薪酬设计方案

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薪酬设计方案范文六篇

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此进步工作效率与工作质

量的最重要鼓励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企

业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚

至会影响到企业日常的消费经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体

系时，必须做到系统的考虑、慎重的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称上下、工龄对工资具

有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不

同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致才

能强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏标准化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经历判断为主体的绩效考

核手段。职工个人的收人与奉献大小联络不严密，从而使企业的鼓励

体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促发开工围绕企业的

战略与目的开展工作

1.3薪酬程度偏低

我国等级工资制的框架和工资程度从20世纪50年代确定之后，

根本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、平衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技

术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业〞政策，

只注重保障功能，无视了工资的鼓励功能。而且为保障职工生活，企

业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会〞的场面

1.4薪酬体系不完善

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如今我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为根底的薪酬体

系。但是目前我国只在根本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面

却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻才能和工

作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级根底之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等

报酬就裤多。对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官

阶〞大小判断员工对企业奉献的大小，企业内部的管理岗位自然就成

为各级各类员工的职业生涯开展的目的。在这种以官僚等级制为根底

的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的指导者所独揽，导致不能

消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，

不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的

双向互动。

2.2传统的薪酬鼓励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬鼓励制度是以岗位技能工资为主的工

资分配制度。这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促

进企业开展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬鼓励制度越来越

不能适应现代企业经营和管理的需要，假设针对不同的企业高级经营

管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪

酬鼓励制度显然是起不到有效的鼓励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工

工资不随经济效益上下而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬

总额是由上级主管部门控制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价

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格，自主决定企业员工的工资程度，不能充分调动广阔员工的工作积

极性，严重制约着企业的可持续开展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新断定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工

资率。企业应根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市

场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体

系作为参照标准，建立企业岗位职务根本工资标准，最大限度地调动

劳动者这个最重要、最活泼的消费要素的积极性，促进职工不断进步

自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以留

住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力

价格低的职工工资，既降低了企业人工本钱，又可以进步企业经济效

益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位

的晋升条件越难，且可以晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗

位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进展岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位

职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程

和管理流程作保证，企业要真正从消费需要、市场开发的实际出发逐

步对业务流程中的每一个环节进展定义，对每一个环节中的每一个岗

位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在

准确表述岗位的根底上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。

通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观确实定下来，每一个岗位

的职责和绩效指标都有了明确的标准和说明。

3.3实行科学的绩效工资

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以绩效考核为根底的绩效工资，理论上是具有最大鼓励性的薪酬

形式。既表达客观公平公正原那么，又最大限度地促进了员工之间的

竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要根据，

将个人工资与劳动成果严密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工

同酬的原那么，工作成果不同，薪酬亦不一样。对于岗位一样而绩效

不同，那么通过给予不同奖励的方法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工

资在现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员

工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队

奖励结合起来，开展以团队业绩为根底的工资体系，鼓励团队成员之

间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最后，绩效工资

体系应表达人才开发的理念，与晋升、培训等个人开展方案互相作用，

推发开工素质的进步

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过进步薪酬标准的同时，建立正常增资

机制。企业在详细确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的标准

性和科学性。首先，进展薪酬调查，获得相关行业、企业的薪酬构造

和薪酬程度的资料以及社会开展的状况和劳动才能状况的信息;其次

进展岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行

全面考核，主要考核职工的技术、业务程度和实际工作才能，以正确

区分劳动差异;最后，综合以上的情况，对工资构造、工资标准、工资

形式以及工资晋升条件等事项进展决策，决策前应征求企业工会、职

代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然

后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以

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职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进展工作分析，

它是薪酬管理的根底;其次，进展职位评价，职位评价是一套“因素提

取〞并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公平性问题;

最后，建立适宜于公司业务要求的内部薪酬构造，其主要考虑三个方

面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权鼓励机制

通过推行股权鼓励机制建立将企业长期开展与经营者利益相挂钩

的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以

股东的心态来考虑企业的开展问题，真正建立起企业指导承担风险、

享受利益的鼓励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动本钱，进步劳动积极性方面有比直接增加工资的

作用大得多，好的福利能增强企业凝聚力，进步职工劳动消费率。企

业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人提供不同

的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员

工积极性。

如何施行薪酬鼓励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去

工作的肯定和报偿，也是对将来工作报酬的预期，它代表着员工自身

的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的才能，因此，

企业管理者必须认识到薪酬对鼓励员工的重要意义。建立科学合理的

薪酬鼓励机制，发挥薪酬的最正确鼓励效果，以造就一支高效、稳定

的员工队伍，从而实现国有企业的可持续开展。

1、超市方案任务制定方法

〔1〕超市年根本运行费用

a.房租费

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b.水费

c.电费

d.包装费

e.固定资产折旧费

f.人员工资及福利

g.其它费用

〔2〕上交利润

〔3〕超市月根本任务制定方法

月根本任务=月营业任务+月非营业任务

营业任务：

非营业任务：

月运行根本费用按比例在各部门分配，部门经理根据以上公式制

定月根本营业任务，并向下分派到主管，主管下发到技工，由主管监

视施行。

说明：

〔1〕营业任务中月根本运行费用，为超市年根本运行费用的单月

表达，由财务等部门合理制定；上交利润由财务等部门结和有关数据

合理制定。

〔2〕营业任务中15%为各部门综合平均毛利率。

〔3〕非营业任务主要指促消费、台面费、新品费等工程。

2、超市薪资管理方法

〔1〕超市各级员工薪资构成

经理、主管〔生鲜、杂货〕薪资=根本工资+年节绩效奖+员工福利

经理〔收货、前台〕=根本工资+年终奖+员工福利+

技工薪资=根本工资+年节绩效奖+员工福利

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领班薪资=根本工资+员工福利+年节奖

指导工薪资=根本工资+员工福利+年节奖

员工工资〔包括一二级员工〕=根本工资+年节奖

〔2〕超市员工根本工资为固定生活费，每月按时发放。

〔3〕年节绩效奖实行积分制，内容包括绩效系数〔含：营业绩效

系数K1、非营业绩效系数K2〕、损耗控制〔损耗系数K3〕、库存管理

〔库存系数K4〕、考勤等部分，其中绩效系数占总比重的60%，损耗、

库存各占15%，其余工程占10%。详细见绩效工资计算方法。

〔4〕年节奖只适用于领班、员工级，也实行积分制，按节假日发

放〔五一、十一、元旦、春节〕，本季度内员工考核积分累计，既是本

季度奖金积分〔详细标准见员工考核积分表〕。

〔5〕年终奖只用于前台、收货经理，年底按当年实际完成营业额

发放。发放比例由公司确定。

〔6〕福利部分包括经理、主管、领班、技工、指导工。

3、绩效工资计算方法

绩效工资部分包括营业绩效系数K1，非营业绩效系数K2，损耗系

数K3，库存系数K4

〔1〕营业绩效系数K1

部门内部技工、主管、经理三级每周上报预计销售额，月底将实

际销售额和月根本营业任务进展比较，定出营业绩效系数K1，计算方

法如下：

K1=〔月实际销售额-月根本营业任务〕/月根本营业任务

〔2〕非营业绩效系数K2

部门内主管、经理每月上报预计非营业收入，月底将实际非营业

额和预计非营业收入〔应高于月根本非营业任务〕进展比较，定出非

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营业绩效系数K2，计算方法如下：

K2=〔月实际非营业额-预计非营业收入〕/预计非营业收入

〔3〕损耗系数K3

每月底，防损部门根据当月各部门损耗纪录，考核技工、主管、

经理，并计入绩效工资。

生鲜损耗系数：2%＜K3＜5%〔包括：鱼肉、蔬菜〕

熟食损耗系数：2%＜K3＜3%〔包括：面点、熟食〕

杂货损耗系数：K3＜0.5%

〔4〕库存系数K4

在技工、主管、经理每周上报预计销售额后，由财务对其进展分

解〔方案库存、损耗〕，月底库管部将当月部门实际库存情况汇报财务；

每月底考核时，财务部门根据当月部门实际库存情况，结合分解的方

案库存考核技工、主管、经理，并计入绩效工资。

生鲜部：按当月盘点情况考核绩效。

K4=当月部门实际库存/部门上报方案库存

杂货部：按商品定位法控制，一般商品按7天进展周转，有特殊

情况及时上报。

K4=当月部门实际库存/部门上报方案库存

〔5〕执行绩效工资的人员，每月根据绩效系数的计算公式，自己

计算当月绩效工资〔详细折算方法见绩效积分表〕，并于公布月销售额

后3日内上报主管指导，最后汇总到财务，由财务部会同人事部一同

核查。合理的予以批准，不合理的退回部门。执行少报不补、多报不

批原那么。

〔6〕年节绩效奖的发放，按节假日发放〔五一、十一、元旦、春

节〕。本季度内各月绩效积分累计，既是本季绩效积分。

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说明：

〔1〕生鲜、杂货经理的考绩积分，由所辖各部组综合指标构成，

四项绩效系数〔K1K2K3K4〕按部门月底实际完成情况计算考绩。

〔2〕部组主管的考绩按部组内四项绩效系数〔K1K2K3K4〕实际完

成情况考核。

〔3〕部门内技工考绩按损耗系数K3、库存系数K4、产成率、产

品质量考绩。

4、超市人员管理方法

执行超市员工竞争上岗原那么

〔1〕普通员工级：分一级员工和二级员工，每三月进展一次考察，

实行优上劣下。优秀的二级员工上升为一级员工，不合格的一级员工

降为二级员工；每半年进展一次员工更新，实行末尾淘汰，对不合格

的一级员工及二级员工予以辞退，并招收新员工更新血液。

考察标准按员工考核积分表进展，对低于规定积分标准的员工予

以辞退。优秀员工可晋升为指导工。

〔2〕指导工：每半年进展一次考核，合格的指导工可晋升为领班，

不合格指导工降为普通员工。

〔3〕技工：按绩效积分进展考核，对积分低于规定标准的技术员

工予以辞退。

〔4〕领班级：每半年进展一次考核，考察标准按考核积分表进展，

对积分低于规定标准的领班予以降级。

〔5〕干部级〔包括主管和经理〕：每半年进展全面考察，考察标

准按绩效积分表进展，实行考绩积分综合评定，对积分低于规定标准

或连续三个月完不成根本营业任务的干部予以辞退。

薪酬基赐标准设定

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员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、到达岗位任职要求；第

二、按照岗位要求完成了各项工作的详细表现。但说明终究什么是岗

位的详细要求，怎样评价完成详细工作的成绩，需要公司人力资源部

门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列根底性工

作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，

并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说

明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工

也可以参照职务说明书所描绘的职责开展自己的工作。工作职责的界

定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的根

底。

同时，为了评价完成详细工作的状况，人力资源部门需要建立员

工绩效考评体系，包括绩效考评指标、才能考评指标与态度考评指标

等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩

做出的奉献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业

绩的根本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖

金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的根底。

薪酬构造和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言

包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬程度保证相对的内部公平与外部公

平。

内部公平指薪酬可以反映出各岗位对公司整体业绩的价值奉献，

一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进展评估：1〕岗位对知

识技能的要求2〕岗位对解决问题才能的要求3〕岗位承担责任的大校

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人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级

别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要表达

出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬

是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业

薪酬程度进展调整，确保此薪酬程度下公司能招到适宜的人才；另一

方面，人力资源部门还需定时理解竞争对手薪酬变化情况，以确保公

司薪酬程度保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪

酬制度，目的是使薪酬构造更公平、更具有竞争力和灵敏性，从而激

发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖

金从事一样工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差

异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩

薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福

利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利程

度制定公司福利制度。

员工开展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推发开工薪酬程度不断上升。人力资源部门

必须明确不同岗位的职业开展道路，完善培训制度，为员工提供竞争

上岗或进一步提升的时机。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级

别上升道路和所需才能也都不同。职业开展道路的明确可以使员工明

确如何使自己的开展适应公司的开展，将对薪酬的期望与自身职业开

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展结合起来，从而实现最大的鼓励效果。

同时，人力资源部门需要主动施行培训方案，给员工进步技能的

时机。员工技能的进步往往伴随着工资级别的进步和工作业绩考评的

上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重

要。培训能大大进步员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助

性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的时机，使员工职业开展之路实

在可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工

尽可能多的争取高薪岗位的时机。如竞争上岗，员工有才能上哪个岗

位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无

话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个

员工均等的时机，也鼓励每个员工发奋向上。显然，这种做法不会影

响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。〞

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力〞的薪酬体系，是

目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬〞有不同的理解。有的人将“薪酬〞理解为员

工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现

金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资

体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个

步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公

司经营目的，公司管理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部

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门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是

比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进

展薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称

不同、或即使职位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的

职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠

定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为根据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。

它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的

权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay形式和CRG形式，都是采

用对职位价值进展量化评估的方法，从三大要素、假设干个子因素方

面对职位进展全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和

相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官〞与“当专家〞的等

级差异问题。比方，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等

级低。前者注重于技术难度与创新才能，后者注重于管理难度与综合

才能，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～

15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减

少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资程度

时，需要参考劳动力市场的工资程度。公司可以委托比较专业的咨询

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公司进展这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中

在美国商会、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事务所

等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样

和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业

的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同职位和不同级

别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及将来薪酬走

势分析等。

只有采用一样的标准进展职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，

才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位

薪酬大解密〞之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很

值得疑心。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用

作定薪的根据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同

的薪酬程度。

影响公司薪酬程度的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经

济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的

变化，都对薪酬定位和工资增长程度有不同程度的影响。在公司内部，

盈利才能和支付才能、人员的素质要求是决定薪酬程度的关键因素。

企业开展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，

也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或

跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公

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司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业

初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人

才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假设

有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬程度按照由低到高排名，它们

分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P

策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因

为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会

使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬构造设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即根据什么原那么确定员工的薪

酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才根本法〞，

把报酬观列入“公司宪法〞中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟

的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、

企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因

素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工

资构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也

有的将前两者合并考虑，作为确定一个人根本工资的根底。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资上下的主要决定因素。

职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一

些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的

上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下

限可以低于中点20%.

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一样职位上不同的任职者由于在技能、经历、资源占有、工作效

率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不一样，因

此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，根本工资未必一样。

如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的

工资变化区间，就是用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动

的灵敏性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经历的

增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目的而进展的奖励，即薪酬必须与员

工为企业所创造的经济价值相联络。绩效工资可以是短期性的，如销

售奖金、工程浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权

等。此部分薪酬确实定与公司的绩效评估制度亲密相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，

需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确

定公司的整体薪酬程度，需要对公司盈利才能、支付才能做评估。每

一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统

工程。

不管工资构造设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最

低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进展纠偏，比方对前

者加大提薪比例，而对后者那么少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的施行和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬程度做出准确的预算。目

前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，

最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并

不清楚详细工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，

并设计一套比较好的测算方法。

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在制定和施行薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训

是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人

力资源本钱与员工需求之间进展权衡的结果。世界上不存在绝对公平

的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用

薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等

形式，充分介绍公司的薪酬制定根据。

为保证薪酬制度的适用性，标准化的公司都对薪酬的定期调整做

了规定。

按照上述步骤和原那么设计根本工资体系，虽然显得有些费事，

但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管

有些公司的薪酬程度较高，但假设缺少合理的分配制度，将会适得其

反。

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成

立8年来销售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。

然而公司的销售队伍在去年出现了动乱，一股不满的情绪开始蔓延，

销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下

决心聘请外部参谋，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术

刀就是制定销售人员的薪酬鼓励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可

以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进展组织构

造调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型

工程和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。

但是，组织构造虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，

仍然沿用以前的销售返点形式，即将销售额按一定百分比作为提成返

还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应

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有的鼓励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。

这种分配机制产生的不合理现象详细有：

一、对于大型通信设备的销售，产品本钱很难划定，无法明晰合

理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争剧烈，为了争取客户的长

期合作，大型设备销售往往是低于本钱价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点形式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，

有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。

周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期

销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备

的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更

高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型工程一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自指

导，需要公司其他部门严密配合，如何将利润分给所有参与工程的人，

分配原那么是什么，这些问题都是销售返点形式难以答复的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖

金方案。首先，对两个销售团队重新进展职责定位，分别撰写部门职

责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对

根本工资进展了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻

底分开，即为两个团队分别设计一套完好的自成一体的工资奖金方案：

小型设备销售采取以本钱利润为根底的返点形式，而大型工程采取的

是以目的绩效为根底的年薪制;小型设备采取个人鼓励，而大型设备采

取团队鼓励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以工程为周期

的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的才能要

求。

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一个企业组织构造的调整，往往会带来员工薪酬构造、绩效目的

的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理形式效劳。在我

们试行新的薪酬鼓励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于

耳。要保证一个新的销售人员薪酬鼓励政策的顺利执行，应该考虑下

面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向

销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资鼓励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说

话算数。

有关银行薪酬设计的资料不是很多，下面以工商银行为例，大体

介绍一下银行的根本薪酬构造。

一、总体收入构成

AB员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业

方式、工作特点、技术含量上下等进展不同的组合。

〔一〕根本工资，主要反映员工的知识、技能和经历等因素，是

根据员工的才能和素质确定的个性化工资单元。包括太原最低根本生

活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。

〔二〕岗位津贴，是整个工资体系的根底，从岗位价值和员工的

技能因素方面表达了员工的奉献。员工的岗位津贴主要取决于当前的

岗位性质。在工作分析与职位评价的根底上，以评估的结果作为确定

岗位津贴等级的根据，采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工

的岗位津贴等级。

〔三〕奖金，是根据员工通过努力而获得的工作成果和业绩确定

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的工资单元，包括年度奖金、业绩提成奖、工程奖等三种形式。

〔四〕附加工资，附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福

利待遇，包括一般福利、保险等。

二、根本工资根本工资=根本生活费+学历职称工资+年功工资

+福利性补贴

〔一〕根本生活费：参照太原市最低生活费，并随太原市最低生

活费的调整而调整，20xx年根本生活费=340元。

〔二〕学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进展比较，并

遵循就高不就低的原那么而确定。不同学历和职称员工的详细工资额

可通过附表一查出。

〔三〕年功工资表达员工对公司忠诚、工作经历积累的价值认可，

主要根据员工的工龄、公司工龄确定，工龄以20xx年3月31日为界

限计算到年。

1〕公司龄津贴金额=公司龄×适用津贴标准

2〕工龄津贴金额=工龄×适用津贴标准

〔四〕福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴

三、确定岗位津贴的原那么

〔一〕以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

〔二〕以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

〔三〕针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所

长。

四、岗位津贴的晋升通道

为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划

分为职能职系、业务职系和研发职系。员工可以通过三条不同的通道

进展晋升。

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1〕管理职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位，分

为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2〕研发

职系：涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗

位，分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位；3〕业务职系：

上述两职系之外的岗位。分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业

务岗位。

五、员工初始岗位津贴等级确实定

〔一〕岗位分档分级。根据岗位评价结果，在最低分158分和最

高分1000分之间共划分出档[]级。

〔二〕按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位

所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上，形成?附件岗位

等级分布图?。

〔三〕各岗位岗位津贴初始等级确定原那么：不考虑职务因素，

岗位一样，岗位津贴一样。

〔四〕岗贴的调整：新的工资体系施行后实行整体调整与个体调

整。个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津

贴的详细档级，不再考虑外在的职务等级。详细参见第十章。

六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、工程奖三种形式。

〔一〕年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩，是在

AB获得一定的整体经营效益根底上对员工的一种鼓励。适用对象是职

能部门和市场开展部员工，职能部门包括综合管理部、人力资源部、

方案财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。

〔二〕业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作

直接相关的业务部门员工，表达销售/营销人员、资本运作人员的业绩

与才能，考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待，详细奖励金

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额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定，比例系数

根据每年实际经营情况拟定。适用对象为机构信托部、个人信托部、

公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资

银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工〔三〕工程奖主要针对

从事产品/市场研发的市场开展部，以及以工程运作为主的投资银行

部。对于可以单独评价考核的工程，为鼓励部门/团队完成任务、达成

目的，公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立工程奖金，奖励

对象是整体部门/团队。以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效

支持和效劳时集思广益、勇于创新。

七、奖金发放的原那么

〔一〕奖金以部门/工程组为单位提取，由部门/工程组负责人根

据下属的详细年度/工程期内详细表现经考核后进展二次分配。

〔二〕公司根据上半年经营指标完成情况，酌情考虑下半年预发

部分当年奖金。

八、附加工资

附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房

公积金

〔一〕一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节

费和其他实物形式的收入。

〔二〕医疗保险由公司与员工各承担一部分。详细数额参见国家

有关规定和AB相关政策。

〔三〕失业保险由公司与员工各承担一部分。详细数额参见国家

有关规定和AB相关政策。

〔四〕养老保险由公司与员工各承担一部分。详细数额参见国家

有关规定和AB相关政策。

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〔五〕住房公积金由公司与员工各承担一部分。详细数额参见国

家有关规定和AB相关政策。

考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影

响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度；年度考核影响员

工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。考核结果表现为个人

的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数

九、高管人员的薪酬体制

年薪制的收入构造收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年

度超额奖金+附加工资其中，月收入=根本工资+岗位津贴。年薪总

额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。年

底根据经营情况，按照不同的比例发放。

年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额

扣除月收入后的部分。年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个

月的月收入。年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完

成经济指标后由公司直接奖励的奖金。年薪制收入的支付总收入中，

月收入部分按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据考核指标完

成情况计算，下年初发放。

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬程度的绝对上下，而取决

于薪酬的支付是否恰当地满足被鼓励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的.地位的增强，和国内制造才能的持

续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造

集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞

生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着指导行业开展、振兴市场

的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、标准化的薪酬体

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系，吸引和保存高素质的员工，并鼓励员工为了企业的超速开展而奉

献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难

以抑制的弱点，在薪酬体系的问题主要表如今：一是整合后的企业文

化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来

源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司〔股权公司〕保持

着人员交流，如何在新公司的高程度薪酬与母公司〔股权公司〕的人

员心理稳定性之间获得平衡，防止母公司〔股权公司〕人员的薪酬不

公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产

能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利程度不可能太高，只有给应聘者

充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保存住企业需要的顶尖

人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方

面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单

介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z是国内上市企业H与日本S集团合资成立，消费船用机械的大

型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内

第一〞的开展目的，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同

于一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理程度必须与企业的行业定位、经营程度

相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必

须表达出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同

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时又必须被中、日双方管理者所认可与承受。在薪酬福利体系的设计

中，需要充分考虑中国员工高流动性、强鼓励性的特点；

3、薪酬程度的提升往往是与企业效益、劳动消费率的提升相联络

的。企业规模、企业效益的进步是渐进的过程，与之相应，Z公司员

工薪酬程度的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一

只眼看着世界先进的消费技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的

报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利程度时，都会以

其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均〞，西方心理学家也

告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对上下〞，因此，“公平〞就

成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导

致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬程度与市场上其他企业

薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬程度的竞争力，我们通过正规的

薪酬调研机构，采用标准的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特

性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬

程度。目前拟订的Z公司薪酬程度，处于市场75分位〔假设有100

个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位〕

与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，

一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的消费

规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安

心工作；

2、内部公平。被鼓励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是

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影响更大、要求更高的岗位的薪酬程度相对更高；其二是付出多、奉

献大的员工比奉献少的员工的薪酬更高；

为了获得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估〞

的方法来衡量不同岗位价值程度及其相应的薪酬程度。“岗位价值评

估〞借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景〞、“工作经

历〞、“知识技能〞、“沟通难度〞、“工作难度〞、“管理难度〞、“责

任范围〞、“影响程度〞、“工作平安性与稳定性〞等方面，全面系统

地对所有岗位进展了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高管的综

合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了表达“效率优先，兼顾公平〞的分配原那么，鼓励员工多劳

多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资〞部分，并针对不同层级

员工的特点设计了不同的“绩效工资比例〞，比方职级较高、对最终

结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工

的绩效工资真正与其绩效程度相匹配；同时，为了使日方管理人员理

解中方员工的鼓励特点，工程组还列举了××网20xx年中国企业绩效

考核现状调查数据说明了进展绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工才能和绩效程度提升时，

其薪酬程度应该相应进步，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和

简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着才能的不同具

有不同的薪酬程度；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其

岗位技能的提升，其薪酬应该可以随之持续提升，甚至到达更高职级

岗位的薪酬程度〔例如，一个非常纯熟的职能人员，其薪酬程度应能

到达科级、副科级岗位的薪酬〕，只有这样，才不会因为职数的限制，

而导致员工的开展受阻而流失〔假设在企业中，只有随着职级的进步，

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薪酬程度才能大幅增加，同时由于随着职级的进步其数量逐渐减少，

就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而分开企业〕。为理

解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪

酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，

只要安心工作、不断提升，同样可以获得高程度的薪酬。目前，很多

管理程度先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、

三星都是采用这样的薪酬构造。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师程度的上下

往往表达在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业

的做法，借助双方工程组丰厚的工程经历，在细节处理上具有明显的

特点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和开展特点，

来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给

予员工较大的开展空间；

2、根据人岗匹配的原那么与方法确定员工的最初薪级；在员工岗

位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高〞的原那么，即晋升到上一

薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面

更有利于控制薪酬本钱，另一方面防止了由于老员工年功工资过高，

而降低了绩效工资对他们的鼓励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬标准性和灵敏性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的鼓励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利鼓励更有针对性，另一

方面“福利弹性支出账户〞的设置，使得员工的将来福利收益“目前

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可见，将来可得〞，更有利于保存员工。