奖金制度

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如何制定奖金制度

篇一：如何制定销售人员的奖励制度

关于销售人员奖励制度的构建与操作

一、项目概览

营销员的奖励和报酬制度一直是人力资源系统中的一个

棘手的问题。缺乏报酬与业绩挂钩的制度将无法激励销售增

长。但另一方面，报酬与业绩紧密联系的制度又会产生其他

许多负面效应，例如内部公平问题。该项目分析了不同公司

中的销售奖励制度，以求较深入地了解营销员奖励制度的特

点。

二、销售报酬概览

对销售业绩超过预定标准的营销员给予奖励和财务激励

令实际销售能力最大化，是目前公司普遍采用的方法。为了

竞争，目前许多公司越来越注重与消减成本、机构重整提高

销售业绩相关的基于业绩的报酬制度，这是情理之中的事。

此外，销售激励计划中对报酬与业绩挂钩的日益注重也已

在提高销售队伍质量和积极性计划的趋势中成为定式。这些

计划的目的在于让营销员将企业及其目标视同己出。这样，

将他们的报酬与其业绩更直接地挂钩，将他们看作是企业的

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合作伙伴就显得更为合理。

1、销售报酬计划的种类

销售报酬计划一般主要取决于奖励或销售佣金，尽管会因

行业不同而有所区别。以烟草业为例，营销员的报酬全员

来源于佣金收入，而在交通运输设备行业中，营销员的收入

主要为较为固定的薪金。但最为普遍的做法还是薪金加佣

金。

这种销售奖励机制的依据是：传统习惯、绝大多数销售工

作的无监控特点以及认为需要给予营销员奖励以激励他们

的观点。薪金、佣金以及薪金加佣金的组合计划的利弊将在

后面进行讨论。

2、薪金为主的报酬计划

就以薪金为主的报酬计划而言，营销员领的报酬为固定的

薪金，当然，偶尔也会有奖金、销售竞赛等奖励。

直接采用薪金作为报酬的依据是：如你的主要目标是开发

客户或主要从事客户服务工作，诸如为经销商的营销员制定

和实施产品培训计划，或参加全国及地方性的贸易会展，则

这种方法就行之有效。这类工作常见于销售技术产品的行

业。这就是为什么航空和交通运输设备行业相对主要采用薪

金报酬计划的原因之一。

直接基于薪金的报酬计划有以下优点：

★营销员预先知道自己的收入，而对雇主来，营销员费

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用也是固定而可预测的。★使得改换推销区或修改销售定

额或是重新布置营销员变得简便易行，且有助于加强营销员

组织的忠诚。

★采作佣金有可能使营销员将注意力放在如何提高销售

额而非开发和培养长期客户上。★有利于取得长远利益。

但其缺点在于薪金计划并不取决于业绩状况。事实上，薪

金高低常常取决于工龄而非业绩，这会打击那些业绩良好的

营销员的积极性。

3、佣金为主的报酬计划

佣金为主的报酬计划直接根据营销员的销售额来支付营销

员报酬：报酬与业绩且只与业绩挂钩。该计划有以下优点：

★营销员有可能获得最高的奖励，且有利于吸引业绩优

良的营销员，让他们觉得努力工作肯定会得到奖励。

★销售成本并非固定不变，而是与销售额成一定比例，

从而降低了公司的销售固定成本。

★基于佣金的报酬更加于计算和理解。

但该计划也有一些缺点：

★营营员注重于销售额和销量大的产品；而培养忠诚客

户和努力推销路差的产品则可能会被忽视。

★营销员间会出现很大的收入差距，这可能导致营销员

认为这种报酬计划不够公平。★更为严重的是会鼓励营销

员忽视诸如小客户提供服务这类非销售任务。

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★此外，效益好的时期，报酬常常很高，而萧条期报酬

则非常低。

4、薪金加佣金组合报酬计划

大多数公司以薪金加佣金作为其营销员的报酬，且在大多

数此类计划中，薪金的比重往往很大。一项调查表明，最常

见的组合方法是80%的底薪加20%的奖金。其次是70：30，

再次为60：40的组合方法。

薪金加佣金的组合报酬计划综合了以上两种计划的优点，

同时也附带了缺点。

优点包括：

★营销员有底薪收入。

★公司可通过详细说明薪金所包括的服务范围对营销员

的活动进行指导，同时佣金部分为卓越的业绩提供内在激

励。其缺点恰恰是：

★薪点部分并不与业绩挂钩，因而抵销了一定的激励价

值。

★该计划也显得复杂，可能会引起误解。虽然这对于简单

的“薪金加佣金”计划来说可能并非存在什么问题，但大多

数报酬计划却往往并非如此简单。例如，有一种“佣金加提

款账户”报酬计划，其方法是基本按照佣金支付营销员报酬，

但营销员可以在销售不景气期间预先使用其未来的报酬。与

此类似的还有“佣金加奖金”报酬计划，同样是主要基于佣金

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支付营销员报酬。但他们同时还会因完成指令性任务，如销

售滞销产品而得到一小笔奖金。营销员还可能取得各种各

样的特殊奖金。例如，采用几种认可奖来促进销售，如成立

VIP俱乐部，其成员为总销售额前10%的营销员。VIP俱乐

部在公司内部享有极高的知名度和威望。

5、配套报酬计划：目标管理（MBO）计划

该计划是针对激励营销员完成销售收入以外的其他目标，

而引入销售组合报酬计划中的一项配套计划。

销售数据已经不再是评估销售业绩的唯一标准。销售评估

系统中又引进了大量新的评估标准以帮助公司更有效地管

理销售系统，诸如：

★市场份额增长

★销售逐年上升

★准确做出销售预测

★交易的毛利润??

目标管理报酬计划是激励营销员实现主要目标以外其他

一些配套目标的一种理想工具。此外，该计划更有可能依据

营销员的态度和行动而不是业绩给予奖励。因此，付出巨大

努力而取得来之不易的销售增长的营销员，可以得到一定的

目标管理奖励以示与销售并不十分卖力但靠运气取得销售

增长的营销员之间的区别。

总之，近几年大多数公司较多采用的是组合报酬计划，通

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常以以下方式支付：

★固定底薪，一般为80%/70%

★与业绩挂钩的奖金，一般为20%/30%

★目标管理奖金，一般为10%/20%

★长期奖励，例如公司股标购买权

★认可计划，例如VIP俱乐部成员身份

三、激励销售队伍

1、有些人不需管理人员给予任何特殊的指导就会竭力工

作。对他们来说销售是世界最吸引人的工作。他们有远大抱

负，工作积极。但大多销售代表还是需要鼓励和特殊的激励。

这对于一线销售人员而言尤其突出，原因如下：

★工作的性质：销售是一种会经常遭受挫折的工作，且

常单枪匹马地工作；工作时间没有规律，经常需要离家出差；

还要与其他营销员激烈竞争、要奉承客户，因而处于相对较

低的地位；他们常常无权采取赢得客户所必要的行动；且有

时会失去辛辛苦苦获得的大笔定单。

★人的本性：大多数人在缺乏特殊激励，诸如物质奖励或

社会认可的情况下往往不会尽全力工作。

★个人问题：邱吉尔·福特和沃克的研究表明，营销员只

是偶尔才会全神贯注于工作。他们研究得出的基本模式如

下：

激励→付出努力→业绩→奖励→满意

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这一模式说明，越是激励，人们越会努力工作。辛勤的汗

水将换来更优良的业绩；业绩提高则会得到更高的奖励；奖

励更高则使他们获得更大程度的满意；而满意度的提高将进

一步增强奖励的作用。因此：

★销售经理必须能够令营销员相信，加倍努力工作或是

通过培训掌握更巧妙的工作方法会有助于提高销售业绩。但

如果销售在很大程度上取决于经济条件或是竞争行为，则这

一点的效果会差些。

就奖励而言，最有价值的体现形式是报酬，其次是职位提

升、个人能力的提高及成就感。而价值最小的表现形式则是

搞好关系如得到他人的尊重及获得安全感和得到认可。换言

之，与表扬和获得安全感相比，通过报酬和给予提升的机会

及满足其内在需求的形式，更能激励营销员努力工作。但营

销员的人口结构特点表明：

★绝大多数年龄较大、工龄较长以及家庭人口较多的营销

员更注重物质奖励。

★年轻的未婚营销员或是已婚但家庭人口少及通常受过

更正规教育的营销员，更看重高层次的奖励（得到认可、搞

好关系和受到尊重及取得成就感）。

2、管理销售定额

许多公司都规定其营销员应该完成的年度销售定额，其报

酬常于完成定额的程度挂钩。销售定额的制定依据是年度

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营销计划。公司首先进行销售预测并据此确定生产计划、员

工人数和财务需要。然后编制销售预测表。销售定额要比销

售预测数定得高，以鼓励销售经理和营销员尽最大努力。

3、其他激励因素

公司最常用的有以下两种：

★定期举行销售会议提供了一种社交氛围，打破了常规，

使得员工能够有机会与“公司高层领导”交流，同时有助于联

络感情和形成团队归属感。这样的聚会是一种重要的交流和

激励手段。

★许多公司还举行销售竞赛，可以以轿车、休假、现金或

表扬等形式作为奖励。销售竞赛应该为足够的营销员提供合

理的获胜机会。

4、评估销售业绩

评估销售业绩在销售奖励制度中起着重要的作用。营销员

的报告以及其他观测数据为评估各个营销员的业绩提供了

原始资料。

评估销售业绩有以下几种方法：

★与过去的销售情况进行比较：一种评估方法是将营销员

目前的销售业绩与其过去的销售业绩进行比较。

★客户满意度评估：越来越多的公司不仅基于产品和客户

配套服务，还根据其营销员来进行客户满意的评估。公司可

通过邮寄调查问卷或电话方式了解客户对营销员、产品和服

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务的意见。其中取得客户满意度高者可以获得公司的特殊表

扬或者奖金。

★定性评估：还可评估营销员对公司、产品、客户、销售

区和工作职责的了解程度。可对个性特点进行评分；销售经

理可以检查员工在工作积极性或者遵守公司规定方面所存

在的任何问题。

四、销售奖励制度与当前的趋势

1、韩国与日本公司

最近，知识经济在实行机构重组的韩国公司中成为热门话

题。几十年以来，韩国与日本的公司以其员工终身聘用制和

员工对公司的忠诚度而引以为豪。员工的工龄长短要比其能

力高低和业绩好坏重要得多。总经理的薪金和固定奖金必须

比一般经理人员高，因为他们的工龄比一般经理人员的工龄

长。

1996年，上海一间日本投资银行发生大量员工离职现象，

原因在于他们对日本公司传统的薪金和奖金制度感到不满。

事实表明，公司汽车司机的薪金和奖金最高，因其工龄为5

年以上。而其他工龄不足5年的营销员和分析人员的薪金和

固定奖金则较司机低。

这在韩国公司和中国国企中也普遍存在。但韩国《每日经

济新闻报》最近一项调查表明，韩国的奖励制度出现了新趋

势。人们开始认识到业绩与薪金的关系，他们更加注重知识

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和创新，而不是工龄和员工忠诚度，即所谓的关系。

调查显示，69.7%的人希望引入奖励制度，只有28.7%的

人反对。其中较棘手的问题在于我们缺乏评估业绩的客观标

准。出人意料的是，年龄较大（级别较高）的员工要比年轻

员

工更赞成引入奖励制度，且他们偏好员工奖励制度而不是

团队奖励制度。

引进销售奖励制度存在三个障碍：缺乏评估体系、员工忠

诚问题以及过去基于工龄的制度。韩国公司首席执行官的薪

金是工作不满一年的新员工的7倍。而美国这一数据则高达

165倍。

调查发现，韩国人认为美国公司的这种薪金制度合理，因

为比较而言，美国公司首席执行官对其公司的贡献要大得

多。

因此我们容易发现，如果有了适当的评估体系，我们就应

该引进奖励制度以使公司利润最大化。(见表)

2、中国及其他

自1979年起，中国就开放了金融市场，目前外国金融机

构在中国金融市场起着重要的作用。日本进出口银行于1979

年在北京建立了首家外国金融代表处。到目前已经发展到

544家代表处和170个分支机构或公司，位于上海、深圳、

北京、广州、天津等23个城市。其中包括42家外国银行分

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行，7家合资银行，5家外国财务公司，8家外国保险公司和

1家合资保险公司。1997年，外国金融机构总资产占国内金

融资产总额的16.2%。尤其突出的是外国银行的总资产、贷

款和存款总额分别增长了27%、42%和15%。

因此，高效的销售和营销管理，业已成为他们在竞争在异

常激烈的中国金融市场继续发展下去的关注焦点。

而韩国和日本公司的总部，目前正处于“大爆炸”改革时

期，其海外经营机构应该引进先进的奖励制度以使公司继续

生存下去，但向新制度的过度需要时间。

中国金融机构普遍采用固定报酬（基本工资加各种补贴）

制度，传统做法不允许国企员工或经理享受高工资待遇。因

此，过去十年间形成了一种复杂的报酬支付方法。员工每月

的固定薪金包括基本工资加各种补贴。其中基本工资由政府

部门控制，而补贴则可由公司自定。我们发现这种固定报酬

制度就决定薪金水平而言要比单纯的基本工资更

行之有效。

这种固定报酬因金融部门的不同而存在实质性的差异：保

险公司较低，而证券和商业银行要高得多。大多数保险公司

确定的基本工资很低，固定补贴也微不足道。AIA是一家合

资寿险公司，其营销员规定的月底薪为300元且无其它补贴。

而这笔钱即便是失业工人也可以从当政府领取到。还有平

安保险公司，其规定的月底薪为800元外加200元固定补贴，

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与在岗生产工人的工资差不多。

证券公司和商业银行由于在专业知识和胜任工作能力方

面对员工的要求更高，因而规定的固定薪金更高，每月约

6000元。最近业绩比较出色的证券公司福建实业规定员工底

薪为3000元，外加各种补贴2000元，其中800元为交通补

贴，另加200元奖金。国泰是当地最大的一家经纪代理和投

资银行，其规定的固定薪为每月4000-7000元，其中基本工

资为1500元，总的业务补贴为1500元，住房补贴1000元

到3000元。浦东发展银行的情况也大致相同，规定的固定

薪金为6000元，其中基本工资4000元，补贴2000元。

3、业绩奖金：奖励制度的另一方面

固定报酬较低的公司给予员工的业绩奖金更有吸引力。平

保的业绩奖金为销售总额的1%~5%。而AIA的最低报酬虽

为300元，但其业绩奖金达销售总额的40~70%！与保险公

司普遍采用销售百分比奖金制度不同，证券公司和银行的奖

金制度要更为适中。浦东发展银行规

篇二：如何更好的制定企业奖惩制度

如何更好的制定企业奖惩制度？

从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺

激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发

展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，也就是正刺

激；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，也就是

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副刺激。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。

一、建立切实可行的绩效考评体系

这是企业实行奖惩的前提。

绩效考评体系应根据公司的发展，科学地设置机构和岗

位，明确各岗位的职责，进行岗位评价，然后根据岗位描述

进行绩效考评。绩效考评主要是用一定的量化标准对人作出

的业绩和效果进行衡量。它是一项经常性的工作，一般每年

一到两次。绩效考评的第一步就要确定绩效考评指标体系。

将考评指标设计成两大类，工作成果类和行为表现类。工作

成果类：即员工是否按时、按质、按量完成本职工作，有无

创造性结果等。行为表现类：即员工在执行岗位职责时所表

现出来的行为和工作态度等。

现实生活中有些管理者往往对考评并不认真，原因可能是

怕得罪人，从而回避矛盾，或因为考评标准不明确，而不愿

意考评。如果对员工不进行考评或进行错误的考评，都会使

绩效和奖惩脱离，甚至挫伤员工积极性，违背奖惩的初衷。

所以，企业应建立一套完善的绩效考核评价体系，并尽可能

地做到考评的科学化、可行性、时效性。

二、建立科学合理的薪酬体系

这是企业最基本的奖惩手段。

薪酬与岗位、责任大小、业绩优劣等密切挂钩。通过薪酬

的差距及浮动实施奖惩。企业经营者可以根据其掌管的资产

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大小、收益状况实行年薪制，把企业效益与个人经济上、职

业上的风险联系起来。薪酬分配应体现20：80原则，即向

企业20%的核心员工倾斜，有效体现薪酬的奖励职能。企业

员工按月发放的固定部分可占40%-50%，其余部分根据绩

效考评上下浮动进行奖惩。

在设计薪酬体系时，还应包括一定的福利。它是企业对薪

酬体系奖惩职能的一种补充，以货币、实物及一些服务形式

来表现。如津贴、休假、私人保险、使用公车等。

三、建立能上能下的用人机制

这是企业实行奖惩的重要手段。

晋升职务的奖励作用是多方面的。首先它标志着个人能力

得到展现并被认可，能够增强员工的自信心；其次是个人在

组织及社会上的地位很高，带来极大的心理满足；第三是职

务晋升意味着薪酬和待遇的提高，能给自己和家人带来更多

的实惠；第四是推动了实现个人价值的过程，为实现自身价

值提供了一个更高的起点。采取这种奖励手段必须遵循以下

两个原则：一是必须建立在严格考核的基础上，被晋升者必

须有出色的业绩，并有承担所任岗位的能力；二是晋升职务

的激励作用必须是双向的，既能激励其本人，同时对组织的

其他成员也起到激励作用。晋升职务的人选要令人心服口

服，这样才能充分地调动晋升者和其他员工两方面的积极

性。要做到这一点，必须保证晋升职务的客观性和公正性。

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做到客观、公正，就要建立一套能上能下的用人机制。目

前在企业中（主要是国有企业），仍存在着能上不能下的问

题，要贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，推行公开选拔、

竞争上岗等方式。对于确实业绩平平，甚至给企业造成较大

损失者，必须坚决予以降职或免职。做不到能者上、平者让、

庸者下，就无法真正体现用人机制上的奖惩作用。

四、建立以人为本的培训与发展制度

这是企业实行奖励的一个重要方面。

以人为本是当今人力资源开发理论的核心精神，员工是企

业最主要的资源，所有员工的培训与发展都是企业需要的。

除了普通的培训与发展计划外，给予优秀或业绩出色员工特

殊的培训与发展机会，使他们获得承担更高级职务所需要的

知识和能力的机会，这是属于较高层次的奖励。

企业应给员工，尤其对优秀员工提供各种供个人发展的平

台，给他们提供发展的舞台和空间，帮助他们实现职业梦想。

同时引导这种个人目标与组织的需要相匹配。有时一个好的

培训与发展机会，比薪酬更受到重视，人们可以得到从金钱

中得不到的荣誉与成就感。

五、执行奖惩制度必须赏罚分明

这是企业有效执行奖惩制度的需要。

奖惩制度体现了企业价值取向，必须明确鼓励什么，反对

什么，提倡什么，抑制什么。在奖惩中须注意六个问题：第

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一、企业的奖与罚必须并存，做到奖优罚劣；第二、奖惩要

及时。一切问题在它发生之后要及时奖励或惩罚，否则奖惩

的效果就会大大削弱；其三、要注意守信。即该兑现的奖励

不可不兑，否则会失信于民，以后再去号召鼓励也无人听从；

第四、要注意实行公正的差别奖励。必须反对平均主义，平

均分配奖励等于没有奖励；第五、奖惩要适度。奖励过重会

使员工产生骄傲和满足的情绪，惩罚过重会让员工感到不

公，惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，因此一定要适度；

第六、要重视精神奖惩的作用。对于绝大多数员工来说，表

扬和鼓励不仅使他心情愉悦，产生满足感、成就感，更能激

发他上进的信心。

六、探索实施职工持股计划

让职工持有企业的股份，把个人利益与企业的利益紧紧联

在一起，不仅可以参与企业收益分红，还可以以股权参与公

司决策。这种权力方面的刺激，更有利于将职工的利益与公

司的远大目标结合起来。应该说，这是在市场经济体制逐步

完善过程中一种有效的奖励手段。

对于未上市的企业也可试行模拟仿真股票，将现有的公司

资本划分为等额的股份，股票与之对应，随着公司效益的增

减，股票价格产生变化，以此来确立公司的模拟股票。通过

模拟股票价格的上涨或下跌状况，实现在没有上市的前提下

操作股票期权，达到激励员工的目的。

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企业奖惩制度的科学实施，是企业目标实现的保证。只有

科学地实施奖惩制度，企业才可能形成强大的合力，实现不

同时期、不同地点、不同类型的不同目标。

篇三：公司奖励制度的技巧

公司奖励制度的技巧

--明阳天下拓展培训

你奖励什么就会得到什么

在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，

都会对某些员工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，

很多领导者却常常犯着这样的错误：口口声声说要注重实

效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的人；总是大

声疾呼“要对公司忠诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；

总是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不

同意见和敢做敢为的人；总是强调节俭，却以最大的预算增

幅，奖励那些将资源耗得精光的人??

奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常

有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，

正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖

励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，

企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励

的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效

果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖

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励的初衷。

你会得到你所奖励的，即使它是错的

有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，

看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的

口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动

了恻隐之心，便想给那

只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在

蛇的口中。

蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫

则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结

果。

仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低

头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，

而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。

这个寓言说明了什么呢？人们奖励什么样的行为，就会得

到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒

的奖励，这使得蛇意识到它的这种行为是有利可图的。

在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的

话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青

蛙回到渔夫身边的。

实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如

果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的

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结论：领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。

这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出某种行为，就不

能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动——

奖励这种行为，才会得到所希望的效果。

毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件

事最终会对他有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励

的话、企业的目标等等，也许会使员工在某一时段热血沸腾

地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上

才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业文

化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现

在及以后的生活，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会

长久有效。

员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这

样做对我有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，最重

要的任务就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与

企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过

有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员

工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者

所期望的那种人。

曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定

了这样一个奖惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；

超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。领导者制定

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这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却不如

企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有

的竟然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩

增长，反而浪费了公司的资金。

这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错

误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的

效果。

美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订

单而不得不加班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，

抽出半个或1个小时来多做些衣服，以便能完成一天的额定

工作量，又不耽误下班。有的人还会想办法提高效率，提前

完成任务，以便换回半天的假期。

但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休

时间看成是理所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到

惩罚。而那些提前完成任务的，也得不到任何奖励，还得照

常加班。员工们的努力，

没有得到肯定与奖赏。久而久之，他们就再也不愿意付出

额外的劳动了，有时被迫加班，也不会有很高的效率，产量

与质量也一天天下降。最终，这家原本有很好业绩的企业倒

闭了。

只有企业奖励了正确的行为，员工的忠诚与积极性才会得

到激发和提高。

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一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担

心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产

都给你，那些钱你一辈子也花不完！”

这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他

一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸

他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常

而皱眉，他希望富翁早点去世。

假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这

样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果

我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会

使尽浑身解术使他多活些年头。

故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的

奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才

能得到延续和发展。

但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来

想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽

视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，

希望大家团结合作，可

实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为

什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质

量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反

而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又

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为次品率越来越高而困惑??

很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了

他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，

领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，

通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工

行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想

让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。