细节决定成败

第一篇

细节决定成败：大事，必做于细

海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子

六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么

他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，

到后来，就不了了之。有鉴于此，他表示：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平

凡的事做好就是不平凡。

与日本人的认真、精细比较起来，中国人确实有大而化之、马马虎虎的毛病，以致于社会上

"差不多"先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、大概其等等，

成了"差不多"先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，生产线上的次品出来了，矿山

上的事故频频发生了，社会上违章犯纪不讲原则的事情也是屡禁不止。

与"差不多"、"大概其"的观念相应的，是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但

事实上，正如汪中求先生在《细节决定成败》一书所说的："芸芸众生能做大事的实在太少，

多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡

毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。"

随着经济的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，也要求人们做事认真、精细，

否则会影响整个社会体系的正常运转。如，一台拖拉机，有五、六千个零部件，要几十个工

厂进行生产协作；一辆上海牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架"波音

747"飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。而美国的，"阿波罗"飞船，则要二

万多个协作单位生产完成。在这由成百上千、乃至上万、数百万的零部件所组成的机器中，

每一个部件容不得哪怕是1%的差错。否则的话，生产出来的产品不单是残次品、废品的问

题，甚至会危害人的生命。如我国前些年澳星发射失败就是细节问题：在配电器上多了一块

0.15毫米的铝物质，正是这一点点铝物质导致澳星爆炸。正所谓"失之毫厘，谬以千里"。所

以，要想保证一个由无数个零件所组成的机器的正常运转，就必须通过制定和贯彻执行各类

技术标准和管理标准，从技术和组织箮理上把各方面的细节有机地联系协调起来，形成一个

统一的系统，才能保证其生产和工作有条不紊地进行。在这一过程中，每一个庞大的系统是

由无数个细节结合起来的统一体，忽视任何一个细节，都会带来想象不到的灾难。

美国质量管理专家菲利普•克劳斯比曾说："一个由数以百万计的个人行动所构成的公司（想

想看，每个人每天要执行多少不同的行动）经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。"

而且，注重细节、把小事做细是一个比较难的事。丰田汽车社长认为其公司最为艰巨的工作

不是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根绳索的摆放，要不高不矮、不粗不细、不

偏不歪，而且要确保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏差。

所以，无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。我们的古人就提倡"天下大事，必作

于细；天下难事，必成于易"；已故总理周恩来就一贯提倡注重细节，他自己也是关照小事、

成就大事的典范。

"泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。"所以，大礼不辞小让，细节决

定成败。在中国，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的

战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折

不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做细。

第二篇

细节决定成败

今天下午，市教育局朱局长在百忙之中抽出时间，与我所全体一起渡过了一段特别的政

治学习时间。为什么说它特别，是因为今天领导的一番话温和而诚恳，好似在与老朋友进行

着心灵的沟通，斟字酌句，使我受益非浅。

感触最深的有两点。一是朱局长强调的“细节决定成败”这一论点。据他而言，此论述源于他

现在正在阅读的一本书。借用这个观点，局长从我所的现状及发展角度出发，展开了全面深

刻的论述，做了很多颇有建设性的工作指示。对此，我们大家都抱以赞同和感激。是啊！其

实生活就是由无数细节组成。生活质量的高与低，生活态度的好与坏，生活过程的酸、甜、

苦、辣都是一个个微小的细节串起来的。试想，假如我们在学习上关注细节，那一定会收获

更多的知识，积淀更多的涵养，充实宝贵的人生；假如我们在工作上关注细节，那一定会避

免很多的失误或差错，会尽善尽美地办好每一件事情；假如我们在为人处事上关注细节，那

一定会更多的考虑彼此尊重，以求和睦相处，合作愉快；假如我们在社会交往中关注细节，

那一定会结识更多的朋友，做更多的善事，坦然面对，无私奉献；假如……这就是生活，就

是细节决定的生活！

第二点感触就是朱局长提到的做人的原则，其中反复提到了宽容。回顾过去，阅历人生，备

感宽容的心态是何等重要！“人之初，性本善”。在这个世界上，有机会结识了朋友、同事、

爱人，那是缘分。一份值得珍惜和怀念的缘分。但事在人为，倘若我们都一味地站在自我的

角度看待其中的人或事，那必定会产生很多局限、偏见，甚至是误会和埋怨。因此，我们应

该学会包容，既包容自己又包容别人（包容不是纵容）。特别是当有问题或误会出现的时候，

就更应该有宽容的心态。这种的心态可以折射出人的品性、修养，可以度量到爱的深浅，也

可以窥视灵魂深处的那一面。宽容胜过万语千言，似千万支温柔之箭，化干戈为玉帛……

愿这夜深人静时的琐碎思想能给自己一次洗礼，走好明天的路。

细节管理

细节管理的定义

中国道家创始人老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思

是作大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的作起。海尔总裁张瑞敏说过，把

简单的事做好就是不简单。伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每

天重复着所谓平凡的小事。一个企业有了再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细

节执行，再英明的决策，也是难以成为现实。“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不

择细流，故能就其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。可以毫不夸张的说，

现在的市场竞争已经到细节致胜的时代。不论是从企业的内部管理，还是外部的市场

营销、客户服务，细节问题都可能关系到企业的前途。

细节管理（DetailsManagement）强调的是一个系统，是说每个岗位每位员工

都要把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，想方设法去完成任务。

比如你是领导人，你必须注意战略制定的细节，把战略制定好；你是中层干部，是搞

产品开发的，那就要把产品开发的每个细节做好；如果你是个操作工人，就要把每个

操作步骤都做好，细节管理要落实到任何人的任何行为上。把每一个细节做好，才能

成就大事。

[编辑本段]

细节管理应用

细节来自于制度

现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。管理的基础是制度，肯

德基、麦当劳是我们经常光顾的快餐店。之所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心

竞争就是流程管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，麦当劳为了保持食物的

新鲜度，汉堡包炸出7分钟后卖不掉就要扔掉，为了不造成浪费，这7分钟就是经过

详细的测算。所以走遍世界各个店，我们吃到的炸鸡腿、薯条、汉堡包都是一个味。

我们中国有八大菜系，扬名中外，但能搞起连锁经营的确很少，因为中国菜的味道完

全是取决于厨师本身。他的心情都会影响到菜品的质量。更不用说更换厨师，中国菜

系只有盐、味精少许，没有一种量化、细化的标准。

细节来自于用心

美国国务卿鲍威尔其出身学历仪表均极为平凡，但在国内却倍受美国民众推崇，

成就了一番显赫事业，探究其源头，与他本人注意细节的领导风格也不无关系。成功

的领袖或管理大师多半认为：大礼不辞小让，大行不顾细谨。身为领导人眼光要远、

注意大事、少管细节。但是鲍尔却要求领导人一定要注意细节，并充分掌握信息的进

出。他在担任参谋首长联席会议主席时，期间数次鹰派想发动战争，都因为他能够提

出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为如果能掌握细节，就会做出截然不同

的决定。他说主管一定要清楚部门的状况，并安排掌握这些信息的管理，他认为领导

人若消息灵通就可以事前化解致命的伤害。

我们只要用心留意我们工作的每一处细节，用心一一做好，俗话说：商场如战场。

我们是通信服务公司，行业性质决定了服务是企业的生命，而我们客户部的工作，更

是服务中服务。务必要从一点一滴做起，每个细节，每个操作流程，都要规范细致，

要让客户感受到联通的服务和关怀，不能有丝毫的马虎。这就要求我们自己必须要做

到扎实工作，用心服务，以客户的满意为首要目标。客户在我们的服务中受益决不是

一句空谈，我们必须把服务的每一个细节都做好，让客户从点点滴滴的服务中体会

到联通的真诚。

细节来自于创新

著名管理学家德鲁克认为，现代企业管理的一项基本职能就是创新。创新是知识

经济的本质特征，也是企业生存和持续发展的灵魂，我曾经看到过一个鲜活的报纸营

销创新案例，在某市有四种报纸（A晚报，B日报，C时报，D商报），在以往的竞

争过程中，只是在版面的一扩再扩，赠版一张又一张，价格能不涨就不涨，但都没有

在整个流程的终端-----街头报摊方面做文章，于无声处是惊雷！竞争会带来变化，A

晚报使报摊一改多年的沉默形象，一夜之内，将几百个喇叭发到每个路口的报摊上，

播放人们熟知的《卖报歌》：卖报，卖报，新闻早知道！A晚报，今日新闻真不少，

生活离不了……交通、股市、时事我来报！A晚报，A晚报，老百姓的知心报……播

放的乐曲，当日新闻提要，很是吸引上班族，纷纷停车购买，A晚报销量在四种报纸

中突破重围，销量大增！！一个花费不多的营销策略，却有着出奇兵之效，不得不使

人暗自感叹。

只有不断创新，与时俱进，才能适应市场需求的变化；只有注重细节管理，把工

作中的每一件小事做细，才能为客户提供一流的服务。最终才能在市场搏击中增强我

们企业的竞争实力，才能保障企业持续稳定健康地发展。我们服务创新项目的推出，

也正是关注细节的具体体现。例如电子免填单服务，省却了客户填写资料的麻烦，虽

说是件小事，却能给客户带来人性化服务的温馨感觉。

细节来自于习惯

一位名人说得好：“播种行为，收获习惯；播种习惯，收获性格；播种性格，收

获命运”。人的习惯就是一种潜意识。“如果让你的手下去送货，你必须考虑5个细节，

必须打7个电话；你的业务人员访问经销商，未开口说话之前，必须做5件事；一个

戒烟规定，要经历5个阶段，做了一年的细节，顺理成章地全部实现戒烟；……”这

是说书中的一些案例，这些案例充分说明了当人做一件事情达到一定熟练程度后，就

会变成一种潜意识，变成一种习惯。任何一项工程，都可以分解成为无数个细节，无

数个细节严格执行，使其变成一种习惯。细节就是习惯，优秀也是一种习惯！

汪中求说如何把细节做好，最重要的，第一是认识，第二就是训练。团队就是格

式化，就是将细节训练成习惯。所谓的团队就是经过格式化的模式，能够达到一定默

契的队伍，否则只能叫乌合之众，而乌合之众是不可能有战斗力的。所以进入团队以

后需要进行格式化，需要进行很多操作规范的培训，必须非常严格的要求格式化的操

作，使大家久而久之形成我们的工作习惯。

一个个行之有效的细节和关注离不开我们公司全体员工对自己工作的反馈和分

析，只有我们认真地剖析，增加我们工作细节关注的程度，提出合理的改革意见，进

行行之有效的优化改进，才能为我们下次的工作积累经验。工作的改进和创新正是源

自我们对这些细节管理的深化，只有这样，才能真正做到我们工作执行过程的自我提

高。例如：每个人的工作安排有量化吗？下属汇报有核实吗？一线员工有情绪管理人

员了解吗？竞争对手的营销活动记录了吗？记录的全吗？搞大型营销活动时了解几

位顾客的面部表情？客户回访人员的回访记录了起止时间了吗？每一个电话都打的

是座机吗？通话时面带微笑了吗？通话时的身体坐得端正吗？记录的错别字及时改

正了吗？记录本非常整洁吗？遇到不明白的问题及时请教了吗？同样的问题绝没有

犯过第二次吗？……等等。

做事就好比烧开水，99℃就是99℃，如果不再持续加温，是永远不能成为滚烫

的开水的。所以我们只有烧好每一个平凡的1℃，在细节上精益求精，才能真正达到

沸腾的效果。

小事不可小看，细节彰显魅力。当我们学习时，学习别人的专业，要注意多多观

察其中的细节；当我们集中精力，想在平凡的岗位上创造更大的价值时，就要心思细

腻，从点滴做起，以认真的态度做好工作岗位上的每一件小事，以认真负责的心态对

待每个细节．让我们做事都“烧好每一个平凡的１℃”，最终达到成功的目的！

[编辑本段]

企业的管理能力就是处理细节管理能力

海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”。这句话

说明细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千

里之堤，溃于蚁穴”。海尔能够创出世界知名的国际品牌，其企业管理从未放弃过小

的细节——细致到工厂的一块玻璃、一棵树木。

如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能

力就形成企业管理的能力。白沙提倡“简单管理”，但其“简单管理”绝不是粗糙管理，

更不是不要管理，而是每一个细节都已经成为日常规范行动的一部分，无须刻意将其

管理。“简单管理”的前提是“找出规律”，构建一个有效的体制，将所有的细节都置于

直接或间接的控制之中。可以说，简单管理是细节管理发展到极致的结果。

[编辑本段]

世界知名企业细节管理案例

案例一：《麦当劳手册》的魅力

麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务都十分简单，它的管理精髓都集中在细

节一词上。

麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他曾说：“我们的成

功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层

关注。”

公司创办者雷·克劳克说：“我认为在公司管理上，少即是好。由于麦当劳的规模，

今天的麦当劳是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。如果你要

把整件事做好，你必须做好你业务中的每个基础环节。”

为了贯穿这一思想，麦当劳始终不断地把各种管理流程细节化，这种方式需要麦

当劳的员工付出大量的学习时间和工作强度。举个例子来说，一位麦当劳的员工曾表

示：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，让我从最简单的工作做起——炸薯

条，然后让我去做奶昔，就这样一直做到烤圆面包和牛肉饼。我们休息只能在一间小

屋子里待着——而且此时也不放过培训——里面有一台电视和一台录像机，不停地放

着强调麦当劳做事方式的宣传片——如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆，诸

如此类。”

为了把细节做到更完美，麦当劳有一个创举式的方法，它费尽心机编写了《麦当

劳手册》，这本书是他们把细节管理做到极致的体现。

这本书包含了麦当劳所有服务的每个过程和细节，例如“一定要转动汉堡包，而

不要翻动汉堡包”，或者“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分

钟后没人买就一定要扔掉。”“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等等，

甚至详细规定了卖奶昔的时候应该怎样拿杯子、开关机器、装奶昔直到卖出的所有程

序步骤，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本书的内容。现在，麦当劳的每一家连

锁店都要严格按照这本书操作。正是这本书的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司

其职、有章可循地工作，即使是新手，也能借助这本书迅速学习和操作，保证任何人

都能在短时间内驾轻就熟，胜任岗位，实现了“谁都会做、谁都能做”.

如此的关注细节，如此的规范细节，正是这种对细节的关注程度，使得麦当劳的

特许连锁经营方式迅速发展起来。麦当劳的连锁经营有四个特点：标准化、单纯化、

统一化、专业化。标准化要求连锁店在店名、店貌、设备、商品、服务等方面，完全

符合总部制定的规则，达到麦当劳所认证合格的水准。单纯化要求连锁店各个岗位、

各个工序、各个环节运作时，尽可能做到简单化、模式化、从而减少人为因素对日常

经营的影响。统一化要求连锁店在经营过程中，将广告宣传、信息收集、员工培训、

管理经营方针等做到协调一致，整齐划一。专业化要求连锁店将决策、采购、配送、

销售等环节统统细化，不同职能截然分开。这四个方面其实都是细节，因为只要贯彻

其中任何一个思想，中间都有无数的细节需要被严格执行。

最大限度地追求完美服务，关注经营过程中的每一项细节，这是麦当劳正在做、

还将永远做的。可以说细节是麦当劳管理思想的精髓。

案例二：迪斯尼精美的动画世界

要说迪斯尼公司，先要从它的创始人沃尔特·迪斯尼说起。

沃尔特·迪斯尼非常清楚那些看上去琐碎的细节在追求一个卓越目标的过程中具

有非凡的意义。他凭借一双艺术家的眼睛，意识到对细节的注重是实现他梦想的关键。

迪斯尼公司为了使受众在迪斯尼体验神奇的经历，在细节方面花费了无数心血，

形成了独特的风格。对细节的格外小心是迪斯尼动画电影的一个特征。比如在电影《白

雪公主和七个小矮人》中有一个情节，一滴水珠从肥皂上滴下来，观众可以看到闪闪

发光的泡沫在烛光中闪烁，而不是像其他电影一样只能看到从肥皂上掉下来的水滴，

这些闪烁的泡沫是这部动画电影中的一个非同寻常的细节，给观众带来审美享受。虽

然这是一个简单的细节，但要创造这样的电影魔术要求有极其熟练、才华横溢的艺术

家才能做到，为了追求这个小小细节的完美，迪斯尼不惜重金邀请专业人士来专门制

作。

迪斯尼乐园也许更能体现沃尔特对细节的关注，任何一个角落都逃不过沃尔特追

求完美的眼睛。为了充分证实所有的细节都完美，让他的顾客能够在迪斯尼乐园享受

一次独特的、美好的旅程，这位老板几乎在乐园的各个角落都留下了自己的痕迹。他

甚至规定迪斯尼乐园的垃圾箱要严格地按照每25英尺放一个来设置。他用高质量的

油漆粉刷过山车，甚至有时会用真正的金粉和银粉来粉刷建筑物。他雇佣专门的人在

迪斯尼乐园中巡逻，以确保公园中所有的颜色都是协调的。这位娱乐业的巨头直觉意

识到整个包装、颜色、声音、味道都会对客人们观看表演产生冲击。

沃尔特在阐述迪斯尼的细节服务理念时谈到，一家生意兴旺的饭馆因为一个不协

调的因素就可能走下坡路。尽管这家饭店的食品是一流的，服务是一流的，装饰也是

一流的，但是因为它播放的音乐不合食客的口味，食客就可能对这顿饭感到不满意—

—小小一个不协调的因素就可能将整个苦心经营的饭店的形象破坏掉，而迪斯尼不想

冒这种风险。

“我们如何能做得更好？”这是迪斯尼历任领导者都要问的问题。沃尔特曾经说：

“每次我逛自己的一个景点，我都会想到，这东西出什么毛病了，并问我自己怎么样

能够进一步提高。”在迪斯尼还流传过这样一个故事：沃尔特有一天在迪斯尼丛林旅

游了一个景点，过后很生气，因为这个景点的广告上说这趟旅行大约要花7分钟，他

计算了一下时间，发现只要4分钟。这样，很容易让客人感到自己被欺骗了。这违反

迪斯尼的文化价值观，也没达到沃尔特的质量要求，他命令这趟旅行立即加长时间。

他解释说，细节粗心大意是不可容忍的，这样的态度会使客人们怀疑迪斯尼的信誉，

怀疑他全心全意的服务宗旨和个人信条。

为了维持全公司对细节的关注度，迪斯尼有很多办法，比如管理阶层每年都要接

受一周所谓“交叉上岗”的训练活动。在整整一个礼拜训练期间，迪斯尼的主管们换下

平时上班的装束，穿着各式各样的道具服，在几百个最基层的岗位中任意挑选，在游

乐场客串清洁工、售票员、卖爆米花、冰淇淋、热狗，或者充当导游，替游客停车收

费等。在第一线体验过程中，全面听取游客的意见和投诉，检讨各个角落中可能存在

的问题，在全公司上下都形成对细节的体会和重视，使公司所有员工都能有一种责任

感。另外，迪斯尼非常注重员工的上岗培训，务必要求每个员工所代表的细节都达到

完美，迪斯尼乐园的清洁工都要受到迪斯尼大学的四天额外培训，以确保他们对客人

游览时提出的各种问题能够给予积极、和蔼的回答。迪斯尼公司意识到乐园的整体表

现是很重要的，但清洁工对待游客的态度也同样重要，也许他们的态度比游客在太空

山游览所遇到的态度更为重要。

当人们感叹迪斯尼取得的成功时，千万不要忽视了它对细节的极度重视，迪斯尼

投入了大量的注意力在细节方面，在维持最低利润方面和追求完美之间小心地寻求平

衡。公司认为投入的资金会以客户满意和员工的忠心作为回报。它是这样看待投入的：

对细节的格外注意将带来工作人员引以为豪的高质量产品，工作人员对自己的产品感

到骄傲，就会把这种自豪化作优质服务再传递给顾客。正因为对细节的尽职尽责能够

带来巨大的好处，迪斯尼要求自己的员工为客户拿出自己最好的作品。

案例三：针对细节追根究底

一般人认为，企业的高层经营管理者不应管细小的问题，而只需要把握企业的主

干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了，各种具体的细节问题应完全放手

让部属去干。而美国国际电话电报公司行政总裁哈罗德·吉宁却不这样看，他认为这

是一种欠缺的管理方法，卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾，反而在适当的

时候会对它追根究底。吉宁在美国管理界颇负盛名，他的名字常与天才的、雄心勃勃

的、坚忍不拔的、强有力的、苛求的和成功的这样一些词连在一起。苛求的吉宁对细

节的执着几乎到了着魔的地步，但这恰恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的

关键。他有一丝不差的记忆力和速读能力，喜欢亲手掌握原始数据，不愿让他的职员

把材料提得太精炼。他曾经说：有许多事不需要我知道，可是在事后我要知道这是怎

么回事。吉宁发现问题时，会很快地行动起来并要求介绍详细情况，以便及时解决。

他的一位行政主管说过：“在国际电话电报公司由吉宁一级解决的问题——有许多是

小问题——比其他任何一家大公司都要多。”也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈

了，其实不然。正是由于吉宁对事实持之以恒的追求，严谨的工作作风和细致的办事

原则，才使该公司在他的领导下，公司规模扩大了10倍，而且变成了一台协调有效

的机器。诚然，作为一个公司的领导和管理者，宏观调控固然需要，但微观掌握更不

可少。

案例四：丰田公司的精益生产方式

初次听说精益生产方式，并没有太注意，只知道这种生产方式起源于日本丰田汽

车公司，目前已在全世界大力推广，它的基本思想是JustInTime（JIT），也就是“只

在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，追求7个“零”极限目标：零切换浪费、

零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害。

让我们看看丰田公司的例子，就会发现精益生产方式其实就是注重细节的生产方

式。

丰田汽车公司的主机组装厂是一个生产多种小型客车的现代化大型工厂，除了特

别干净明亮和色彩宜人的环境外，粗看并没有什么特别之处，但是细看你就会发现流

水线中各项任务的工作量出奇的均衡。这是因为，在这个组装工厂里，各项任务在时

间和工作量上都是同等的，因此每个人都在用同一种步调工作。一项任务完成时，其

上下工序的员工也同时完成他们的任务。当某一个环节出错时，操作人员会立即启动

报警系统，一个电子板会自动闪亮以显示出故障的工作台及克服故障所用的时间，其

他工作台的员工就会拿上工具箱，赶到发生故障的工作台帮助同事恢复正常工作。在

一班工作结束后，电子板就会汇总所发生的故障及其原因，然后，这些问题就成了项

目改进的焦点。这个例子的关键在于，它向我们展示了日本公司的一个十分明显的特

征：通过工程改进来追求工程的不间断性，每一个误差都得仔细检查、诊断和修正。

任何事情都不能任其自然，任何缺陷，无论多么罕见，都不会被看作可忽略的随机事

件。这样注重细节，注重细节之间的衔接就是精益生产的具体体现。

看了上面的几个例子，我们可以清楚的看到，这些“巨无霸”在成长壮大过程

中，把对细节的苛求当成了企业管理最基础、最核心的要素，当他们已成长为世界

500强时，他们的服务理念、品牌价值已经实实在在地体现并固化在细节中。可以说，

细节，是公司精神与品牌的精魂所在，是企业与企业之间差异化的最本质反映，是企

业核心竞争力的具体表现。推而广之，细节，才是每一个时代的本质，各个时代穿过

一切表象而固定下来的小小细节，就是那个时代的精魂，大时代的力量在小细节。[1]