黄明端

大润发的商业模式

揭密大润发的商业模式：细节的被执行！

黄明端展现了惊人的学习能力。

大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营大润发最初是模仿万客隆

的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大

卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上

改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。牌桌上的赢家永远是

那种看准了就放手一搏的人。在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从

卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。

2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和

大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经

验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部

营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。

但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介

于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。

黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。”关于运

作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管

是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福

等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走

了。

在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销

售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店

长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性

调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，

有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格

战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监

督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。

大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售

量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、

好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求

对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收

集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，大润

发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不

惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率

则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。黄明端给予门店充

足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大

卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。

但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍

以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。

黄本人也曾因这类差异而领悟教训。早期大润发曾以为棉被、羽绒服

在东北一定卖得好，为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区

卖。但其实因为东北地区冬季供暖充足，结果商品并不畅销。而原本

存货不足的冰激凌却在冬天热卖，销量可达夏天的3倍。

大润发尤为重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓

商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货

品大规模盘点，部门每周均进行盘点，周一是百货，周四是杂货、生

鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)

枪，每把价值约万元，每次盘点，大润发均有两个小组进入轮流盘点，

而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据

结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。

在打造供应链条上，黄明端很在意零供之间的伙伴关系。在上海尚益

企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来，要做到此点至少具备三个

条件：第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，考虑

到供应商的利益，按照双赢的原则来处理问题。第二，零售商客观上

能够为供应商创造价值，供应商在零售商那里所获得的投入产出比不

低于别处。第三，零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台，帮

助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。胡认为大润发比家乐福

强的地方在于第一点，大润发不会对供应商竭泽而渔；而在第三点上

大润发比沃尔玛强的地方在于，愿意持续投入资源，去改进供应商的

商品洞察力与研发能力，分享利益。“后台毛利不仅是进场费，还有

返佣金等诸多形式，大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异，这个

行业没有菜鸟，也没有慈善家。所有利益完全取决于企业的竞争力。”

杨孝全说。大润发不压榨供应商。大润发会与供应商订立共同成长计

划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利

率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产

控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。2007年前后，当时市

场上最便宜的电动车售价1200多元，大润发发现厂家降价已无空间，

但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定

会暴增。于是，大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商，派驻一

名高级采购员进驻该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周

转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果

是，降价是可能的，而且大润发销售毛利率并不会降低。半年后，“9

99元电动车”抛向市场，引发巨大冲击。其销量从每月不到1000辆

增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。消费者一定

会对大润发的廉价大米促销印象深刻。大润发一次进货金额就高达数

千万元，其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉但生产商资金周

转不畅的厂商，说服其平价出货，这样，大润发可以拿到最低价格，

生产商也能盘活资金，一举两得。大润发不拖欠供应商。有别业界两

三个月的账期，大润发尽量以最快速度结算货款。只要手续合规，供

应商当天即可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前支付

货款确保供应商足额供应。供应商商品在进入大润发采购系统以后，

无需花费人力物力到各门店去

协调能否上货架、陈列位置、陈列量等，商品自动进入门店货架并接

受销售评估，这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降

低货架空间机会成本损失的最有利的方式。同时，大润发也不为难供

应商。供应商不用考虑贿赂成本。

“大润发是一个可怕的竞争者。它几乎没有任何短板，每块板都夯

的很扎实。”一位前家乐福高管称。三四年前，大润发和沃尔玛、家

乐福在类似区域的门店销售额还旗鼓相当，但现在，沃尔玛和家乐福

单店大约只能达到大润发的60-80%的销售业绩。如果大润发在开店

三年以上的沃尔玛或家乐福门店2公里内开设新店，现在大约可以抢

走其一半的客流；而家乐福或沃尔玛在大润发的老店周围2公里范围

内开店，则只能带走约1/4至1/3的客流量，彼此的竞争力差距由此

可见一斑。“回头再回头”黄明端刚到内地考察时惊讶地发现，内地

消费者常会为一两元的蝇头小利，骑车数公里前来卖场排队抢购。商

超市场竞争激烈使得其忠诚度并不高，因此必须便宜制胜。大润发为

此特意推出自有商品，以同等质量，便宜10%低价倾销。“大润发之

所以能推行低价，与其独特的采购体系、会员制促销模式以及强大的

IT后台密不可分。”OC&C战略咨询公司一位咨询专家对《环球企业

家》说。其吸引人流的秘诀在于“除了顾客的钱不能赚，其他的钱都

要赚”。大润发一方面开源节流，上架费、赞助金、回馈金、货款浮

差、进场费等系数入账，另一方面，黄力推源头采购模式，其最终目

的不是为了压低进货成本，而是为了降低售价回馈顾客。黄认为：“只

要让顾客满意，顾客就会回头、再回头。”

以大卖场最关键的货品—生鲜类产品为例，大润发价格普遍低于对手

10%到20%。为了方便消费者，大润发的生鲜区域通常会设在一楼，

蔬菜水果陈列多为平摊式的，需要补充的菜和水果就在货架下面，理

货员可随时补货。大润发蔬果科大约每个卖场均有十余人，几乎是同

等卖场的两倍，其核心工作就是补货、整理、剔除损耗产品或移到折

价框内打折销售。随时补货使得大润发的蔬菜水果被乱翻的几率只及

其他卖场的20%到30%，生鲜商品破相的概率大大减小。

沃尔玛、家乐福等则不同。其生鲜货品比例小于大润发，其次，不少

门店的设置都是将百货类区域放置在一楼，生鲜食品设在二楼。因为

百货类商品为非刚性需求产品，销售不如生鲜，人流不旺的超市多将

百货放在客人必经之地的一楼以拉升销量，但这种布局以增加生鲜必

需品的难度为代价，不符合本土消费习惯。而中国门店常常无力更改

这一总部要求。

在采购方面，大润发的采购体系分作全国总采与华东、华北、东北、

华中、华南五大分区。前者负责系统合同的签订，大约80%的采购通

过其采购；后者负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。大润发

卖场基本价格体系是由新品进场时总部采购的进货价格、竞争对手的

零售价格、毛利以及厂商建议零售价确定。在新品上市三个月内，价

格多维持在设定点上，但过了新品期后，产品价格即不受总部控制，

门店享受充足的自主权。为了提高反应速度，大润发一般将其订单分

为三种：正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚12:00由

门店课长审核后由IT系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门

店课长手工直接下单。

最具价格杀伤力的产品就是印花商品（即超低价商品）。大润发会将

DM（邮寄商品目录）推向当地会员。此外，大润发还发展出“分群D

M”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，加送

不同需求的专属DM，将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”

过渡。大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司

之一，时至今日已拥有超过1500万名会员，会员体系的消费能力通

常能占到大卖场1%至1.5%营业额。“好的会员体能够让采购、销售

和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成

本，这个体系通常会耗费营业额的2-3%。在家乐福看来，会员体系

是企业成本，但在大润发看来这是利润中心。”杨孝全说。

大润发在会员制之上所开发的另一个杀手锏就是红利集点制度。这一

制度通常用于奖励忠诚顾客，可以让消费者“自己决定特价商品”：

会员重复购买同一商品时会有九折红利优惠。现在，大润发已将该制

度延伸至供应商一端。一般而言，供应商都会在淡季以特定赠品方式

促销，大润发则鼓励供应商将赠品改为向大润发购买红利点数的方

式。如此一来，消费者可以利用消费点数换取其最喜爱的产品，更容

易刺激消费提升销量。

这是一项一举多得的生意。大润发通过对供应商销售其红利点数，使

得原本没有价值的点数，能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品

的成本亏空。对于供应商而言，无需搭赠促销品，亦大幅降低后台工

作量。

大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘，在上海，

其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈。一旦会员消费，后台的IT系

统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数，然后根据人数增加班

车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段，便于超市进行司

机排班调整。

在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但大润发采取了

逆流而上的策略。“班车是承载客流的关键要素，大约可以带来30%

的客流。”一名大润发的店员称。“低价”是大卖场的核心价值，为

了让东西“便宜、便宜、再便宜”，大润发为此独创了一套“KISS”

战略，即“Keepitsimpleandstupid”。以生鲜类为例，大润发

采取直采模式以确保最低价。为了采购到充足的水蜜桃，大润发甚至

会包下无锡的整座水果山。

上海辅迅咨询公司董事长、前家乐福店长王涛认为，与家乐福或者沃

尔玛相比，大润发在成本控制、采购量及谈判技术方面相差无几。其

低价形象的树立得益于大润发非常聪明地避开与家乐福正面竞争，采

购比家乐福更为低端的产品以获得低价。假设家乐福在保暖内衣分类

的核心价格点是200元/套，大润发则选购其他品牌的内衣以保持核

心价格点在120元/套。如此一来，顾客会明显地感受到大润发的商

品价格更低。OC&C战略咨询公司咨询专家认为：“尽管所有的大卖

场巨头都声称是最低价，但是在具体形象树立方面，大润发却是最成

功的。”在他看来，大润发亦更善于选择中低档百货或非食品类商品

及供应商，此类商品可比性不强，消费者很难比较。大润发习惯以买

断生活必需品的方式大打价格战。以某酱油供应商为例，其500毫升

的酱油正常售价为每瓶8元，竞争者品项售价为每瓶5元，大润发则

以包货（一切费用全免且不退不换）的方式买断经营，令其售价低至

每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顾客对大润发产生低价的印象。

“大润发的定位是彻头彻尾的老百姓超市，家乐福的定位是白领超

市，因为欧美企业本身很强大，全球都是如此，因而不愿以改变。历

史是经验也是包袱。”杨孝全说。

“细节的被执行”

黄明端将大润发卖场的基本功概括为FCCA。即Full（饱满，商品的

量感陈列）、Clean（清洁，设备、商品等边边角角的清洁）、Cle

ar（标识清楚）、Atmosphere（商业氛围的营造）。如果能做到这些，

消费者停留的时间会有所加长，购买的商品也会增加。黄为留住顾客

构筑了完整的系统。市调、商品价格品类的调整以及渠道价格优势可

最大限度留住老顾客；免费班车、DM等会员定期的活动可争取到更

多的新顾客。两者之上，大润发则用服务巩固顾客关系。

黄将零售业的精髓概括为细节管理，其竞争力源于“细节的被执行”。

大润发将进场产品细分为9种状态：正常销售、新品试销（2-3月试

销期)、新品决定期（两周）、策略性大宗商品、保留10天、季节性

商品（礼盒等）、切货商品（一次性商品、促销装、加量装等）、进

入删除（有库存、促销以及特卖时开通）、删除商品。一些销售不佳

的产品会被列入黑名单，例如连续2-3月销量排名在同类产品处于后

20%的、发生3次以上订单未到货情形的。在生鲜区域，绿叶菜采用

喷雾的货架，以增强量感与新鲜度。大润发对抹布的清洗与消毒、冷

藏柜与冷冻柜的恒温设定、生熟食品的隔离与摆放、加工人员的穿戴

与操作等都作了详细规定。比如，熟食炸油锅每隔两三个小时就要拿

试纸测试一下游离脂肪酸的含量，一旦超标马上换油。上架鲜肉每日

由专人检查陈列柜的温度至少五次。大润发规定，收银台在客流高峰

时排队不允许超过5人。为了实现这一点，大润发特别

训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以

自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图，便于店长对收银员进行

灵活排班。门店业绩实时查询系统是大润发的另一项秘技，实时数据

管理可以使每个店长清晰看清自己所处的位置，使得各个门店处于上

紧发条的状态。只要有某一个数字低于预期，黄即下令追踪原因。他

尤为关注价格，大润发整体调价流程由黄本人亲自审核，其内部审核

与调价流程一般需两周或一月。其决策并非拍脑袋，主要参看家乐福、

沃尔玛、麦德龙等主要竞争者每一品类的价格标签。

店铺运营的最核心部门是“领航员系统”。这是一个由各店课长、经

理、店总经理以及采购人员组成的5-10人的决策小组，这些成员定

期开会，提前半年做商品规划以及品项确认，以消费者需求驱动采购。

也因此，大润发时常以特立独行的姿态做出迥异于竞争对手的行动。

例如大润发是全台湾第一个贩卖动物内脏的大卖场—当地领航员认

为只有给消费者更多选择才会有更多的竞争优势。当意见相左时，大

润发的决策则以一线的品类课长意见为重，而非店长意见。

黄明端认为源头采购策略务必要“低进低出”、绝非“低进高出”，

这仰仗于采购团队的专业度。以采购休闲食品类的蜜饯炒货为例，一

般的零售企业采购仅有一人，其关注点只有品牌、进价、供应商的实

力等表层的东西，而大润发仅瓜子采购就有整整一个团队，熟知全国

各地瓜子的特点、成本、优势与劣势，因而有能力采购到质优价廉的

产品。

此外，黄还参照了百货公司的服务标准。一项基本服务就是雨天，大

润发会派出大量店员为顾客撑伞，为停车棚的自行车盖上胶套避免雨

淋。在大润发的员工办公室内，你经常可以看到这样的标语：“嘴巴

甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率

高一点，胆量大一点，行动快一点”、“合理的要求是锻炼，不合理

的是磨练”。黄本人特别规定，客户投诉三天内必须响应解决。

为了提高货品响应速度，大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库。“看

一个超市想不想在中国长期发展，就看它建不建总仓。一个总仓的投

入相当于一般零售企业5-10年的利润。”臧游说。时至今日，有类

似仓库的大卖场巨头多为外资巨头，如沃尔玛、乐购等，家乐福时至

今日亦未有相关举措。

不仅如此，大润发还自建了汽车物流，这增强了供应链的反应速度，

也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相

连，总仓每天定期收到分店发来的库存以及订单信息，汇总之后，物

流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。

在货物装车同时，IT系统会自动算出包装物、周转箱的门店使用清

单。装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性，门店验货时只需

清点总的包装数量即可。在业内，大卖场的净利约在3％左右，而通

过设立物流中心，净利就能相差0.5％至1％。杨孝全认为其空间最

高可达1.5%。

“在大润发，你几乎不用动脑子，因为所有的管理要素都已经被表

格化了。”姜昆鹏，一位曾在大润发工作超过四年的中层管理者告诉

《环球企业家》。管理的秘诀就是让数据说话。对于卖场的中层课长

来说，其商品管理考核涉及的关键数字包括缺货、负库存、负毛利、

滞销、SKU、库存天数、库存金额等，业绩管理考核包含预算、业绩、

达成率、去年业绩、进步率、毛利额、去年毛利额、进步率、客单价

等。一旦业绩达成率低于90%且考试未能通过，这些待晋升者半年内

即不得晋升。为严格自律，大润发超市花钱雇用国际著名的SGS－CS

TC通标标准技术服务公司为自己打分。SGS每月都会派人突然造访，

检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八大项100多小

项，口罩戴歪都会成为不合格记录被上报到总部。这些“神秘客”的

工作内容非常缜密，在大润发的服务标准话语系统中，要求这样说：

“您好，请出示您的会员卡”，私访中没有说“您”就不行；卫生间

有水渍，广场纸屑不允许超过5处。在门店前端，大润发设计一种将

损耗率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前，总部会检视该

门市的损耗率与目标值的差距。如有员工有恶意损耗的情形，全店员

工的奖金都将受影响，从而促进其内部互相监督。仅此一招，大润发

的损耗率就一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平，仅此一

项每年即可节约数亿元。对卖场而言，损耗最大的一项为顾客遗弃或

收银台无法结帐的“孤儿商品”。大润发分店均有一名值班课员，此

人佩戴醒目的黄色鸭舌帽负责收集这些孤儿商品。负责回收商品的小

组被称为'向日葵小组'，分管生鲜、杂货、百货的组员配戴红色鸭舌

帽。这一收集活动从9:30一直持续到21:30，共计九次。

“大润发对缺货的管理是我所见过的所有卖场最重视的，杂货项中

要求98.8%以上的商品不能缺货。”一位曾担任过大润发全国杂货采

购高管的管理者称。缺货管理的重中之重就是杂货，这不仅因为其业

绩占比高，还因为其商品都是快速消费品，因此对厂商的控制也非常

重要。

在大润发全国门店，每个门店均有一名IT系统员工每天早上6:30分

上班，每天打印超过一尺厚的报表，这些报表经过细致装订转交给采

购，营运，客服（收货和会员卡管理），后勤等责任人，店铺运营完

全通过系统的各种报表来提醒和稽核。知情者称物美集团董事长吴坚

忠曾对大润发的IT系统赞不绝口，曾重金挖人希望将其一整套系统

复制到物美。

对于内行人来说，单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何

超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。对商品进行精细分类是大润

发店铺提升坪效比的基础。其价格标签信息颇为强大，不仅包含商品

的排面管理，还包含库存管理、时间管理、商品分类及具体商品信息

等。例如其标签有诸如1:1:20这类数字代码，意思是陈列排面数为

1，陈列层数为1，必须由外至内陈列20袋。如果商品库存低于20

则意味着无法满足陈列要求。这些简单的数据包含了高深的店铺管理

知识。首先，数字代码可以计算商品的排面是不是合理。如果把100

天才销售1个的商品陈列成100个的结果是浪费排面。反之，每天销

售100个的商品陈列成10个，那意味着每天至少补货10次，过高的

频率可能造成补货不及时。“员工是用来鼓励的，不是用来骂的”

“大润发的经营策略其实很简单，就是制造一个成功的模式，然后

不断地复制、扩散。”一名大润发店长说。而标准可复制性是快速开

店并取得成功的关键。大润发采用了“丰”字形的简单购物路线，中

间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路

线的醒目位置，卖场布局、动线设计和品类位置均别无二致。为了促

进新店的成长，大润发首先会派公司最有经验的店长去开新店，这样

就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。

零售业的两大难题是礼貌用语和环境卫生，大润发以特有的方式解

决。一位浙江大润发门店店长发现员工开口对顾客说“欢迎光临”非

常困难，原因在于店员不好意思开口，于是他每天会选两个时段在店

里转，只要发现有员工没有说“欢迎光临”，就要求其跟随其后一起

喊“欢迎光临”影响其他的同事，这被内部戏称为“毛毛虫”运动。

类似的人性化游戏使得大润发在礼貌用语的推广普及度方面远高于

同行。另一个案例则是大润发员工制服上均特别设计有一个小口袋，

里面则装着一块抹布，方便员工随时随处发现脏的地方，及时将其消

灭。这一建议也来自于大润发的底层员工，后被采纳全国推广。事实

上，大润发的底层员工薪水并无竞争力，其留人的秘诀在于一系列完

备培训以及晋升体系。大润发规定门店管理干部选拔的人事权在商品

部等职能部门，而日常的考核与管理的权限又在门店，交叉考核避免

某一个部门领导的好恶形成对人的偏见。黄的口头禅则是：“员工是

用来鼓励的，而不是用来骂的。”为了留住核心员工，黄明端本人倡

导在内部实行全民持股。包括一线收银员等，只要具备正式入职6个

月的条件即可按照年薪的10％左右计算持股额度。目前，大润发的

员工持股比例逾9％，未来将把该数字提升到16％左右。在最近一次

公开露面中，黄明端谈到这项引以为傲的激励制度，他声称：“大润

发最值得一提的是企业文化，所有员工都是兄弟姐妹及合伙人的关

系，员工不仅是伙计，也是主人公，这种企业文化是建立在超越劳工

关系之上。”你或许想问，什么是黄明端本人眼中大润发的成功秘诀？

黄的答案异常朴素：一是设定目标，二是利用绩效考核与激励制度进

行目标管理。如何做到这些？黄的建议是，第一要竞赛，大润发无时

无刻都在进行比赛；第二是集体表扬；第三是员工分红的配股制度、

期权和奖金等。曾在沃尔玛工作8年的资深零售专家蔡景钟回忆说，

黄明端在去年的零售连锁业年会上做了一次演讲，本来以为他会介绍

大润发为什么如此成功，结果发现他用了很多篇幅和时间来介绍沃尔

玛的文化。“我发现他对于沃尔玛的文化很了解、很推崇，他学到

了很多精髓。”

1选址

总裁微服私访，慎重选址，少有潜规则。

2004年至2008年，利用台资的暧昧身份打擦边球，大润发在二三线

城市开了很多门店，位置都很绝版。每次新店都要考100分，要开成

大润发有史以来最好的门店。

2低价

选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，从

而巧妙避开了与家乐福等正面竞争。为保证低价，每店配备六至七人

的快速查价小组，针对方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对

手产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品毛利率，而毛利率又

与采购人员的绩效挂钩。依此，大润发确保价格具有市场竞争力。买

断政策。以某酱油产品为例，500毫升正常售价为每瓶8元，竞争对

手售价为每瓶5至15元，大润发以包货的形式（一切费用全免且不

退不换）将售价压低至3.9元。让顾客在可比较产品上形成大润发低

价的印象。“KISS”战略，即“Keepitsimpleandstupid”。对

大米、猪肉、水果等，尽量从供应源头直接包下，以取得最好的价格、

最优的货源。

3供应商关系结成合作伙伴关系：向供应商提供服务与收取费用直接

挂钩，国内唯一。不“压榨”供应商：与之订立共同成长计划书式的

购销合同，批量培养有实力的供应商。不“拖欠”供应商：有别业界

两三个月的账期，大润发尽量以最快速度给货款。不“为难”供应商。

供应商不用考虑贿赂成本。

4了解消费者

对顾客进行分类研究。进行针对性的营销。

5采购

采购权：区域总部和总部都拥有，而不是像家乐福那样彻底当地化，

也不像沃尔玛那样全球供应商采购。保证价格透明。采购体系：一般

的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以

采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等；而大润发仅采购瓜

子一项就会是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、

竞争的优势与劣势所在，保证优中选优。

6店面陈列与服务

以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与布局上，

采用了“丰”字形的简单购物路线，丰字中间的竖线为干道，横线为

商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置。在入口、

出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等，

让顾客在购物之余享受更多元的休闲服务。部分分店依照当地顾客的

生活习惯，特别规划药店，邮局，机动车、电动车和自行车的停车空

间等。为方便消费者，生鲜区域通常设在一楼。最重视生鲜区的陈列

和维护。班车覆盖面广，在上海流行一句话：找到大润发就能免费回

家。

7防损

为从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放

季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金

加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将

受影响，从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2‰到3‰，

远低于同业10‰的水平。每年可节省上亿元。

8学习与本土化

成功复制欧尚的营运经验又迅速本地化，当年大润发和欧尚合作之

初，派出大量人员去欧尚学习，并且拷贝了后者所有的内部营运文档。

将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每区设业务

总经理，实施本地市场策略。

9管理

分店业绩即时查询系统：是大润发将管理落实到每一个细节的神经中

枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发能做到实时数字管理，

永远处于上紧发条的状态。最重视神秘客制度和SGS超市服务标准，

以实现外部客观监督。干部以身作则，众高层几乎365天亲力亲为巡

店。

10员工关系

真正分享成果：全员持股，只要正式入职6个月即可按年薪10%计算

持股额。员工忠诚度很高：店长和高级主管流动率是零。店长以上高

管基本从基层员工提拔。高层理念：员工最重要，一个企业的成功要

归功于员工，失败则是领导层的错误。

实行民主监督：“草根调查体系”让最基层员工有权监督上级的操守。