生产计划管理

2/2

企业生产计划管理方法

1、企业做生产计划要树立的基本思想：

如何应对异常多变的状况，中小企业只能快速应变。不

要幻想企业大了，订单就是大批量，工厂的制造史，就是和

杂单打交道，只做大批量的订单只是一个梦。

如何处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。

2、生产计划模式：

传统的计划模式是计算的计划模式。ERP针对的都是稳定

态的生产来的：

稳定的采购周期、生产周期。

是可以输入计算公式的，在现实企业里面这是不符合实

际的。

企业里的计划是非稳定态的，是不能靠公式计算的。非

稳定态的计划怎么做，共16个字：

滚动排查；

前推后拉；

敏捷应对；

快速响应：

（1）第一步：

订单评审。订单评审后必须要形成交期分解，形成明确

的时间表（交期分解表）承诺什么时间做到那一步。

2/2

（2）第二步：

形成月计划（根据生产长短来订主计划）要做月排查

（提前发现异常，提前一个月发现排查）。

（3）第三步：

周计划（周排查）也可以安排10天计划。核心在排查上

面，《欠料跟进表》有没有更新：

•周排查：事先检查发现上工序有没有问题：采购的问

题、开发资料、设备、工艺、标准、检验等。

•做管理计划：就是要提前做计划、做方案预防，频繁排

查。

（4）第四步：

冷冻日计划（为冷冻、滚动日计划）：定好明天做什

么，做多少，不能改。冷冻就是必须完成的任务。（现场的

异常不在里面）：

•生产计划的制定：变中有不变，不变中有变。月计划、

周计划可以调整；冷冻日计划不可更改。

•日计划是“某一天”的计划，而不是“每一天”的计

划，比如今天定死明天的日计划，不可更改。

•滚动日计划：一般滚动三天，每日确定后三天的生产任

务。（比如今天是22日）：

①22日：23日（100%任务定死）24日（80%），25日

（60%）；

2/2

②23日：24日（100%），25日（80%），26日

（60%）；

③24日：25日（100%），26日（80%），27日（60%）

不停滚动。

④每天都要对订单进行排查，称为：日排查；

⑤22日要排查3天的订单，排查：23日、24日、25

日。

到25日的时候，25日这天的计划日排查了3次。

（5）“滚动排查、前推后拉”计划模式的核心：

•做以天为单位的管理。

•频繁的排查是计划的核心之一。

•每个生产任务在生产之前排查了5次（月排查、周排

查、日排查）

•以天为单位的管理，天天激励，海尔的日事日毕，日清

日高；就是这个道理。（XXX是以秒为单位）。

（6）总结：

•排查要循环地做。

•管理要做小循环，小到以天为单位。特别是实物配料以

后，更要跟紧。每天都要做小循环，才能解决欠料问题。

•把这个循环比喻象人的身体，每天都要循环，每时每刻

都在循环。大循环里面有小循环，环环相扣。

•排查和计划是对应的动作。

2/2

•计划是前推，排查是后拉。

•计划和排查并着走。

制定日生产计划所需注意的几个重点

日计划包括生产日计划（车间）、备料日计划（仓

库）、采购日计划。日计划就是任务。

•日计划的核心是每人每天的工作任务。

•日计划的目的是将可以控制的生产进度单位划小，强调

有效性、可执行性。通过有效的日计划达成，最终达成主计

划，提升产能和效率。

•需注意的重点有下面几个：

1、订单评审时做成《订单交期分解表》或《时间节点控

制表》每个订单什么时候做得出来，各个部门要表态。

2、客户交期，客户交期的时间要确认下来，而且要可

行。把目标定得太高，压死下面的人，结果完不成，有的老

板就是喜欢这样压。

“术”和“道”是有区别的，用“术”做管理，破坏了

下属对领导的信任度。玩游戏的话，领导永远不是下属的对

手。

3、物料到位（备料制）日计划的完成，物料的准备是非

常重要的，（仓库的日计划延伸到采购计划）：

•PMC（生产管理部门）与生产部是相生相克的，就生产

计划来讲，PMC（生产管理部门）是生产部门的管理者。就物

2/2

料的供应来讲，PMC（生产管理部门）是生产部门的“服务

员”。

不做服务，只做管理是做不好生产管理的。管理下属

时，一定要有能力为下属支招，否则就别管。

做管理一定要先帮后管，骂完人后还要教人怎么做。

“离职率”与班组长的管理风格有很大关系。

4、产能复核（标准产能表做参考）：

•产能复核，一定要跟企业里面有经验的人员做商量。

（生产协调会）协调沟通处理。

5、滚动与冷冻定不准一个星期的生产计划，就要想办法

“定死”一天的生产计划：

•日计划的核心思想：定不死一个月的计划，就定死一个

星期；定不死一个星期，就定死三天；三天定不死，至少要

定死一天。

生产日计划的实施要领：两头卡、中间清。

1、两头卡

两头卡的第一重意思：一头是订单进入，另一头是出

货，两头要与业务部对接一次，进行碰头和协调。第二重意

思：控制两大关键工序。

第一头：开料工序，第二头：包装（组装）工序。

•订单进入，PMC（生产管理部门）通过重新评审订单，

形成交期，重新安排任务。•原则：决对不打糊涂仗。•实施

2/2

生产日计划的指导思想：每时每刻都要掌握全盘情况。

•我们的生产一定要跟客户出货对接。根据客户的调整做

相应的调整。所以必须要有周出货计划。

•周出货计划：通过业务与计划的周协调，达成共识以

后，形成的周出货计划。

•周出货计划→组装车间的周计划。

2、中间清：三清

•后面急着要的，急着要出货的，要作为你的头等任务。

•前面做了没有做完的，也叫尾数，要清；要把它先做出来。

•急需配套的要作为头等任务。

3、尾数的清理

（1）打提前量，如23号要的东西，包装要在20号做出

来，（T-3或N-3)N代表交货日期。

（2）包装过程中发现的尾数作为前道或前车间的紧急任

务处理。（快速反应，频繁调整）做完了还发生的问题紧急

交给前面，提前量做了时间储备，然后再压到前面去。

（3）过程的透明化：

①产品标识，是我们提前发现异常和尾数的很重要来

源。

②产品交接，每个地方交了多少，流到哪个位置就知道

的清清楚楚，也能控制尾数。

（4）工序对单是了解每个部件处在哪个位置的最好的方

2/2

式。也便于把第二天工序的日计划给安排下去。每天必须对

单。

（5）看板管理如，把每个工序放在看板上，每个工序有

多少活做，做了多少，快做完没有，一看，就知道得清楚，

每个小时都要更新，每个车间至少有一个看板。

4、日滚动

•月计划的日滚动、10天计划的日滚动、周计划的日滚

动。

•做一张总图，象一个作战图，一直滚动。

•滚动一次，就排查了一次，滚动30天，就排查了30

次。

•管理不复杂，管理很麻烦。

•不要怕麻烦，不要认为这样做不到，只要你每天这样

做，滚动起来其实不难，因为你每天的调整都不大。

•计划是拿来调整的，不仅仅是拿来执行的，不调整，可

能执行吗？计划要不断的调整，调整了再执行，计划是留人

的计划，不是赶人的计划。

•周计划是提前4天给出来的，周二做好，周五给到生

产，这样能排查中间的问题，同时也做了相应的调整。