自考管理学原理

2021年自考管理学原理00054最新2014版重点整理

管理与管理学

1.识记：

（1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而

对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程

（2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于

作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是

一门科学又是一门艺术。

（3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵

盖在内）、领导、控制。

（4）管理者：组织中从事管理工作的人员。

（5）管理者的分类：高层、中层、基层

（6）管理者的角色（新增）：

二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明茨伯格

（erg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行

了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，

这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。

1）决策制定方面

①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新

工艺、开拓新市场时；

②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时；

③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、

信息、时间等资源时；

④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行

讨价还价、商定成交条件时。

2）信息传递方面

①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的

了解组织和环境时。

②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。

③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发

布组织的有关信息时。

3）人际关系方面

①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加

社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观企业。

②领导者角色。管理者激励、指导员工时。

③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立

良好关系时。

（7）管理者的技能（新增）：

①技术技能

技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工

程、计算机科学、财务、营销等。技术技能包括：专业知识、经验，

技术、技巧，程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。技术技能是

管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完

全做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。对于基

层管理者来说，这些技能是最重要的，因为他们要直接处理雇员的工

作。

②人际技能

人际技能是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励他人并

与他人共事的能力。在以人为本的今天，人际能力对于现代管理者，

是一种极其重要的基本功，没有人际技能的管理者是不可能做好管理

工作的。具有良好人际技能的管理者，他们知道如何与员工沟通，如

何激励、引导和鼓舞员工的热情

和信心，能够使员工做出最大努力。相对来说，中层管理者人际

技能较重要。③概念技能

指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。概

念技能包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力，对全局性的、

战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力，对突发性紧急处境

的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力。这种能力对于组织的

战略决策和发展具有极为重要的意义，运用这种技能，管理者能够将

组织看作一个整体，理解各部门之间的关系，想象组织如何适应它所

处的广泛环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。

（8）管理学的概念：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、

基本原理和一般方法的科学

2.领会：

（1）管理的产生（新增）：①管理产生于欲望无限性和资源有限

性之间矛盾的协调；②管理是人类活动的产物。

（2）管理的必要性（新增）：①从整个社会的发展来看，管理是

社会进步不可忽视的物质力量；②管理是任何组织生存发展的必要条

件；③管理活动具有普遍性。

（3）管理有效性的衡量（新增）：由效率和效果来衡量。效率：

投入与产出的比值；效果：目标达成度。

（4）举例说明管理者扮演的角色。

（5）有效的管理者与成功的管理者（新增）：

美国组织行为学专家弗雷德卢森斯对450多位管理者进行的研

究后，发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（决策、计划、

控制）；沟通（交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（激励、

惩戒、调解冲突、人员配备

和培训）；网络联系（社交活动、政治活动和与外界交往）。但是，

不同管理者在这四项活动上花费的时间和精力是不同的。他把工作数

量多、质量好及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；

把组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。

分析结论：

①对于“成功的管理者”而言，网络联系对管理者的成功相对贡献

最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小；

②对于“有效的管理者”而言，沟通的相对贡献最大；网络联系的

贡献最小。③社交和实战政治技巧对于组织中获得晋升起着重要作

用。

（6）管理学的特点：综合性、不精确性、实践性、历史性（新

增）、发展性。

（7）管理者的技能（新增）：1、技术技能指使用某一专业领域

内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力；2、人际技能是

指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能

力；3、概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和

作用的能力

3.应用

（1）联系实际说明管理的必要性

第二章管理学的形成与发展

1.识记：

（1）亚当斯密的管理思想（新增）：①提出了提出了“分工协作原

理”和“生产合理化”的概念；②提出了“经济人”的观点。

（2）古典管理理论的特点（新增）：①以提高生产率为主要目标；

②以科学求实的态度进行调查研究；③强调以个人为研究对象；④强

调规章制度的作用。

2.领会：

（1）科学管理理论的基本观点：1、工作定额原理，2、标准化

原理，3、科学地挑选工人并使之成为“第一流的工人”，4、实行差别

计件工资制，5、管理工

作专业化原理，6、管理控制的例外原理

（2）一般管理理论的要点：1、经营与管理的区别：经营是指

导或引导一个组织趋向某一既定目标，管理仅仅是经营的一项活动。

2、管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制

（3）韦伯的行政组织理论的主要观点

（4）霍桑实验的结论：1、工人是“社会人”，而非单纯追求金钱

收入的“经济人”，社会和心理因素等方面所构成的动力，对劳动生产

率有极大的影响。2、认为生产率的高低主要取决于公认的态度，即

所谓的“士气”，而这又是由家庭和社会活动以及企业中人与人的关系

决定的。3、企业中存在“非正式组织”，非正式组织左右成员行为。4、

新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织

的社会需求之间保持平衡

（5）行为科学的建立与发展：行为科学理论在现代管理中的运

用一、关于动机激励的理论，这是行为科学最基本的理论核心，认

为“人的行为都是由一定的动机驱使的，动机是由需要决定的，动机

激励理论实质上是研究如何根据各种人所具有的各种不同需要去激

励人们的动机，从而产生符合组织需要的行为。二、关于企业管理中

的“人性”理论，这是行为科学的理论基础，即如何看待职场中员工的

人性。三、关于领导方式的理论，它以动机激励和人性理论为基础，

强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体

现的。四、关于组织与冲突理论，个体行为是群体行为的基础，群体

行为又对个体行为产生重大的影响。

（6）各管理理论学派的主要特点：管理过程学派、社会系统学

派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、

社会技术系统学派。除此之外，新增：

系统管理学派：代表人美国的约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，三

人在1963年合著的《系统理论与管理》以及后两者合著的《组织与

管理――一种系统学说》是该学派的代表作。主要观点：

①企业是一个人造的开放系统；②企业内部包括各子系统；③从

系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企业系统在更大系统中的

地位和作用，以使管理的各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用。

经理角色学派：代表人物是加拿大籍的美国管理学教授亨利明茨

伯格，代表作是他在1973年发表的《经理工作的性质》。以经理所担

任的角色为中

心来分析和研究经历工作性质，提出有关经理工作的性质、经理

人员担任的角色和提高经理工作效率等理论。

3.应用

（1）古典管理理论在现代管理中的运用

（2）行为科学理论在现代管理中的运用

第三章组织环境与组织文化

1.识记：

（1）组织环境的概念：组织环境就是指影响组织生成与发展的

各种力量和条件因素的集合

（2）组织环境的分类：外部环境是指存在于组织周边、影响组

织经营活动及其发展的各种客观因素与力量的组合，外部环境包括一

般环境（政治、经济、社会和技术四项）和具体环境。

内部环境包括企业内部影响因素的总和，包括组织资源、企业文

化等（新增）

（3）组织环境的特点（新增）：客观性、复杂性、关联性、不确

定性、层次性。

（4）组织文化的概念与特征（见新版教材P85）组织文化是一

个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化

形象。组织文化由三个层次构成：理念层、制度与行为层、象征层。

组织文化的特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展

性

（5）组织文化的基本内容（见新版教材P87）1、共同价值观，

2、企业使命，

企业形象。价值观是企业文化的核心

2.领会：

（1）组织与环境的关系：①环境对组织的影响：环境是组织赖

以生存的土壤、外部环境影响着组织内部的各种管理工作、环境制约

组织的管理过程和管理效

率；②组织对环境的影响：适应环境改变自己、影响环境、选择

新环境。

（2）组织文化的产生与发展。（见新版教材P85）

3.应用

（1）一般环境分析（PEST）一般环境分析主要通过政治、经济、

社会、技术四个方面的因素分析。

（2）具体环境分析采用迈克尔波特的行业竞争“五力模型”即现

有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方这五种力量进行

分析。

（3）SWOT分析法：

含义：SWOT分析是在外部环境和内部环境分析的基础上，将外

部环境中的机会与威胁、内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方

法。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、

机会（opportunity）和威胁（threats）。

分析基本步骤：①分析组织的内部优势与劣势；②分析组织面临

的外部机会与威胁；③将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行

匹配，形成可行的组织发展战略。

SWOT分析有四种不同类型的组合：SWOT分析有四种不同类

型的组合：优势――机会（SO）组合、弱点――机会（WO）组合、

优势――威胁（ST）组合和弱点――威胁（WT）组合。

优势――机会（SO）组合：是一种发展企业内部优势与利用外部

机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，

而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例

如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外

部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、

扩大生产规模的有利条件。

弱点――机会（WO）组合：是利用外部机会来弥补内部弱点，

使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一

些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，

若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者

会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致

一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩

大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合

战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线

来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可

能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞

争优势。

优势――威胁（ST）组合：是指企业利用自身优势，回避或减轻

外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给

企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要

求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都

会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，

但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，

便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用

率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业

可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的

成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

弱点――威胁（WT）组合：是一种旨在减少内部弱点，回避外部

环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，

降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材

料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企

业在成本方面难以有大作

为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成

本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

（5）组织文化的功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、调适

功能、辐射功能

（6）组织文化塑造的途径：1、确立合适的价值观标准，2、选

择与组织价值观相融合的应聘者，3、强化员工的认同感，4、建立符

合组织文化要求的奖励系统，5、不断丰富和完善组织文化。

（7）社会责任观的具体体现：①对雇员的责任，维护员工的合

法权益，建立和谐稳定的劳动关系等；②对顾客的责任，提供安全的

产品、提供正确的产品信息等；③对竞争对手的责任，不要假冒其他

企业的商标，生产假冒伪劣产品等。④对环境的责任，维护环境质量、

使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等；⑤对社会的

责任，救助灾害、救济贫困、扶助残疾人，赞助教育、科学、文化、

卫生、体育、环保等。

第四章管理道德与社会责任

（一）管理道德概述

识记：1、管理道德的概念与特征：管理道德作为一种特殊的职

业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊

的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。

管理道德的特征（新增）：普遍性、特殊性、非强制性、变动性和

社会教化性

2、利方面所承担的职责和义务

3、两种不同的社会责任观：（新增）：

①古典观：企业只应该对股东负责，企业只要使股东的利益得到

满足，就是具有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所

要管的和所能管的。②社会经济观：企业除了要赚取合理利润外，

还应为相关利益群体（如债权人、

供应商、消费者、员工、所在社区乃至政府等）承担其应该负担

的社会责任。领会：（1）管理道德的影响因素：一般受管理者所处

的道德阶段、管理者的个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德

问题的强度五种因素的影响。

（2）培养管理者道德的途径（新增）：①挑选高素质的管理者；

②做好管理道德的教育工作；③提炼规范管理道德准则；④管理道德

行为列入岗位考核内容；⑤提供正式的保护机制。

（3）社会责任和企业经营业绩（新增）：①企业要充分发挥人力

资源的作用，监理企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权，

为员工创造自由的工作环境；②企业应参加力所能及的公益活动、慈

善活动，帮助社会上的困难群体；③企业在生产中也要充分考虑到社

会责任。

应用：社会责任的具体体现：对雇员的责任、对顾客的责任、对

竞争对手的责任、对环境的责任、对社会发展的责任

第二篇计划篇

第五章决策

1.识记

（1）决策的概念：在组织中，决策就是组织为了实现某一特定

目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过

程。

（2）决策的类型：1、按决策的性质不同，分为战略决策、战术

决策和业务决策。2、按决策活动表现的形式不同，分为程序化决策

和非程序化决策。3、按决策的方法不同，分为确定型决策、风险型

决策和不确定型决策。4、按决策的主体不同，分为群体决策和个人

决策。

（3）决策的原则（新增）：信息原则、预测原则、可行性原则、

系统原则、对比择优原则、反馈原则。

（4）决策的标准：1、由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优

标准”，2、

由西蒙提出的“满意标准”，3、由美国管理学家哈罗德孔茨提出的

“合理性标准”

2.领会

（1）决策的地位和作用：决策是管理的核心内容，决策贯穿于

管理活动的全过程。

（2）决策的影响因素（新增）：环境应诉、组织文化、决策者的

个人因素、时间因素、过去的决策。

（3）决策的程序（新增）：①识别机会或诊断问题――决策的使

点；②确定目标――决策的前提；③拟定可行方案――决策的基础；

④方案选优――决策的关键；⑤典型试验――决策的试点；⑥普遍实

施――决策的落实；⑦跟踪控制――决策的检查。

3.应用

（1）运用所学决策方法进行决策。（见新版教材P116-122）

某企业决定生产一批产品，基建与机器设备投资总固定成本为

*****元，单位产品售价26元，单位变动成本为18元。

生产该产品的盈亏平衡点产量Q=C/（P-V)=*****/（26-18）=*****

元。生产该产品的盈亏平衡点销售额R=C/（1-V/P）=*****/（1-18/26）

=***-*****元。

第六章计划

1.识记：

（1）计划的概念和特点：就是明确管理的总体目标和各分支目

标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方

式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。

（2）计划的“5W1H”：（what/why/when/where/who/howtodoit.）

做什么（目标与内容），为什么做（原因），何时做（时间），何地做

（地点），何人做（人员），怎么做（方式、方法、手段）。

（3）计划的分类：按计划的形式分：宗旨、目标、战略、政策、

规则、程序、规划和预算。按计划的期限分：长期、中期、短期。新

增按照计划的性质分为战略计划和战术计划。

（4）滚动计划法及其特点、优点（新增）

滚动计划是一种定期修订未来计划的方法。它不象静态分析那样，

等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每

次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即

向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完

成具有十分重要的意义。滚动计划发法的特点是“分段编制、近细远

粗”，“长、短期计划紧密结合”。

滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度

生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期

计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。

优点：①把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机的衔接

起来，而且定期调整和补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接

问题，使计划更符合实际。

②较好地解决了各阶段的相对稳定性和实际情况的多变性这一

矛盾，使计划更好的发挥其指导生产的实际作用。

例如，某企业在2021年底制定了2001―2021年的五年计划，

如采用滚动计划法，到2021年底，根据当年计划完成的实际情况和

客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再

编制2002－2021年的五年计划。其后依此类推，如图所示：

（5）甘特图及其特点（新增）：

甘特图也称为条状图，是1917年由亨利甘特开发的，其内在思

想较为简单，即以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象的表示

出任何特定项目的活动顺序与持续时间。甘特图在企业管理工作中被

广泛应用，其应用范围主要是：项目管理系统、生产执行系统、资源

管理系统或其他的任务资源分配的相关领域。

特点：简单、醒目和便与编制。

（6）愿景与使命：愿景（新增）是对组织未来发展方向和目标

的构想和摄像，

是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。使命是组织

存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值的问题，它

有三个特点：长期性、指导性、激励性。

（7）目标管理的概念与特点：目标管理就是由组织的成员共同

参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行

自我控制，努力实现工作目标。目标管理的特点：1、员工参与管理，

2、以自我管理为中心，3、强调自我评价，4、重视成果。

2.领会

（1）计划的作用：1、有利于明确工作目标，提高工作效率。2、

有利于增强管理的预见性，规避风险，3、有利于减少浪费，取得最

佳经济效益，4、有利于控制工作的开展。

（2）战略计划的重要性（新增）：①战略计划是协调组织内部各

种活动的总体指导思想；②能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考

虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应该采取什么行动；

③可以减轻甚至消除出乎意料的市场波动或事件对企业造成的问题，

避免在此情况下可能出现大的波动。

（3）战略计划和长期计划的区别（新增）：

①战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划，如企业推出新

产品、开拓新市场、开辟新资源等，但它不包括素有细节；而长期计

划则是全面性的计划，包罗组织的各主要工作；

②战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却

是由各层管理人员参与；

③战略计划着眼是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇

核威胁来确定组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结

果；而长期计划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构

仍能长期保持协调和配合。

（4）企业的基本战略：1、总成本领先战略：以低成本取得行业

中的领先地位。

2、差别化战略：就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，

并且利用有意识形成的差别化，建立其差别竞争优势。3、集中战略，

主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

（5）目标管理的理论基础（新增）：人本主义与效率主义二者的

结合。

3.应用

（1）联系实际分析计划制定的程序：评估机会（市场需求变化

的趋势、竞争对手的动向、组织的长处、组织的短处）、确定目标（组

织要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现）、确定前提条

件（组织计划在什么环境下实施）、拟定各种备选方案（为了实现目

标，有哪些最有希望的方案）、评价各种备选方案（那个方案最有可

能使组织以最低的成本和最高的效益实现目标）、选择方案（选择组

织所采取的行动方案）、拟定辅助计划（投资计划、生产计划、采购

计划、培训计划等）、编制预算（项目预算、销售预算、采购预算、工

资预算）。

（2）计划工作原理在实际中的应用：限定因素原理、许诺原理、

灵活性原理、改变航道原理

第三篇组织篇

第七章组织

1.识记

（1）组织的概念（新增）：静态：实质为了实现一定的目的而建

立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同

工作。动态：把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性

和比例性，形成一个协调系统。

（2）组织特征：具有明确的目标、拥有资源、具有的一定的权

责结构。

（3）组织的分类：按规模大小分为小型、中型和大型，按组织

的性质分为政治

组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织，按组织目标

的不同分为营利性组织、非营利性组织和公共组织，按照组织的特性

分为机械式组织与有机式组织，按照组织有意建立还是自发形成分为

正式组织和非正式组织，按照组织形态分为实体组织和虚拟组织。

（4）组织设计的含义：组织设计就是根据组织目标对组织的结

构和活动进行筹划和考虑。

（5）管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥

有的级数。

（6）管理幅度与层次的关系：在组织规模一定的条件下，管理

层次与管理幅度呈反比关系。

（7）垂直结构与扁平结构：垂直结构即多层次结构，最高层与

作业层之间存在较多的管理层次，每个管理层次的管理幅度小。扁平

结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织形态，属于分权组织。

（8）职权的概念及分类：职权指的是组织设计中赋予某一管理

职位的权利，有直线职权、参谋职权、职能职权。

（9）组织结构的概念：是指组织的基本架构，是对完成组织目

标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。

2.领会

（1）组织的作用：1、工作任务清晰化，2、资源分配统筹化，

3、工作内容专业化，4、工作衔接无缝化。

（2）组织的目标：1、实现组织的效率与效益，2、积聚组织成

员的士气，3、使组织持续发展。

（3）管理幅度的影响因素：管理人员的素质及领导风格、下属

的素质、管理工作的复杂程度、沟通和联络技术、授权的程度、新增

两个：管理的规范性和空间的距离的远近、外部环境。

（4）组织设计的影响因素与原则：影响因素：环境、战略、技

术、规模、发展阶段。设计原则：目标统一原则、专业化分工原则、

新增两条，统一指挥原则和精简高效原则、责权对等的原则、有效管

理原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则。

（5）组织设计的部门化按职能划分部门、按产品划分部门、按

地区划分部门、按顾客划分部门、新增一个：按照流程划分部门：根

据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分，如采购部、生产部、

销售部等，生产部门则进一步划分为纺纱、织布和印染等。按照流程

划分部门符合专业化原则，能够利用专业技术和特殊技能，简化员工

培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。

但是按照流程化分不适合培养全面的综合管理人才，一个部门发

生问题将直接影响到整个组织目标的完成，同时需要部门间的紧密协

调和高层的严格控制。

3.应用

（1）集权与分权：集权与分权是指职权的集中程度和分散程度。

集权与分权是相对的，没有绝对的集权也没有绝对的分权。集权即职

权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集

中的组织状态和组织过程。分权即职权的分散化，是决策权在很大程

度上分散到处于较低管理层次的职位上。影响集权与分权的因素：决

策的代价、政策一致性的愿望、组织的规模和经营特点、管理人员的

性格素质、控制技术、组织的历史和文化、组织变革的速度、环境的

变化。

（2）授权：授权是指上层管理人员将适当的权利授予下属，让

下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。授权的必要性（新增）：

①管理宽度的原因；②经济效率的原因；③知识限制的原因；④培养

管理人员的原因。授权的要求：

明确职责、根据预期成果授权、授权对象合适、有顺畅的沟通渠

道、有适当的控制。

（3）不同类型组织结构（直线制、直线职能制、事业部制、矩

阵制、委员会制和团队结构）的特点、优缺点及其在实际中的应用。

（见新版教材P161-165）

第八章人员配备

1.识记

（1）人员配备的概念：是指为了实现组织的目标对人员进行恰

当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去

充实组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。

（2）人员配备的特点（新增）：①人员配备以组织的目标和战略

为指导，与组织的长期发展规划相适应。

②人员配备是以人为中心的管理。

③人员配备是管理中最复杂的环节。

2.领会

（1）人员配备的过程（新增）：①人力资源规划；②工作分析与

职位设计；③招聘与甄选；④培训与发展；⑤绩效考核；⑥奖惩、调

职。

（2）人员配备的原则：因事择人，因才适用，动态平衡。

1.识记

（1）管理人员招聘的标准（新增）：①与组织文化相适应；②德

才兼备；③决策的能力；④沟通与合作技能；⑤创新精神。

（2）外部招聘的优缺点：优点1、性。4、外聘人员缺乏对

企业的忠诚。

（3）内部提升的优缺点：优点1、了解全面，准确性高。2、可

鼓舞士气，激励员工。3、有利于迅速开展工作。4、使组织培训投资

得到回报。5、招聘费用低。缺点1、