质量文章

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质量是生存的根本，好的质量就意味着好的口碑，因此在采

购过程当中对于质量的把握是一个很重要的因素。下面是为大家

整理的关于的相关资料，供您参考!

篇1：平衡采购过程中的质量与成本

采购过程中的质量成本是指在原材料供应过程中由于质量不

良而造成的成本损失。目前电子行业采购中的质量成本内涵已远

不止此，它包括采购过程中出现的任何风险交货风险、财务风险

等所造成的相关损失、及为避免这些风险所进行的前期投入。质

量成本已成为越来越多采购方在采购管理中的重要问题。

在实际操作过程中，质量与成本之间存在矛盾：采购方希望

在满足质量要求的前提下，尽可能降低采购价格。然而采购成本

的一味降低却导致供应商选用质量较差的原材料，质量问题频繁

发生，成本增加。另一方面，当采购方要求提高产品质量时，却

面临了供应商提价的要求。如何在采购中平衡成本与质量的关系、

如何管理采购中的质量成本成为采购经理们的挑战。

一、采购中的质量问题

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采购过程中的质量问题主要来自两个方面：原材料质量问题

和供应商质量问题。原材料的质量问题主要体现在产品的品质和

交货上。原材料的品质问题表现在两方面：一是购入的原材料本

身品质低劣，某些性能指标不能达到采购方的规格要求。二是由

于客户或采购方变更采购要求，而使现有的元器件无法满足新的

质量标准。在产品交货方面，质量问题主要表现在：运输过程中

造成的产品损坏、来料包装破损、来料标识破损或缺失、货物错

发和来料混装。

供应商质量问题则主要包括三个方面：

1.供应商运作不良导致供应品质及交货期不稳定;

2.供应商的投资方或合作方改变投资方向，导致转产或退

出采购方所需原材料的生产;

3.供应商的财务不良导致破产。

以上各种类型的问题一旦发生，采购方必须立即采取行动来

进行处理和补救，由此产生的各项费用，比如不合格产品的分析

检验费用、退换货的运输成本、改用其它替代产品或替代供应商

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导致的支出增加、与供应商联系磋商或派人去供应商生产现场调

查监督的费用，及质量不良造成停产的损失费等都属于质量成本。

二、预防质量问题

质量不良而造成的损失是惊人的，问题发生之后，采购方需

要投入很大精力和成本进行问题的解决和补救。虽说“亡羊补牢，

犹未晚也”，但如果能以“第一次就把事情做对”的思想来管理

质量，预防问题的发生，将更有利平衡质量与成本二者之间的关

系。如何在采购中预防质量问题的发生，以下六种措施将非常有

效：

1.建立分工明确的组织机构。目前，越来越多的采购方把

供应商开发和供应商管理职能从采购管理中分开，分别成立独

立的资源开发与资源管理部门，并设置专人对供应商质量进行

管理。供应商质量管理包括与供应商绩效相关的原材料品质、

成本、交货期及服务等各项指标的管理。明确的分工带来明确

的职责：供应商开发工程师负责对供应商的产品符合性及技术

工艺能力进行初步评估;供应商质量工程师会在生产过程中运

用各种系统工具对供应商的质量绩效进行有效的管理和定期的

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评估。这样的管理结构有效地控制和预防了采购质量风险的发

生。

2.执行清晰的供应商认证程序。对潜在供应商进行认真的

审核与认证是全面了解供应商能力的最好手段。通过供应商的

现场审核，采购方可以全面了解供应商的生产运营状况、技术

水平、研发能力、管理体系及信息化程度，这为避免采购风险

的发生奠定了基础。审核的内容包括质量认证体系、设备与工

艺能力、研发能力、生产流程及过程控制、生产能力及生产饱

和度、财务状况、订单管理、客户管理及客户服务、原材料管

理、员工素质和环保措施等。

3.定期评估供应商的绩效。对供应商进行定期评估可以使

采购方及时了解和把握供应商各方面的情况变化，以便随时对

其技术能力、管理能力、供应能力及各种风险做出科学的推断。

主要评估的指标包括供应能力、国际化/本土化能力、研发与

创新能力、主动性与灵活性、信息化能力、品质绩效、运送绩

效、仓储优势、服务绩效、价格方法、财务优势、利润与库存

周转率及潜在风险。

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4.制定明确的质量标准，并及时传达给供应商。清晰明确

的需求是与供应商沟通过程中的关键。在很多时候，标准不清

楚是导致元器件质量问题的主要原因，造成了修改/更新费用

的增加及交货期延迟。

5.协助供应商改善产品质量。在很多情况下，采购方派出

质量控制或技术人员与供应商共同探讨改善产品质量的途径，

能有效提高质量改进的效率。虽然，这种做法表面上增加了一

些成本，但它却加快了产品质量的改善速度，使企业的整体质

量成本得以下降。

6.提高采购人员的素质。高素质的采购团队能使供应管理

具有高效率，并能在追求成本降低的同时，科学地判断和预防

采购风险。良好的沟通能力、对原材料市场的熟悉程度及市场

敏感度决定了采购人员能否有效控制风险的发生。有些采购人

员为达到降低成本的目的，没有针对现有成本进行认真分析，

而采取一味打压供应商价格的方法，往往迫使供应商选择未达

标准的廉价材料进行生产，或降低生产过程中的质量控制标准，

结果导致质量事故频繁发生，这使采购方用来处理质量问题的

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成本远远超过了原材料降价带来的成本节约，得不偿失。因此，

培养和提高采购人员的素质，建立高效率的采购团队是非常重

要的一环。

三、平衡质量与成本

质量改善与成本降低是否能够达到平衡呢四象限分析法是一

个有利的工具。将供应商的产品根据质量与成本两类因素划分为

四种类型，针对不同类型的供应商采取相应的措施。

一是产品质量好，但成本高。这类供应商往往掌握某些核心

技术或在市场上处于领导地位。采购方若想得到好的价格，必须

认真分析其成本构成，采取谈判的方式争取成本的降低。在这种

情况下，谈判前的准备工作非常重要，它能帮助采购方在谈判中

掌握主动权。

二是产品质量好，且成本也令人满意。这是采购方需要极力

去维护的供应商，与其进行定期的交流与评估，并可适当采取一

些激励措施或与其建立长期的战略伙伴关系来保持良好的绩效。

三是产品质量不好，但成本令人满意。采购方必须对这一类

供应商进行分析，如果产品质量问题是由可以改善的因素造成的

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如工艺流程不合理、质量记录不完整等等，采购方可以与供应商

一起攻关，在尽量不增加成本的前提下找到改善的最佳途径。如

果经过努力仍无法改善或属于无法改善的因素造成的品质低劣，

采购方应着手更换供应商。

四是产品质量不好，且成本高。采购方必须立即着手寻找替

代供应商进行更换，否则企业将被迫支付大量的额外成本。

除了四象限分析法外，还有一些常用的工具比如鱼骨图分析

法、量化分析法等能有效地帮助采购方追本溯源，找到平衡质量

和成本的最佳对策。但是，质量成本的量化并不是一件容易的工

作，如何科学地将质量成本的管理投入进行量化仍然是物流采购

管理过程中的一个难点。

如何在采购中平衡成本与质量的关系采购过程中的质量成本

是指在原材料供应过程中由于质量不良而造成的成本损失。目前

电子行业采购中的质量成本内涵已远不止此，它包括采购过程中

出现的任何风险交货风险、财务风险等所造成的相关损失、及为

避免这些风险所进行的前期投入。质量成本已成为越来越多采购

方在采购管理中的重要问题。在实际操作过程中，质量与成本之

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间存在矛盾：采购方希望在满足质量要求的前提下，尽可能降低

采购价格。然而采购成本的一味降低却导致供应商选用质量较差

的原材料，质量问题频繁发生，成本增加。另一方面，当采购方

要求提高产品质量时，却面临了供应商提价的要求。如何在采购

中平衡成本与质量的关系、如何管理采购中的质量成本成为采购

经理们的挑战。一、采购中的质量问题采购过程中的质量问题主

要来自两个方面：原材料质量问题和供应商质量问题。原材料的

质量问题主要体现在产品的品质和交货上。原材料的品质问题表

现在两方面：一是购入的原材料本身品质低劣，某些性能指标不

能达到采购方的规格要求。二是由于客户或采购方变更采购要求，

而使现有的元器件无法满足新的质量标准。在产品交货方面，质

量问题主要表现在：运输过程中造成的产品损坏、来料包装破损、

来料标识破损或缺失、货物错发和来料混装。供应商质量问题则

主要包括三个方面：1供应商运作不良导致供应品质及交货期不稳

定;2供应商的投资方或合作方改变投资方向，导致转产或退出采

购方所需原材料的生产;3供应商的财务不良导致破产。以上各种

类型的问题一旦发生，采购方必须立即采取行动来进行处理和补

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救，由此产生的各项费用，比如不合格产品的分析检验费用、退

换货的运输成本、改用其它替代产品或替代供应商导致的支出增

加、与供应商联系磋商或派人去供应商生产现场调查监督的费用，

及质量不良造成停产的损失费等都属于质量成本。二、预防质量

问题质量不良而造成的损失是惊人的，问题发生之后，采购方需

要投入很大精力和成本进行问题的解决和补救。虽说“亡羊补牢，

犹未晚也”，但如果能以“第一次就把事情做对”的思想来管理

质量，预防问题的发生，将更有利平衡质量与成本二者之间的关

系。如何在采购中预防质量问题的发生，以下六种措施将非常有

效：1建立分工明确的组织机构。目前，越来越多的采购方把供应

商开发和供应商管理职能从采购管理中分开，分别成立独立的资

源开发与资源管理部门，并设置专人对供应商质量进行管理。供

应商质量管理包括与供应商绩效相关的原材料品质、成本、交货

期及服务等各项指标的管理。明确的分工带来明确的职责：供应

商开发工程师负责对供应商的产品符合性及技术工艺能力进行初

步评估;供应商质量工程师会在生产过程中运用各种系统工具对供

应商的质量绩效进行有效的管理和定期的评估。这样的管理结构

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有效地控制和预防了采购质量风险的发生。2执行清晰的供应商认

证程序。对潜在供应商进行认真的审核与认证是全面了解供应商

能力的最好手段。通过供应商的现场审核，采购方可以全面了解

供应商的生产运营状况、技术水平、研发能力、管理体系及信息

化程度，这为避免采购风险的发生奠定了基础。审核的内容包。

篇2：采购技巧：防止大客户叛离的十种武器

20%的大客户为企业带来了80%的销量或利润，“得大客户者，

得天下”，已成为不少企业的共识。然而，正因为大客户对企业

如此重要，你的竞争对手时时刻刻也在惦记着你的大客户，如何

提高大客户忠诚度，防止大客户叛离已经成为众多企业头痛的问

题。那么在实际的市场操作中，企业究竟要如何做，才能最大限

度降低大客户的叛离呢

大客户叛离的原因

通常情况下，客户叛离的原因主要有以下两大方面：

第一方面：

①由于客户的经营方向调整、经营范围缩小或由于经营的原

因而出售部分企业，导致客户对原来的产品需求减少或不再需求;

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②由于客户直接进入企业所在的上游领域，成为企业竞争对

手，而与企业终止业务往来。

第二方面：

①由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服

务甚至利用商业贿赂赢得客户;

②由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求;

③由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，

导致客户不满而叛离。

第一方面是不可控的，因此，在这里我们主要讨论第二方面：

如何防止由于可控因素的原因而引发客户叛离

客户关系理论认为：企业与客户的关系可分三个级别

第一级别：企业通过价格如：低价、扣点、信用支持吸引顾

客与企业建立长期交易关系。低价格对消费者看起来很有吸引力，

企业也喜欢依赖价格这种方式来保持顾客的忠诚度，但却很难创

造持久的顾客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。

第二级别：了解每个顾客的需求和愿望，提供优质服务并使

服务个性化，同时在客户内部建立牢固的关系网。其核心是避开

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价格，把重点放在服务、质量和其它能为客户产生新价值的因素

上，关系网可作为抵御竞争对手进攻的缓冲地带。竞争对手不易

模仿，无疑比一级客户关系更牢固。

第三级别：双方是战略合作关系，通过资本深入、股份合作、

利益共享，从而形成“双边锁定”。这种客户关系无疑是相当的

牢固。

防止大客户叛离的十种武器

第一：建立牢固的关系网

没有利益就没有关系，但如果没有信任作保证，没有人会相

信你的利益。

请注意：利益大家都能给，但信任的确是要化大量时间和精

力的来建立的，也是不容易被竞争对手复制的。良好的客户关系

是你在客户内部编织的阻止竞争对手进攻的第一道防线。

好的客户关系可以：

①使客户谅解你偶尔的产品质量问题和服务的过失

②向你透露企业内部信息或竞争对手动向

③阻截或延缓竞争对手的渗透

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第二：提高与客户关系级别

如果将与客户的关系局限在某个个人上如：客户采购经理，

风险是很大的，会受到工作调动、生病、环境、情绪、甚至其它

法律因素的影响。如果将与客户的个人关系扩大到组织层面如：

客户的总经理、技术部门、使用部门。。。企业的风险就要小的

多。

同时，提高与客户的关系级别，使销售人员和客户内部某个

人点对点的接触，转变成为企业各部门与客户各部门面对面的接

触，无疑也减低了万一销售人员跳槽后也同时带走客户的风险。

第三：影响客户的采购标准

说服或影响客户以你的产品独特的特点、技术标准差异化策

略作为采购标准，是阻截竞争对手最有利的武器。即使产品没有

差异化，企业也要尽可能的提炼产品的卖点，做到宣传的差异化。

现实中你会遇到以下三种情况：

①你的产品和解决方案符合客户的采购标准而竞争对手不能

——安全，客户叛离可能性很小。

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②你的产品和解决方案与竞争对手都能符合客户的采购标准

——警惕，客户叛离可能性中等

③你的产品和解决方案已不符合客户的采购标准,而竞争对手

能——警报，客户叛离可能性很大

第四：保证产品质量

如果没有好的产品质量，要防止大客户因产品质量而叛离，

再好的客户关系也只能望洋兴叹无能为力。企业除了必须在内部

建立有效的质量管理和控制系统外，对大客户的质量投诉，销售

和服务部门应及时向生产技术部门反馈，妥善的解决客户的问题，

任何拖延、推唯和借口实际上都是将客户推向你的竞争对手一边。

第五：提高服务水平。

工业品行业大客户的技术服务要求更高，企业可以通过设立

专门的大客户管理部门提供如：大客户免费咨询中心，全天候24

小时解答大客户在使用产品中出现的问题，并将需要解决的信息

传达给相关部门;或建立一支大客户售后服务队伍，当大客户遇到

技术问题、产品出现故障时，第一时间赶到现场解决问题等等。

服务方面企业需要在如下领域作出改善：

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①企业人员对客户显示良好的积极态度

②企业内部有标准化的服务体系

③个性化服务——提供有差异特色的服务

④主动性服务——用心为客户着想

第六：保证优先供货。

在同等条件下应该优先满足大客户对产品的数量及交货时间

的要求，确保足量、准时交货给大客户。顺畅的产品物流，能有

效防止大客户因缺货而叛离到竞争对手那里，尤其是那些在销售

上存在淡旺季特征的产品，企业更要协调好生产及运输等部门，

保证大客户在旺季的货源需求，避免出现因货物断档导致大客户

不满的情况。

第七：有竞争力的价格

虽然价格无法保持顾客的忠诚度也很难创造持久的顾客关系，

但毕竟现在是产品同质化严重的时代，如果价格与市场的平均水

平背离太大，就是你企业内部的成本控制有问题了，你所有的努

力：服务、关系、甚至战略合作伙伴等等，迟早要被价格所击败。

第八：沟通渠道畅通

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很多大客户叛离其中相当多的原因不是由于产品质量等实质

性问题，而是企业与大客户之间的沟通不够。因此，与大客户保

持沟通、特别是高层的沟通渠道畅通是非常重要的。如：企业内

有可沟通的对口大客户管理部门;企业和客户有定期沟通的制度;

企业和客户高层之间的沟通渠道畅通等都会降低大客户叛离的可

能性。

第九：与大客户发展战略保持一致

作为大客户的上游供应商，应最大限度的将自己的发展战略

与大客户的发展战略保持一致，否则就很有可能因为企业不能为

大客户提供相应的、具有竞争力的产品和服务，而让大客户投送

竞争对手怀抱。这在为汽车整车配套的企业很明显，很多国外汽

车配套企业是跟着通用大众等汽车巨头的发展战略一起来到中国

发展的。

第十：与大客户结成战略合作伙伴或联盟，一方放弃关系将

会付出转移成本，关系的维持具有价值，从而形成“双边锁定”

篇3：采购工作体会和感想

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秋去冬来，寒冬将至。曲指算来，我在拘留所工作已十年了。

年初在所领导的按排和信认下担任了采购工作。现将我这几年来

对采购工作的几点体会与领导同事们相互取长补短。

1、作为采购就必须要多渠道多方面地去收集信息和调查市场，

了解所需采购食品的价格，并且要精心选择食品和供货商，努力

提高食品的净料率和使用率。

2、因购进食品的好坏也直接影响就餐者的满意程度。因此，

采购员要根据考察市场的实际情况及时与有关领导拟定伙食标准，

对每一样食品的用量及成本的核算做到精打细算，既满足就餐者

的需求，又能达到值量和数量的要求。

3、采购员在各种业务中一定要注意自己的职业道德和个人形

象，要以公正、公平的真诚心对待自己的工作。在业务中要与供

货商建立相互认同的关系，心目中要树立起采购是为所内全体干

工人员和在押人员服务的观念。另外采购员还需要与邻居、企业、

单位及居民在保持一定距离的情况下，建立良好的信息互通关系，

遇有交通工具的问题或如有其他突发事件时得以帮助，以保证所

内的食品的供应。

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4、采购食品是为了伙食的保障，更是为了所内全部工作的基

本保证，也是成本控制和伙食费开支的重要环节，由于所内所需

要开支的项目相当广，且名称繁杂。其食品方面来说就在于季节

性、地域性、干湿度及地区差异等各个方面不一，因此要选择性、

针对性地采购。

5、一定要督促好炊事人员对食品的存放、保管、加工和制作

环节。认真的总结工作中的经验教训和领导的要求同事的建义。

加强控制节约成本，积极参加所内各项活动，服从领导的工作安

排，全心全意地为拘留所的工作顺利开展，去努力工作。