财务规划

财务战略规划

一、财务战略规划的背景

（一）财务管理面临的挑战和机遇

在严峻的外部环境下，公司财务管理亦面临着巨大的压力和挑战。

在业务模式以与三项资产的管理上、信用管理等业务执行上存在不足，

导致财务管控压力较大。公司资金成本意识薄弱，应收账款规模持续上

升，资产负债率居高不下，资金压力增加。在公司转型升级和提升精细

化管理的形势下，财务管理面临着转型的要求。第一，管理层和业务部

门越来越意识到财务管理的重要性，要求财务参与到业务评审、合同评

审、投资评审等环节，为财务向业务前端延伸、业财融合奠定基础。第

二，在当前严峻的经营形势下，财务部门应以价值创造为导向、以资源

配置为手段发挥管理职能。第三，公司已将“一体两翼”、产融结合作为

战略重点，未来建立金融业务板块、引进战略投资者、上市工作等都将

对财务职能提出新的要求。

（二）财务管理存在的主要问题和薄弱环节

1.财务管控模式有待明确。公司管控模式要向“战略管理型”转变，

配合公司整体管控模式的调整，财务管控模式有待重新梳理。公司总部

财务职能更多围绕在会计核算和日常事务上，管控中心的功能发挥不足，

对风险监控和防有所疏漏。

2.业财融合和决策支持有待加强。财务管理职能过于集中在核算端，

尚未贯穿交易处理的全流程，需要前置管理，对于过程风险控制缺乏有

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效的手段；对于公司重大事项决策的参与程度比较低，决策支持手段不

足，难以提供高质量的信息。

3.资金管理相对被动。子公司在属地金融机构的信用和融资能力不

强，同时，目前业务资金计划预测不准确，审批流程长，效率低，影响

了总部对于总体资金需求提前预判和筹划的精准度；公司当前资金链紧，

兑付压力大，制约了开展资金运作和资源优化配置的空间。

4.财务控体系有待完善。传统资金型业务反映出公司在财务部控制

流程，如预付账款管理、应收账款管理、存货实物盘点等方面仍存在缺

陷；各财务管理活动间的关联度不足，难以形成闭环管理；部分流程流

于形式，程序繁琐并且效率低，难以真正实现对财务风险的有效控制；

部分二级单位管理层和业务部门风险管理意识淡薄，财务人员对于业务

风险和会计职业道德风险认识不足，不利于形成有效的财务控环境。

5.财务基础工作有待夯实。由于二级单位在业务模式的标准化方面

尚未进行规化统一，会计处理需要依赖会计人员的职业判断，造成对相

同交易业务存在不同会计处理方式；同时，公司尚未建立基于标准化的

业务模式的统一会计核算规则，需明确核算依据、核算时点、核算方式，

并满足管理报告需求。另外，财务系统目前没有客商辅助核算，造成数

据提取效率低，提取项目数据时需要大量手动调整和干预，导致财务关

账、报表报送、考核数据提供耗时较长，信息报送质量不高，降低了会

计信息的时效性和准确性。

6.全面预算管理体系有待完善。预算编制缺乏源头业务计划的支撑，

成本费用定额尚未固化到预算模型中，预算编制和审核缺乏充分依据；

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预算偏离经营实际。同时，预算执行监控欠缺信息化手段来实现刚性控

制。

7.税务筹划与税务风险管理待加强。公司税务管理主要围绕税务申

报展开，税务筹划工作尚未开展；公司税务风险意识薄弱，对于发生的

税务风险事件，缺乏有效应对，税务风险的识别、预警与通报机制不完

善；没有建立税务法规共享和交流平台。

8.财务团队建设亟待加强。财务关键岗位员工比较少，对财务机构

的稳定性和工作质量产生较大影响。在财务人员配置方面，财务人员大

师精力投入在基础会计核算工作，管理会计岗位与人员配备不足，财务

梯队建设、人才培养机制上也有待完善。

9.财务信息系统集成与应用水平有待提升。

目前财务核算基础相对较弱，没有建立项目辅助核算体系，更无法

实现合并报表自动生成等。造成终端用户系统统计数据难度大，效率低、

出错率较高，降低了会计核算的准确性和部控制的有效性。

二、财务工作规划的发展愿景和目标

发展愿景：以战略为导向，以诚信为基础，以合规为前提，以恪尽

职守为己任，以引领价值创造为目标。

发展目标：推动实现财务管理功能由会计核算向引领价值创造转变，

财务管控模式由相对分权型向适当集权、集分结合型管控转变，财务人

才队伍由会计核算型向管理会计型转变。

1．财务管理功能由会计核算向引领价值创造型转变。发挥财务作为

业务伙伴和专家中心的作用，更多地深入业务环节，协助业务决策、准

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确反映业务、高效配置资源、控制财务风险、推动业务优化，提高财务

管理创造价值的水平。

2．财务管控模式从相对分权型向适当集权，集分结合型转变。在财

务垂直管控时，总部财务部发挥管控中心和专家中心功能,负责政策制定、

政策解释、资源调配、检查评价和部咨询，二级单位财务部负责政策的

细化、政策执行以与发挥业务伙伴功能，提供贴近业务端的价值分析，

支持业务发展。

3．财务人才队伍由会计核算型向管理会计型转变。

互联网、物联网、大数据、产融结合等业务发展趋势以与财务引领

价值创造、业财融合等都对财务人员技能提出新的要求；随着公司营业

规模的快速增长、国际业务团队的组建、霖诺的收购，业务结算量和对

财务人员的专业技术水平均会有较大的提升，现有的传统核算型财务人

员已不能匹配目前的业务结构，财务人员领导力、产融结合知识、财务

信息系统应用技能、税务筹划能力、管理会计建模能力以与对公司核心

业务与盈利模式的深入了解成为财务管理技能的重要支撑。迫切需要与

时俱进，打造优秀复合型财务团队，提升财务人员的综合素质，提高公

司财务管理的整体水平。

4.推进产融结合进程，通过资本化运作护航公司转型。

整合系统外资金与其他资源，统筹金融业务的发展。收购基金公司，

引入社会资本参与公司发展投资，拓宽融资渠道，优化资本负债结构。

通过基金平台，向商贸物流、产业实业相关业务进行投资，助推主业转

型发展。进一步加强资金集中管理，合理有效配置资源，提高资金使用

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效率。通过项目评审会机制有效防业务风险，通过财务杠杆作用引导，

向符合公司整体发展战略、盈利能力强的优势业务进行资金倾斜。条件

具备情况下通过直接融资如发行短期融资券等方式，降低融资成本、增

加资金收益。

5.完善财务人才管理体系，加强人才培养和发展

一是建立财务人员整体规划和职业发展规划。

对公司财务人才进行系统梳理，结合公司发展需要，建立财务人员

整体规划，对财务人员数量配置、核心能力、技能要求需求等进行合理

规划，逐步提高管理会计人员比例，在能力要求上对会计核算人员和管

理会计人员进行区分，从事会计核算的人员以熟练掌握与本职工作相关

的政策规定、专业技能，从事管理会计人员则需要深入了解公司业务流

程，掌握企业管理知识，能够熟练运用管理会计工具能力，具有文字表

达、沟通协调、综合分析和报告的综合能力素质。

建立财务人员职业发展双通道，细化财务人员在各个职业发展阶段

上核心能力要求和晋升条件，并与人力资源部进行沟通，推动其落实。

实行财务负责人轮换、核心人员交流学习等。同时，指导每个财务人员

结合岗位要求和自身经验、能力等条件建立个人职业发展规划，并定期

进行辅导和调整，使各财务人员明确自己的职业发展路径和机会，从而

有效推动财务人员自我提升和绩效改善。

二是优化财务人才选拔机制。

明确财务人才选拔标准，针对岗位职责和对人才能力素质需求，建

立各岗位的任职标准。拓宽财务人才选拔渠道，包括部推荐、社会公开

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招聘和猎头公司等多种方式。优化人才选拔程序，确保选拔标准、过程

以与结果公开、透明。从外部市场引入高素质人才时，给予有竞争力的

市场化待遇。

三是完善财务人才培养机制。

结合财务人才类型、人才层次差异，建立财务人员分类培训机制，

划分培训类别，如新员工培训、业务普与培训、专业技能培训、管理能

力培训等。结合财务人才的需求类型，增加与管理会计相关的培训容，

关注财务分析、绩效评价以与全面预算等相关容；针对财务人员不同的

职业发展规划、高低岗位级别特点，有重点地提升其专业能力和素质要

求。

四是完善财务人员考核激励机制。

完善财务人员绩效考核，一方面结合各岗位具体职责和工作任务来

设计岗位绩效考核指标和评价标准，定量指标和定性指标相结合；另一

方面完善财务部门奖金分配机制，发挥激励的正向导向作用，将奖金向

绩效优秀员工倾斜。同时，对于具有良好表现的优秀员工，除了物质激

励外，扩展非物质激励手段，包括晋升机制，并通过岗位轮换丰富其工

作容，委以更多工作责任，给予发挥个人才干的机会，提供参加外部机

构组织的个人专业能力培训等。