家族企业管理

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家族式管理模式有其优点，表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，

员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。日本企业的“型组织”及管理模式的成

功主要归功于此。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿

离开企业，一旦跳槽到新的创业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运

与企业联在了一起，培育了员工爱厂如家的主人翁精神和责任感。因此在建厂初期和企

业处于困境时，能提高企业的耐久力和抗风险能力。

三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人，以行感人，以德服人，领导同职位

权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方

企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。同时企业领导层大多

是老板的亲戚，班子团结，特别是老板具有绝对权威时，因而决策集中，管理效率高，

成本低。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄

露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性，企业内部的“五小”活动开展的有声

有色，能为企业带来巨大的经济效益。

五是家族式企业中管理者（老板）和员工（雇佣者）在感情上存在着“主恩图报”的思

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想。在儒学伦理中特别讲究滴水之恩、当涌泉相报的价值理念，家庭人伦观念中的“养

育之恩、三生难报”等在东方式的管理理念中就具体化为主恩图报的思想。靠亲缘关系

进入企业的员工会有血浓于水的亲情，有视老板为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也

会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违

背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。这种

无形的伦理道德观对社会公众的约束，使家族企业主从中受益匪浅，这就是为什么许多

家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力的原因所在。

第一，所有权与经营权是两张皮，有的企业二者截然分开，而且之间没有直接的经济利

益联系，因而产生许多的流弊。经营者或是无所作为，不思进取，缺乏活力；或是营私

舞

弊，为了自己蝇头小利，牺牲企业也在所不惜。家族企业则不同，经营权与所有权合

二为一，有的即使分开，但两者之间有密切的直接的利益关系，它能最大限度地调动

人的积极性，发挥其潜能，因而富有生机，显示出较强的竞争力。

第二，大凡成功的企业，都会有一个强有力的领导核心，只有这样才能适应市场的

瞬息万变。有的企业由于政出多门，各行其是，不能形成一个拳头。而家族企业都有一

位称之为“头家”的权威，这个权威由其辈分及德才决定，并且与企业的领导核心相统

一。

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第三，如果说企业的成功取决于管理之道，而管理的核心是在企业中建立良好的人

际关系。家族企业主要成员不仅是一个利益共同体，而且同祖同宗，这一层亲情的粘合

剂，容易使彼此之间更为融洽。

正因为东方伦理型管理模式具有以上优点，使西方许多学者对人际关系近乎赤裸裸的商

品关系的西方管理提出了异议。在西方颇负盛名的中国问题学者埃德温·赖肖尔指出，

中国文明的基本特点是“宽容与友好”，他说在科学技术领域西方文明占据明显优势，

在对人生终极目标及最高意义的洞察上中国文明则深刻的多。他特别推崇道家的无为而

治的思想，他指出中国文明的思想和精髓在于自我抑制和经济调和，而西方个人功利主

义和社会产业主义的“病根”和出路正在于此。另一位“国际智者”阿诺德·约·汤因比

则在《历史研究》中预言21世纪将是中国的文化时代，他在一次“展望21世纪”的

演讲中阐述了这一观点，他指出中国文化将是21世纪人类走向全球一体化、文化多元

化的凝聚力和粘合剂，特别是人类掌握了可以毁灭自身的高度技术文明手段，同时又处

于极端对立的政治、意识形态营垒中，最需要的精神就是中国文化的精髓———宽容与

和谐。他指出如果中国文明不能取代西方文明成为人类的主宰，那么整个人类的前途将

是可悲的。美国哈佛大学东亚研究所所长埃兹拉·沃格尔认为，由个人主义造成的“美

国病”应该用“东方药”来治，西方国家及民族应该学习东方国家的团体主义精神。

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进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上

的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工

有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。家族

式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，

为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和

利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及

员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一

的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩

序。同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人

可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造

成企业破产的事例屡见不鲜。当让位于他儿王安本人被称为慈善的独裁者，他敬业、勤

奋，不贪财，为员工谋福利，因而很受员工的爱戴，但他忽视制度建设和管理，被美国

商业周刊称为“管理泛泛平庸者”。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行

为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是

复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于

他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此

这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正

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确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到

他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人

才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内

混乱或无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近

而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，

上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和

“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，

造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，

派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济

效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道

德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也

会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很

容易将企业办成福利组织。

结论：由上述分析可知，中国传统文化及管理思想有积极的一面，也有其消极的一面。

因此，在建立有中国特色的现代企业制度和管理模式的过程中，既要学习西方制度化管

理的优势，实施组织化、科学化管理，又要吸取中国传统文化及管理思想的精髓。需要

强调的是，中国几千年的传统文化及伦理观念根深蒂固，至今影响着国人的价值观念和

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行为取向。没有文化底蕴的管理是不成功的管理，照搬照套西方的现代管理思想反而会

引起中国人民的心理抵触，其效果也未必好到哪里去。但是如果完全用中国传统式家庭

管理方式管理企业，可能在创业发展的前期有积极的作用，但当企业发展到一定规模后，

它肯定会成为企业进一步发展的障碍，这就是中国企业成长慢（国企）、寿命短（私企）

的原因。因此，中国企业面对入世后国外大企业的竞争，若不能迅速成长和有机整合，

就会面临生存乃至淘汰的危机。对家族管理模式进行改造和创新，使其跳出“家族主义”

的框架，吸收西方现代企业制度化管理的科学思想，对我国企业进行制度创新和管理创

新是明智的选择。

参考文献：1、王武瀛《科学管理制度创新的人文困境——关于中国管理制度创新与传

统文化相对滞后的矛盾分析》；《云南社会科学》；2000年第5期

2、苏双碧《传统文化和现代民主》；《学术研究》；2001年第1期

3、郑致光、林宏宗；《中国传统文化对现代企业管理的意义和影响》；《现代财经》1996

年5期

4、唐玉琴《中国优秀传统文化与现代企业管理》；《商业研究》；1999年12期

5、卢现祥《论华人企业的家族式管理与传统文化的关系》；《道德与文明》；2000

年第1期

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6、苏东水《中国企业管理现代化研究》；上海复旦大学出版社1989

中国民营企业在创业之初，往往面临着资金、技术、管理、信息等资源的极度匮乏，而

家族内部资源正好可弥补这一不足。这是因为，家族成员的参与常常是创业之始最需要

的低成本组织资源；家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作；家族企业

的性质更能保证企业领导的权威；与其他企业相比，家族企业的凝聚力更强。而且企业

在创业时期发生财务困难的几率是很大的，这时雇员的工资成本就会形成巨大的压力，

只有企业家的亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学和管理学的角度

分析，在创业阶段，家族企业的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内

部资源之间整合的成本最小化。这是我国民营企业家族管理盛行的最一般原因。

家族管理体制的困境

在企业发展到一定层次、一定阶段之后，家族管理的严重弊端就会暴露出来。首先，企

业内部的激励和约束机制受到了强劲的挑战。作为企业家的亲属，他们的贡献与收入是

不成比例的，尽管他们的贡献未必比其他员工大，但是他们有可能凭借自己的特殊关系

要求得到超额的利益，甚至会争权夺利。又由于他们的天然特殊性。企业的其他规章制

度往往对于他们来说，也是形同虚设，他们往往在工作中我行我素，即使出现了重大失

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误，也大多能凭借裙带关系逃避责任。企业的内部制度事实上也因而成为了“双轨形

式”、“双重标准”。

其次，家族的管理体制使得企业的用人科学性得不到保证。由于家族成员占据了公司的

各个要职，他们在职工的眼中，干好干坏都是特权阶层，而普通职工即使再有才华也没

有了升职的希望，因此，大量的优秀人才从企业中流失，这严重地制约了企业的进一步

发展。

第三，当企业发展壮大后，必然需要从社会上招聘一批水平高的专业化人员进行管理，

这些人很难与原企业的领导集团进行平等的相处，在企业的实际运作中，他们之间的磨

合也要花费大量的成本。曾有一个“外来人”成为一个家族集团公司的经理，他曾感叹：

“作为一家大公司的总经理，我始终不清楚公司有多少钱，在签署每一项合同之前，我

都要打电话询问我的财务经理——董事长的弟弟，并确认是否有能力付款。”