成为无根之水，无本

之源。

综上所述，在管理人员和技术人员双轨并行制薪酬设计中，

须得遵循以下原则：

1.战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业

的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。只有这样，

才能够有效确定企业薪酬倾斜的对象，确定关键、核心的岗位和

人员（包括管理人员和技术人员）。

2.针对性与适宜性原则。由于管理人员岗位性质属于事务

型，其业绩的区分主要根据岗位管理职责和履职的到位性，中级

管理人员在进行薪酬结构设计时应以岗位性质和特点为依据，即

以岗定薪为主，兼顾以人定薪；技术人员岗位性质属于业务型，

其业绩的区分主要根据技术能力要求和实际技能水平，因此技术

人员薪酬水平确定应以技能水平的性质和特点为依据，即以能定

薪为主，兼顾以岗定薪。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼

顾管理人员本人的管理能力大小；在确定技术人员薪酬时，还要

兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的

技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定

其薪酬，即以岗定薪为主兼顾以人定薪或岗人并重定薪。

3.绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩

为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行

的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术

能力之间的关系。

4.多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激

励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。

5.失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考

核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。

6.协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突

破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”

的倾向，使技术人员安心搞技术。其主要确定方法为期望法：技

术人员走技能轨晋升，在其职业生涯周期中，获得报酬总期望值

应与管理人员走管理轨在职业生涯全周期所获期望报酬总额大

体一致。只有这样，才能不偏不废。

7.配套协作原则。企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源

管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理

其他方面对其形成的支持和补充。

三、结论

确定企业管理和技术人员薪酬水平，不仅要看企业在市场中

所处位置，它决定着薪酬水平的现实性和可行性，企业管理和技

术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度导向性问

题，即薪酬制度的理念问题，这是实现薪酬设计的目的以及最终

实现企业战略目标的实质性环节。其次，选择什么样的管理和技

术人员的薪酬制度（即如何保证针对性与适宜性），也是企业进

行薪酬分配制度改革的核心内容。最后，如何保证双轨制下的公

平对等，是双轨制薪酬制度设计关键中的关键。只有上述问题有

了满意的、坚实的答案，公司的薪酬制度才会有坚实的基础和显

著的效果。

薪酬设计方案篇3

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应

商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到

了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的

情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，

这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的

外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员

既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进

行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为

二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主

攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工

资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将

销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是

不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门

之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的

不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清

晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取

客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无

利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期

长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很

难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期

过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型

设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无

法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变

得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲

自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与

项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回

答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工

资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰

写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和

支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团

队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自

成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的

返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小

型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励;小型设备考核

周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据

两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效

目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服

务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对

的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利

执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适

当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操

作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做

到说话算数。