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第二讲工作分析与岗位评价

•所有的问题最后都集中到人力资源管理的核心基础——工作分析上面，专家组一致认为，解决问题需要从工

作分析开始着手进行。

题目：工作分析缺失带来的问题

工作分析：有广义和狭义之分。

广义的工作分析是对整个国家与社会范围内各岗位工作的分析。狭义的工作分析又称职务分析，是对某一企事

业组织内部各岗位工作的分析。

定义：是人力资源关键技术之一，指通过采用观察、访谈或者参与实践等调研方法，分析、研究职务的工作性质和

组织内职务之间的相互关系，确定该职务的工作职责和职权，以及胜任该职务时应具有的知识、技能和能力等。

工作分析的内容

四个方面

（工作描述+任职说明书）（工作说明书+工作规范）

工作分析的内容

1、工作属性（工作的基本信息、工作在组织中的位置、工作关系）

2、工作职责（工作设置目的、工作概述、主要工作职责、工作内容以及所占用的时间比例）

3、工作环境与条件（工作时间、工作的季节性、晋升机会、进修和提高机会）

4、任职资格（知识、技能、经验、生理要求）

工作分析的意义

1、为有效的人力资源规划提供科学依据

2、有助于选拔和任用合格的人才

3、有助于设计有效的培训开发方案

4、提供考评标准并有效地激励员工

5、有助于设计和管理薪酬

6、调动员工的积极性和提高工作效率

工作分析与人力资源规划

解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系。

需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋

升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。

人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要

通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发生的变化，从而制定人员的补充规划、

晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供

了快速的途径。

工作分析与招聘人才

解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供

工作人员的任职资格

求职者的信息提取内容

考试、面试及心理测验的内容

人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜力。但我们到底

需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作

的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具

（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位

的工作内容和任职资格

工作分析与培训管理

员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。

应该培训开发什么？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和

技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此我们需要根据

职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发，才能做到

有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力。

工作分析与职位评价

工作分析为工作的相对重要性提供客观依据

工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。

职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如

何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位

的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，

职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确

工作分析与薪酬管理

工作分析是薪资调查的基础

确定薪酬体系

确定薪酬水平

确定奖励制度

进行人工成本的有效控制等

薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质

不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，而要理解工作的性质显然离不开职位

说明书。

工作分析与绩效管理

确定员工绩效完成情况（明确任务）

对员工进行绩效改进指导

指导员工进行在职培训（执行指导）

进行职业生涯指导等

绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的

最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合理，将影响整个绩

效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深入理解。

工作分析与职业生涯规划

工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循

的轨迹

员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道

职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣，为员工提供了职业发展的通道。工作说明书提供了工

作的内容和任职资格，对能力素质也提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹。员工可

以根据自身发展目标，结合自身的素质特长，清晰规划自己的发展渠道。

工作分析什么时间进行？

新组织建立时，组织设计与人员招聘等需要首次引入工作分析；

由于战略的调整，业务的发展，新的工作产生时；

新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，劳动生产率提高，需要重新定岗、定员；

建立制度的需要，比如绩效考评、晋升、培训的机制的研究需要。

工作分析谁来承担？

人力资源部门管理者(经理或专员)

工作承担者

工作承担者的上级主管

工作分析专家

共同承担

第二节工作分析的程序与方法

基本内容

一、工作分析的程序

二、工作分析的方法

三、工作分析的结果

四、个体差异与职业匹配理论

一工作分析的程序

准备阶段

明确工作分析的目的和侧重点；

确定调查、分析对象的样本，并考虑样本的代表性；

制定总体实施方案，确定工作进度；

收集和分析现有的背景资料和信息；

确定要收集的信息；

选择调查的方法并列出提纲；

向有关人员宣传、解释；

按精简、高效的原则组成工作小组。

实施阶段

与有关人进行沟通；

制定具体的实施操作计划；

实际收集和分析工作信息；

仔细审核、整理获得的各种信息；

创造性地分析、研究有关工作和人员的关键问题；

归纳、总结出与目的相关性高的材料和要素。

结果形成阶段（1）

与有关人员共同审查和确认工作信息；

根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”与“任职说明书”；

将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作进行对比；

根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；

修正“职务描述书”与“任职说明书”；

如需要，可重复以上3步的工作，对特别重要的职位，其“职务描述书”与“任职说明书”必须多次修订；

结果形成阶段（2）

形成最终的“职务描述书”与“任职说明书”；

将“职务描述书”与“任职说明书”应用到实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”

与“任职说明书”；

对工作分析本身进行总结评估，注意将“职务描述书”与“任职说明书”归档保存，为今后的工作分析

提供经验与信息。

应用反馈阶段

职务说明书的使用培训（作用）；

使用职务说明书的反馈与调整；

工作检查：

删除？

简化？

合并？

改良？

创新？

二工作分析的方法

1、调查问卷法（概念、优缺点、适用的工作类别）

2、访谈法

3、观察法

4、工作日记法

5、工作参与法

6、关键事件法

1调查问卷法

调查问卷法是利用已编制的调查问卷，让有关人员以书面形式回答与职位有关的问题，从而获得与工作相

关的信息调查方法。

通过调查问卷来收集信息，不必亲临现场观察。

职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识

技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。

优点：

费用低，速度快，节省时间，在工作之余填写，不影响正常工作；

调查范围广泛，可用于多种目的和用途的职务分析；

调查样本量大，适用于需要对很多工作者的进行调查的情况；

调查的资料可以数量化，适用计算机处理。

缺点：

设计问卷花费时间、人力、物力、费用较多；

问卷的编写参与分析人员可能不理解，需要分析人员亲自解释和说明，影响效率；

参与者单独填写问卷，面临不认真、不积极配合的风险，影响质量。

适用工作类别

企业脑力劳动者，管理工作者或工作不确定因素很大的员工。

比如：行政经理，策划人员，各级管理者等。

可以参考以下调查问卷：

职务分析调查问卷：

2访谈法

工作分析人员与有关职位人员进行面对面沟通、交流，以获得职位工作职责与规范等信息的调查方法。

三种访谈方式：

1）个别员工访谈。适用于各个员工的工作有明显差别，工作时间比较充分；

2）群体访谈。适用于多个员工从事同样或相近工作的情况；

3）主管人员访谈。指同一个或多个主管面谈，通过主管了解情况，节约时间。

2访谈法

优点：

运用面广，易于操作，简单迅速地收集多方面信息；

面谈沟通，任职者讲出工作内容，便于发现潜在问题；

加深员工对工作本身的认识，有利于组织内的管理沟通。

缺点：

访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大；

工作职责常常有被夸大嫌疑；

为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平

成本高，费时多。

访谈应注意的问题

1）访谈必须得到被访谈者的充分合作；

2）准备好访谈提纲；

3）访谈时要注意修正偏差。

适用工作类别

产品开发人员；设计人员；高层管理者等。

3观察法

是指工作分析人员根据观察提纲，通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进

行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析结果的方法。

注意事项：1、观察的工作应相对稳定；2、工作分析样本要具有代表性；3、工作分析者要有足够的实际操

作经验；4、需要观察多个工作者，以纠正个体行为的偏差；5、要有详细的观察提纲与行为标准。

优点：

工作分析人员能够比较全面深入了解工作要求，发现细节问题；

通过观察获得信息比较准确。

缺点：

不适用脑力劳动成分比较高的工作；

不易观察紧急而又偶然的工作；

不能获得任职者需要的资格条件；

可能引起被观察者的厌烦。

三种观察法

直接观察法阶段观察法工作表演法

适用工作类别

工人；服务员；文秘；保卫等。

4工作日志法

工作日志法：工作分析人员事先设计好详细的工作日志单，让任职人员按时间顺序、详细记录自己工作内

容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。

优点

信息可靠性高，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；所需费用少。

缺点

使用范围小，不适用工作循环周期长，工作状态不稳定的职位；获得信息较凌乱，难以组织，会增加工作

量。

5工作参与法

工作参与法：是由工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。通

过实地参与工作，可以细致、深入地体验、了解和分析某种工作的心理因素及工作所需的各种心理品质和

行为模型。

工作参与法适用于专业不强的职务。

优点：了解的信息更加准确；了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用短期内可

以掌握的工作。

缺点：对需要大量训练和危险的工作，不适用。

6关键事件法CriticalIncidentMethod，CIM

人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工

作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。关键事件法是由美国学者福莱·诺格

（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事

件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，

由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

记录关键事件的STAR法。

由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个

角，记录的一个事件也要从四个方面来写：

第一个S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。

第二个T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。

第三个A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。

第四个R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。

优点：由于行为进行时观察与测量，所以描述职务行为，建立行为标准更加准确；能更好的确定每一行为

的利益和作用。

缺点：费时收集“关键事件”且要归纳、分类；关键事件不能反映出“平均”的职务绩效。不能提供完整

的工作描述，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低的任职要求。

宾馆服务员工作观察

任职者的姓名：时间：

工作职位：观察者的姓名：

部门：工作类别：

1.调整弹簧床垫使之与床座一线

2.使床垫的衬垫居中，以使其不溢出床垫

3.在床上铺最低一层的床单横过床的顶部；

4.把床单塞进床垫下把两角折成直角；

5.铺盖单，单正面朝下，床头床单毛边与床垫下缘平齐；

6.将毛毯甩向床，再将毛毯拉回，使其与床头距离为5cm床尾床单、毛毯的多余部分塞入床垫下，

7.在两床角处折成直角人立床头，床单加折毛毯上，再连同毛毯回折25cm将两边床单、毛毯塞入床垫，侧面

平撑，毯面平而无皱

工作分析方法总结

各种分析方法的对应具体的工作类别；

分析一种工作需要集中方法结合使用；

工作分析需要各部门的配合才可以完成；

工作分析结果不是一成不变，而需要动态调整。

工作分析方法评估

目的

方法

工作

说明

面试工作

评价

培训方案设

计

绩效评估系

统

职业生涯规

划

调查问卷法◐◐◐◐◐◐

访谈法◐◐◐

观察法◐

关键事件法◐◐◐

工作日志法◐◐◐◐

工作分析方法评估

选择方法考虑的因素

1、多功能/适用性；2、标准化；3、使用者的接受程度；4、使用者的理解/参与程度；5、培训需求；6、使用上

的便利；7、完成时间；8、信度和效度；9、成本。

三工作分析的结果

1、形成工作说明书（见工作说明书内容）

工作描述：工作识别、工作概述、工作关系、工作职责、工作权限、工作绩效标准、工作设备和工作环境。

工作规范：知识、经验、技能、能力和生理的最低要求。

2、工作说明书的应用（见工作分析的意义）

第三节岗位评价

基本内容

一、岗位评价的概念

二、岗位评价的意义

三、岗位评价的方法

四、岗位评价的程序

岗位评价的概念

概念：在工作分析的基础上，按照一定的定量或定性衡量标准，对组织中的各个岗位的重要程度（或相对价值）所

做的评价，通过等级排序的方式来反映岗位在公司中的相对位置。

岗位评价的意义

（一）衡量岗位间的相对价值：岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能

力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价，等级工资的基础。

（二）确定职位级别的手段：职位等级是企业划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限、内部股权分配等的

依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。

（三）有助于配合薪酬调查：统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比

性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

（四）员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透

明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

岗位评价的原则

岗位评价操作时掌握的原则（1）

评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

薪点打分选定的评价因素必须是一致的，同时，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，

且这些范围并不重叠。

在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中

出现对意思理解的偏差。

必须使专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数，或者说是该职位的薪点数，而不是该

职位的最终工资数。

岗位评价操作时掌握的原则（2）

参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。

对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以

及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提

高效率。

岗位评价操作时掌握的原则（3）

由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，

在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的

位置。

在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集

中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。

岗位评价方法

序列法：也叫排序法，是一种简单的岗位评价方法，通常依据“工作复杂程度”等总体性指标对岗位进行从最重要

到最不重要的排序。

主要步骤：

1、获取岗位信息；（工作说明书）

2、选择排列的职系；按照部门或者职系（服务人员系列、行政人员系列）

3、选择用于排序的报酬因素；通常仅选择一个总体因素

4、对岗位进行排序；按照价值大小排序

5、综合进行排序。

如何排序？（部门或职系内）

1、由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。

2、了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。

3、评定人员事先确定评判标准，对本企业同类（部门）岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要

的、再次要的顺次往下排列。

4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗

位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。

排序结果

某饭店职位序列（管理系列）

序列等级年薪金水平（元）

1、总经理

2、副总经理

3、行政总监

4、部门经理

5、部门助理

6、部门主管

200000

120000

90000

70000

40000

30000

分类法

主要步骤：

1、组成评定小组，收集各种有关的资料。

2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统。

3、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。

4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。

6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

分类法（示例）

办事员工作类别体系

美世（Mercer）国际职位评估法

目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但

可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这

套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

海氏（HayGroup）三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位

评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗

位的等级。

为什么用三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的

责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定

“知能”的员工通过什么方式取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=

知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评

估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分才是绝对分。

比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决

问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析干部等。

因素比较法

先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定

岗位的高低。

1、选择值得报酬的因素（工作技能、工作环境、智力、体力、经验等）

2、选择典型岗位；在社会、市场中被认可标准职位及其薪酬，如：服务员系列中的客房清洁员、中餐服务员，文

职系列的打字员，经理系列中的人事经理、工程经理等

3、根据报酬因素在各职位中重要程度，将各典型职位排序

4、将标准职位的薪金分配在各个值得报酬因素中；

5、建立薪金结构表，按值得报酬因素和薪金资料，把典型职位填入表中；

6、最后，将非典型职位逐一填写入薪酬结构表中，得到职位等级。

因素比较法：排序结果

1、智力因素排序：客房清洁员、打字员、中餐服务员、人事经理、工程经理；

2、体力因素排序结果：打字员、人事经理、工程部经理、客房清洁员、中餐服务员；

3、技能排序结果：客房清洁员、打字员、中餐服务员、人事经理、工程部经理；

4、监督责任排序结果：打字员、客房清洁员、中餐服务员人员、人事经理、工程部经理；

因素比较法：薪金分配

因素比较法（示例）

计算薪金？

客户部经理每小时多少钱？

1、在智力、体力、技能、责任等要素上与其它职位比较；

2、填入薪酬结构表；

3、计算薪金/小时。

点数法

该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现

有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

主要步骤：

1、确定岗位评价的主要因素。一般四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作

业紧张、困难程度。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）

智力因素体力因素技能监督责任合计

客房清洁员

0.51.51.00.43.4

打字员

0.80.81.20.43.2

中餐服务员

1.01.51.20.44.1

人事经理

2.01.01.52.06.5

工程部经理

2.81.22.82.89.6

4、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据

企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。

5、为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。

点数法案例（青岛某四星酒店）

岗位评价的程序

工作阶段

•准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段

操作过程

•专家组的组建

•评价表因素的设计及对各项指标的理解

•“游戏规则”的确定

•标杆的选择

•在对每个岗位打分之前的职位介绍

•一些需要注意的细节

岗位评价的工作阶段

岗位评价的工作阶段(续）

组建专家小组

一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。

所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性。

从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专

家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家

组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。

评价表因素的设计及对各项指标的理解

结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表。

专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识。

磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。



“游戏规则”的确定

为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标

无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。

我们确定一个方差值作为标准

–如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；

–如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则

对此项重新打分。

标杆的选择

标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。

选择必须要通过专家组成员共同讨论。

选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。

–最有典型性的岗位

–人员最多的岗位

–比较容易界定的岗位

案例：饭店集团

•工程岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体

•作为标杠岗位达成共识。

•其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。

在对每个岗位打分之前的职位介绍

为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：

•按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职

位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。

•实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介

绍。

为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：

•在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；

•设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；

•专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；

•在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。

一些需要注意的细节

•在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。

•由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。

岗位评价中的常见问题

1、把职位看成是一个静态的过程

–原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个

系统是在不断变化的。

–解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。

2、评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面

–原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标

–解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，

不一定要死守教条。

3、评价偏重岗位而忽视了人性

–原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人

–解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。

岗位评价的利与弊

利：

•能客观、公正地反映岗位价值

•逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序

•直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考

•公平：实现了薪资公平

•优化了人力资源管理流程

弊：

•评估人员的客观性值得怀疑

•建立与维持需要高的费用

•刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。

•新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多

才多艺。导致岗位评估体系的简化。

•重岗位，没有重视业绩

有效岗位评价的关键

保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。

为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。

–例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的

群体中的职位时有所不同。

–科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。

有效的全面完整的评价指标体系。

岗位评价不是一劳永逸！

把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：

–（1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；

–（2）员工本人所具有的解决问题的能力；

–（3）员工的实际工作绩效。

岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。

其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等

依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。

第五讲绩效考核与管理

一绩效考核概述

（一）绩效的含义

绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？

工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素通过工作而转化为可量化的部分。

绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果；德能勤绩廉；

绩效是动态的：过去、目前、将来

绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小

绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效

绩效的本质：是产出，是转化为市场的价值，不是投入。

绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不愿意）；环境(好不好)、机会（多不多）

人+环境=绩效

适合不适合干（个性）？

会不会干（技能）？

愿意不愿意干（意愿）？

有没有条件干？(环境)

干出来没有？（绩效）

（二）绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理绩效考核

一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段

侧重于信息沟通与绩效提升侧重于判断和评估

伴随管理活动的全过程只出现在特定时期

具有前瞻性和过程性，注重事先的

承诺和持续的沟通

具有阶段性和总结性，注重事后的评

估

由此可见，绩效管理与绩效考核无论在基本含义、操作内容、实施方式上都存在较大差异，划清两者的界限是

保证其最终结果的前提。但同时，绩效管理与绩效考核又是相互依存、密切相关的。作为构成环节，绩效考核的成

功与否不仅取决于考核评估，而且很大程度上取决于相关联的整个绩效管理过程；而成功的绩效管理也需要有效的

绩效考核作为依据和支撑。将绩效考核与绩效管理割裂开来、孤立地看待绩效考核这一环节，甚至将其放大作为绩

效管理的全部，这样的观点和做法是管理者和员工在实践中常犯的错误。

（三）绩效管理在HRM体系中的位臵

（四）流程

二绩效考核的方法

（一）职能部门考核项目的4321量化法

绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中

的难点。许多企业的考核陷入停滞、卡壳，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、

可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过量化职能部门目标的4321

法，将会使职能部门的目标量化变得比较容易。

4个标尺：数量、质量、成本、时间

设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部

门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺

度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，

从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表

示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这

时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反

次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通

过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目

标就可以豁然开朗了。

如：提高质量水平，我们可以进行如下的转化：

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，

而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可

以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量

化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职责有以下几条，然后

就可以用相应指标衡量了。

办公室主任的主要工作：

不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细

化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、

监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字

员工作流程：接稿--打字--排版--交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出

相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

薪资制度晋升制度

教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度

人事异动制度

员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度

2个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？

企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求

实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，

直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只

分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，

还是两者并重。

例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采

取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、

质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体

系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标

并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考

评，我们就可以两管齐下的方式来确定。

首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文

化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失

率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考

评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线

主管各承担一部分。其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动

步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员

对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现

我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。

1个原则：SMART原则

SMART原则是目标设臵的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：

（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、

有时间表的。当目标设臵后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。

明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样

的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；

WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不

是全用上，但目标至少要符合其中的一条。

可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲

的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高

低优劣来。

可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工

造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进

行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。

相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部

门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核

指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才

更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。

有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如

“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。

因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就

可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。

(二)企业关键业绩指标(KeyProcessIndication)就是KPI，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参

数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的

远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部

门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

绩效评价的主要方法

绩效评价方法种类繁多，概括起来无外乎三大类：与预期目标比较、与工作标准比较、与其他员工比较。与预

期目标相比较的方法，是指管理者在对员工进行考评时所依据的标准是组织目标或个人工作目标，通过对比个人实

际行为与目标标准之间的差异来确定员工的绩效，最典型的是目标管理法。与工作标准相比较的方法，是指根据既

定的工作标准进行绩效评价的一类方法，这类方法预先由组织根据以往的经验、工作时间研究的数据为某一个工作

岗位制定工作标准，然后通过比较员工的工作结果与工作标准来确定其工作绩效，下文要介绍的核查表法、图尺度

评价法、关键事件法和行为锚定法均属此类。与其他员工相互比较的方法，顾名思义，就是通过员工个体之间相互

比较而进行评价，主要包括排序法、配对比较法和强制分布法。

一、目标管理法（ManagementbyObjective,MBO）

目标管理法主要指由主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内须达到的绩效目标，以这些目标作为对

员工进行绩效评价的基础。具体来说，在将工作结果与目标相对比时，可以采用完成率来计量，其计算公式如下：

完成率＝完成情况

计划目标

MBO的步骤：

（1）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相应的目标；

（2）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（如将利润提高20%）后，还要与其上级共同制定本

部门的工作目标；

（3）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（部门全会），并要求雇员初步制定自己个人的工作

目标。

（4）对预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。

（5）工作绩效评估：部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比

较。

（6）提供反馈：部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就。

运用目标管理法可能出现的问题：

所制定的目标不够明确：不具有可衡量性是一个最主要问题，例如“更好地做好培训工作”，而“使4名下属

在本年度得到提升”才是可以衡量的；

目标管理法比较费时间：订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等，这些会导致每年必

须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间，而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费

的时间；

与下属共同制定目标的过程会变成“口舌战”：这就需要对职位和雇员能力有十分的了解。因为想要激励雇

员达成工作绩效，就必须使目标本身不仅是公平的，而且是雇员能够达到的。你对下属人员的能力越了解，

所制定的绩效标准就会越有信心。

二、核查表法

核查表法（checklist）是指评估前由考评人员经过实地观察、调查访谈后，对照员工所在岗位的工作说明书

和规范书而拟定考评清单条目。这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义，并用行为性文字进行描述。比如，

评价业务知识水平，可设定清单条目为：

1.业务知识不能胜任所从事的工作；

2.业务知识略有欠缺，影响从事工作的效果；

3.工作知识能应付所从事的工作；

4.工作知识较丰富，能做好所从事的工作；

5.工作知识非常丰富，对从事的工作游刃有余。

核查表法的优点是简单明了、易于操作。但是，这种方法需要做大量的准备工作，考评者必须要进行大量的调查研

究，才能制成能够反映工作绩效的条目清单。可见，这种方法的缺点是设计复杂、成本高。

三、图尺度评估法

图解式考核法是针对每一项评定的重点或考核项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等

级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。下表是一

种典型的图尺度考核表。

四、关键绩效指标（KPI）

在以关键绩效指标为基础实施绩效考核时，需要遵循一定的流程。实施的过程起始于对企业战略目标的分解，

结束KPI考核的监控。严格说来，随着企业所处环境的改变，企业战略目标的相应调整，这一过程将循环往复，使

KPI能够适应企业发展的要求，从而使整个考核体系得到不断地完善。

1）分解企业战略目标，提取关键成功要素

确定关键成功要素的工具——鱼骨图法

问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性

整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它

是一种透过现象看本质的分析方法。

鱼骨图通常有三种类型：整理问题型鱼骨图，即各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系；原因

型鱼骨图，即鱼头在右，特性值通常以“为什么„„”来写；对策型鱼骨图，鱼头在左，特性值通常以“如何提高

/改善„„”来写。原因型鱼骨图是提取成功关键因素的重要辅助工具。

比如，某企业的战略目标是成为目标市场上的领先企业。企业高层领导者采用头脑风暴法和鱼骨分析法进行研

究，从而确定企业的七个成功关键点即关键成功要素如下：

图利用鱼骨图确定关键成功要素

2）以关键成功要素为基础，设定KPI考核指标

在明确了企业的战略目标并提取关键成功要素之后，即可据之设计KPI指标体系。通常，一个企业的KPI体系

包括三个层次：

（1）企业级KPI

在明确了保证企业战略目标实现的关键成功要素之后，企业的高层领导者可以在此基础上对关键成功要素进行

进一步的细化，从而确定企业的关键绩效要素，在此基础上进一步寻找可以支撑这些关键绩效要素的关键性指标，

并对这些关键性指标进行提炼，就可以得到企业级KPI。

企业关键绩效要素

企业关键成功要素企业关键绩效要素

1.技术创新1.1核心技术1.2战略一致性1.3新品开发

2.市场领先2.1市场份额2.2销售网络有效性2.3品牌建设

3.利润与成长3.1短期资产3.2长期资产3.3利润

4.客户服务4.1响应4.2及时性4.3服务质量

5.制造优势5.1质量5.2成本5.3交货

6.人员与文化6.1员工素质6.2HR系统有效性6.3文化建设

支持7.1集成性7.2信息提供及时性7.3内部客户满意度

（2）部门级KPI

在确定了企业级KPI之后，需要以此为基础设计部门级KPI。

首先，要建立企业级KPI和各主要业务流程的关系，找出流程的关键控制点。流程是任何企业运作的基础，一

个企业所拥有的全部业务都是通过相应的业务流程来驱动的，企业的价值创造也是在各业务流程中完成的，企业战

略目标的实现与否，在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量。在设计出企业级KPI之后，企业管理

者要在企业级KPI和各主要业务流程之间建立联系，确定支撑各个企业级KPI的流程，明确主要业务流程的工作方向，

并在此基础上确定各流程的关键控制点。确认各主要业务流程与各职能部门的联系。

其次，在企业各流程关键控制点确定之后，应根据参与各主要业务流程的职能部门的职责确定各部门在流程关

键控制点上应该承担的任务重点，建立流程和各职能部门之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与

指标之间的关联。

业务流程与职能部门的联系

流程各职能部门在流程中所承担的任务

新产品开发市场部销售部财务部研究部开发部

产品概念选择市场论证销售数据收集┅┅可行性研究技术力量评估

┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅

产品概念测试┅┅

┅┅

市场测试

┅┅

┅┅

┅┅

┅┅

┅┅

技术测试

┅┅

产品建议开发┅┅┅┅费用预算组织预算┅┅

┅┅┅┅┅┅┅┅┅┅

经过上述两个环节之后，就可以在建立起来的主要业务流程和各职能部门联系的基础上，根据各部门承担的任

务重点设计部门级KPI。

实例部门级KPI

绩效变量维度测量主体测量对象测量结果指标

IT支持制造优势客户服务技术创新

人员与文化

利润与成长市场领先

领先企业

时间效率管理部新产品开发上市时间新产品上市时间

成本投资部门生产过程成本降低生产成本率

质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率

数量能力管理部销售过程收入总额销售收入

（3）岗位级KPI

各职能部门的KPI确定之后，需要据此设计员工的岗位级KPI。员工岗位级KPI设计的主要方法是：根据员工岗

位说明书上列明的岗位职责以及相应岗位的工作产出特点确定各岗位对部门级KPI所贡献的绩效要素，然后在此基

础上设计各岗位的KPI，从而最终建立连接企业级KPI、部门级KPI和岗位级KPI的链条，将企业高度概括的战略目标

细化、传递至具体的工作岗位。

实例岗位级KPI

流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内岗位职责

岗位一岗位二

流程步骤方向产出指标产出指标产出指标

发现客户

问题

确认客户

需求

发现商业

机会

市场分

析与客

户调研

制定市

场策略

市场占有

率

市场研究

成果

客户研究

成果

市场占有

率

制定市场

策略

指导市场

运作

市场占有

率

销售预测

准确率

销售预测

准确率

销售预测

准确率

市场开拓

投入降低

率

客户接受

成功率提

高率

销售预期

毛利率增

长率

公司市场

领先周期

领先对手

提前期

销售收入

月度增长

幅度

图企业级KPI维度

利润与成长

技术支持优秀制造

人力资源客户服务市场领先

优

秀

制

造

企

业

图企业级KPI要素

图企业级KPI分解

五、行为锚定等级评定法

行为锚定等级评定法（behaviorallyanchoredratingscale，BARS）是由美国学者史密斯（PatriciaCainSmith）和

肯戴尔（LorneKendall）于1963年提出的。行为锚定等级考核法是指通过一个下表所示的一种等级考核表，将关于

特别优良或特别劣等的绩效的叙述加以等级量化，我们可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行

为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可使考评结果更有效和更公平。

建立行为锚定等级评定法通常按照以下五个步骤来进行：

步骤：

（1）获取关键事件：要求对某一职位了解的人（职位承担者及主管）对代表该职位上的优良绩效和不良绩

效的关键事件进行描述；

（2）开发绩效维度。由上面这些人将这些关键事件合并为几个绩效维度（如5个或10个），并对其中的每

一个绩效维度（例如责任感、计划能力、组织能力）加以界定；

交货

成本

优

秀

制

造

企

业

—准时交货率

—来料批通过率

—次品废品率降低率

质量控制

—单位产值费用降低率

利润与成长优秀制造

人力资源客户服务

优

秀

制

造

企

业

市场领先

—利润

—资产管理

—新产品开发

—核心技术地

—国产化

—质量控制

—成本

—交货

技术支持

—员工满意度

—员工开发

—响应速度

—服务质量

—主动服务

—市场份额

—销售网络的有效

（3）重新分配关键事件。再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类。他们会得

到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件，然后将所有关键事件放入他们认为最适合的绩效维度。

若同一关键事件，第二组中有一定比例（通常是50-80%）以上的人将其放入的绩效维度与第一组相同，这

一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中。

（4）对这些关键事件进行评价。在用关键事件来描述行为后，第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度

方面所代表的有效和无效程度加以评定（7点尺度或9点尺度）

（5）建立最终的绩效评价工具。对于每一个工作绩效维度来说，选择6-7个关键事件作为其行为锚。

案例

三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然

后划分为8种工作绩效评价维度：

•知识和判断能力；责任感；人际关系能力；经营或接待能力；验货台工作的组织能力；包装能力；货币交

易能力；观察能力。

分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9

个等级。

再用一些具体的关键事件（如针对知识和判断能力，“如果结账员了解商品的价格，那么将能发现商品标签

上的错误，并且知道未挂标签商品的价格”等）来明确界定或说明“非常好”（等级9）的工作是什么样。

以此类推，对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级，也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚。

行为锚定等级评定法示例

日期：部门：

销售代表处理客户关系

行为打分（1～6）

经常替客户打电话，给他们做额外的查询6

经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5

当遇到情绪激动的客户时，会保持冷静4

如果不能查到客户所需要的信息会告诉客户，并说“对不起”3

忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2

一遇到事情，就说这事跟自己没有什么关系1

客户服务行为锚定等级考核表

△7

△6

△5

△4

△3

△2

△1

●把握长远赢利观点，并与客户达成伙伴关系

●关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用

●为顾客而行动，提供超常服务

●个人承担责任，能够亲自负责

●与客户保持紧密而清晰的沟通

●能够跟进客户回应，有问必答

●被动地回应客户，拖延和含糊的回答

某经理单一指标的行为锚定等级表

薪酬管理

员工薪酬概述

薪酬问题是现代企业发展的关键问题，它关系到每位员工的切身利益。一方面，薪酬作为用工成本，是企业进行成

本控制的重点，这在劳动密集行业中表现得尤为明显；另一方面，薪酬作为激励因素，在吸引员工、激发员工的积

极性、主动性和创造性上发挥重要作用。如何协调上述两方面关系，是每一位人力资源管理者，特别是薪酬管理者

工作的重中之重。

薪酬的概念薪酬是指企业对其员工给企业所做的贡献所付给的相应回报或答谢。这些贡献包括员工实现的绩效、付

出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。

从法律角度来看，薪酬是组织对其员工已完成或将要完成的工作或者已提供或将要提供的服务以货币为结算单位，

由共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳动合同支付的报酬或收入，是工资与薪金的统称。

薪酬的实质是公平的交换或交易。员工拿自己用时间、努力与劳动所创造的成果来换取企业所愿意给的工资或薪金。

薪酬系统的基本术语

报酬：企业支付给员工的，是对员工用时间、努力和劳动为企业带来的产出的回报。

工资：薪酬系统的重要组成部分，是企业支付给员工的较为稳定的金钱报酬。

奖金：企业支付给员工的，对员工所作出的杰出贡献进行奖励的工资以外的金钱。

佣金：员工在某项产出中分享的一定比例的金钱。

福利：企业为员工支付的工资以外的一切物质待遇。

津贴：对工资无法全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或者

为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿。

补贴：与员工生活相联系的补偿称为补贴。

交通补贴、住房补贴、生育补贴、物价补贴





影响薪酬的因素



薪酬体系设计流程

1）明确企业薪酬战略

在既定的企业战略之下，企业需要制定的战略性薪酬决策包括：①薪酬管理的目标是什么？如何支持企业战略的实

施？如何调整薪酬战略，以适应经营和文化的压力？②如何达成薪酬的内部一致性，即在本企业内部，如何对不同

职位和不同技能／能力支付不同的薪酬？③如何达成外部竞争性，即相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上

的薪酬水平应该如何定位？④如何认可员工个人的贡献？其中包括：基本薪酬调整的依据是什么？是个人还是集体，

或是知识、经验、技能、生活费用的变化等？⑤如何管理薪酬体系？谁来设计和管理薪酬决策？薪酬决策的过程应

该如何设计？⑥如何提高薪酬成本有效性？

2）职位分析与职位评价

职位分析是人力资源管理的基础工作，即编制组织的工作结构图和组织系统内所有职务工种的说明、要求、标准等

文件，并以货币金额显示每一职务工种在本组织中的相对价值。企业的培训、考核、薪酬等管理工作都建立在职位

分析的基础上。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评

价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。

3）薪酬调查分析

进行薪酬调查分析，了解本行业本地区尤其是主要竞争对手的薪酬状况，以保证组织薪酬制度(类型、水平和结构)

的合理性和外部公平性。同时，进行企业内部的薪酬满意度调查（见表），以了解企业内部的薪酬现状及需求，发

现企业现实的薪酬制度存在的问题，弄清楚问题产生的原因、背景和条件，明确改革需求，确定改革方向，是保证

作出正确设计的基础。

4）现有薪酬体系诊断

在调查的基础上进行分析和诊断，明确需求，确立改革方向和设计目标。

5）确定薪酬结构和水平

确定企业的薪酬结构包括纵向和横向两个维度。纵向薪酬结构包括各薪酬等级、薪酬幅度、重叠范围等的确定；横

向结构主要指固定薪酬和浮动薪酬比例的确定，是高弹性还是高稳定，还有职位工资、绩效工资、能力工资、技能

工资、福利等的比重设计等。

薪酬水平包括组织的薪酬总体水平和各职务工种的薪酬标准，是领先、跟随还是混合等。薪酬制度设计需要科学的

态度和方法、全面和准确的资料数据、缜密的计划并灵活运用不同的薪酬技巧。

6）薪酬体系的实施和调整

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，

劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否

满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，

充分介绍公司的薪酬制定依据。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

薪酬支付形式

1计时形式

计时薪酬=员工的薪酬标准×实际劳动时间

计时薪酬的形式主要有年薪酬、月薪酬、周薪酬、小时薪酬等。

计时薪酬制的特点如下：

第一，计时薪酬的基础是按照一定质量（即达到某一劳动等级标准）劳动的直接持续时间支付薪酬，薪酬

数额多少取决于员工的薪酬等级标准的高低和劳动时间的长短。因此，这一特点决定了计时薪酬制在其实

施中表现出两方面积极作用:一是能够鼓励和促进劳动者从物质利益上关心自己业务技术水平的提高；二是

能够鼓励和促使员工提高出勤率。

第二，由于时间是劳动的天然尺度，各种劳动都可以直接用时间来计量，并且计算简便，所以计时薪酬制

简单易行、适应性强、适用范围广。

第三，计时薪酬制容易被广大员工所接受，员工的收入较为稳定。而且，员工不至于因追求产量而过于紧

张工作，有益于身心健康。

计时薪酬制的适用范围：

（1）劳动成果无法直接准确计量的工作，如管理人员、辅助工种人员等。

（2）技术要求复杂，分工较细，产品数量和质量主要取决于集体协作劳动的部门和工种，如大型化工企业、大型

机械设备制造企业等。

（3)机械化、自动化程度高，劳动时作业速度及成果量主要取决于机械性能的场合，如流水线作业、电子控制设备

的看管等。

（4）生产规模较小或生产场所比较集中，便于监督管理的场合，如产品、经营项目和生产条件多变的企业。

2计件形式

计件薪酬的计算公式是：薪酬数量=合格产品（作业）数量×计件单价

计件薪酬的特点主要表现在以下几个方面：

（1）能够从劳动成果上准确反映出劳动者实际付出的劳动量，并按体现劳动量的劳动成果计酬，不但劳动激励性

强，而且使人们感到公平。

（2）同计时薪酬相比，它不仅能反映不同等级的员工之间的劳动差别，而且能够反映同等级员工之间的差别。即

使同等级的员工，由于所生产合格产品的数量、质量不同，所得到的薪酬收入也会有所不同，从而促使劳动者关心

自己的劳动成果，激发劳动积极性，促进劳动生产率的提高。

（3）由于产量与薪酬直接挂钩，所以能够促进员工经常改进工作方法，提高技术水平和劳动熟练程度，提高工时

利用率，增加产品数量。正如马克思所说的，计件工资“促进了工人个性的发展，从而促进了自由精神、独立性和

自我监督能力的发展”。

（4）易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其薪酬支出。

（5）促进企业改善管理制度，提高管理水平。

实行计件薪酬的条件和范围如下：

企业中各工种、各车间能否实行计件薪酬制，主要取决于生产条件、员工的工作性质以及经济上的需要。具体来说

要遵守下列五个条件：

第一，必须是计件单位的产品（或作业）数量能够单独准确地计量，并且产品数量能准确反映劳动者支出的劳动量

的工种。

第二，计件薪酬是按照质量合格的产品数量计酬，因此，必须是产品质量容易检查（而且在产品完成的当时就能够

检验）的工种。

第三，必须是能够准确制定先进合理的劳动定额，并能准确反映劳动者的劳动消耗量的工种。

第四，必须是生产任务饱满，原材料和动力供应正常，成批生产，产、供、销正常，因而能够鼓励员工争取达到最

高产量或达到最多工作量的工种。

目前我国的计件薪酬制主要有以下具体形式：

（1）直接无限计件薪酬制——不论员工完成或超额完成劳动定额多少，都按同一计件单价计发薪酬，不受限制。

（2）直接有限计件薪酬制——在劳动定额内按劳动定额支付，对超额部分进行限制，采用“封顶”的计件薪酬。

（3）累进计件薪酬制——在劳动定额内按计件单价计发薪酬，超额部分在原单价基础上累进单价计发薪酬，超额

越多，单价越高。

（4）提成薪酬制——员工的薪酬总额按照企业的营业额或毛利等的一定比例提取，然后再按各个员工的技术水平和

作业量进行分配。也可以按个人的营业额和所创利润提取一定的比例作为本人的薪酬。

（5）包工薪酬制——把一定数量和质量的生产或工作任务包给个人或班组，预先规定完成工作的期限和薪酬总额，

如按期完成，即发给包工薪酬，类似于集体计件薪酬。

（6）间接计件薪酬制——是对二线工人和从事辅助性工作的员工，按一线员工完成的产量进行折算计件发给薪酬。

3浮动薪酬

浮动薪酬指职工薪酬随着职工劳动成果的大小而上下浮动。浮动薪酬总额通常不包括固定性的津贴和补贴（如副食

品价格补贴）以及特殊情况下支付的薪酬。

浮动薪酬主要有以下几种形式：

（1）部分浮动，即把员工的标准薪酬的一部分拿出来和奖金捆在一起，根据经济责任完成情况，考核并浮动发放。

在实践中，有两种具体做法：一是按相对额浮动，即按同一百分比提取每一员工本人标准薪酬的一部分与奖金一起

浮动；二是分档次按不同绝对额浮动，即不同等级的员工，各拿出不同数额的标准薪酬进行浮动。

（2）全额浮动，即把员工的全部标准薪酬同奖金及部分薪酬性津贴捆在一起，按企业的经营成果和个人完成或超

额完成工作量的情况浮动发放。

（3）集体浮动。企业将产量、质量、品种、消耗、利润等经济技术指标分解落实到各生产小组，依据完成情况给

予不同的薪酬和奖金，再由生产小组依据个人的劳动贡献分配给个人。

（4）浮动薪酬标准，这是在经济体制改革的新时期，我国企业现行薪酬等级制度中定期修改薪酬标准的一种变通

办法。它的基本做法是：企业在国家规定的参考薪酬标准的弹性幅度内，自行规定一个上限和下限，根据企业经营

状况和员工的技术等级、劳动贡献等因素，在规定的幅度内上下浮动。若企业经济效益好，且支付能力强，则可实

行较高的薪酬标准；反之，企业经济效益下降，则实行较低的薪酬标准。

4、职位薪点职位薪点薪酬制度是我国在薪酬改革过程中所出现的一种薪酬制度常见形式，它建立在有效的职位评

价和绩效考核基础之上，通过点数和点值确定员工薪酬。由于职位薪点薪酬制度具有操作简单、方便易行、针对性

强等优点，故因此在我国企业被广泛采用。

职位薪点薪酬制的特点

（1）薪点薪酬通过不同薪点确定员工薪酬，可以促进员工学习技术，一专多能，勇挑重担，为企业多作做贡献

（4）薪点薪酬制通过量化考核，薪酬全额浮动来拉开工资分配的差距，使考核分配更具有严肃性，同时量化与劳

动制度改革相配套，对员工既是动力，也是压力，使薪酬发挥了激励作用。

（5）由于把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，员工容易接受，管理部门操作简化，

便于管理。

薪点也是企业分配的最小价值单位，它随赋予每个薪点的货币价值的不同而代表不同金额，也叫薪点值。

员工收入=点数×薪点值

如：某岗位点数为100点，每个薪点值为1.5元；则：收入100点×1.5元值=150元。

薪点工资的确定

薪点工资=员工个人总点数x点值

员工个人总点数=岗位点数+表现点数+加分点数

薪点值=薪酬总额÷员工总薪点数

5、年功序列

20世纪50年代，日本企业曾广泛使用年功序列薪酬制度，它与终身雇佣雇用制，企业内工会一起被称为战

后日本经济飞速发展的三大支柱。在当时特定的历史时期，日本独特的人力资源管理模式，为其在国际市

场上赢得了竞争优势，并最终促成日本经济于20世纪60年代超过西方国家。

年功序列薪酬制度的理论基础是人力资本理论：员工年龄越大，连续工龄越长，其积累的人力资本存量就

越多，所以对企业的贡献就越大。员工薪酬随工龄而增长，在保障员工基本生活状况下，企业还设立了家

属薪酬，用以满足家庭需要。工龄每增加一年，薪酬就会增加一个单元。如，某企业规定一年工龄薪酬为5

元，张三连续工龄为5年，则张三年功薪酬为25元

年功序列薪酬制度的优点主要表现在以下两个方面：

1）减少员工流动，稳定员工队伍。年功序列薪酬制度最大的优点是减少员工流动，鼓励员工为企业长期服务，这

在一定程度上缓解了劳资双方的矛盾，提高了员工的归属感和忠诚度，增强了企业的凝聚力。

2）薪酬起点低，有利于企业薪酬成本管理

年功序列薪酬制度下，员工薪酬起点较低，而且对照年功序列薪酬表，企业可以算出未来一阶段薪酬支付总额，从

而有利于企业薪酬成本管理。

6、谈判薪酬谈判薪酬制度是一种市场化的薪酬制度形式。它是薪酬决策者与薪酬接受者双方在充分考虑员工素质、

职位属性、企业经济支付能力的前提下，对薪酬支付水平进行讨价还价的结果。谈判薪酬制度则是组织对谈判薪酬

制度化的规定。当然，任何薪酬制度必须以合法性为基本前提，谈判薪酬制度也不例外。

企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，尤其是核心人才的竞争，这是企业家们广泛的共识，甚至有时候核心人

才直接关系到企业的成败。在劳动力市场上，高级技术人员，战略性管理人员是稀缺的，所以容易成为市场争夺的

重点。有的IT企业，为了招聘到高级程序员，竟开出了七八十万元的年薪。

谈判薪酬制度的优点表现在以下两个方面：

1）吸引优秀人才，满足企业对特殊人力资源的需求

在当今激烈竞争的市场经济下，企业迫切需要懂经济，、善管理的复合型人才以及掌握尖端科技的高级技术人才的

加盟。谈判薪酬制度主要针对的是这些特殊群体而制定的。由于谈判薪酬通常高于市场薪酬水平，因此它能吸引优

秀人才，同时企业也有更大的选择余地。

2）谈判主体双方自由度高：谈判薪酬制度重在企业与员工之间的平等协商，两者自由度比较高。只要有一方不满

意，谈判就终止。另外实施谈判薪酬的员工通常积极性高，对企业的贡献大。

7、年薪制

年薪通常由3部分构成：基本薪酬，风险收入（绩效/激励薪酬），福利与津贴构成。

基本薪酬：基本薪酬按月发放，不与企业经营者经营成果挂钩。基本薪酬所占比重较小

风险收入：风险收入是年薪的主体部分，通常占到年薪的一半以上。具体细化为：净资产收益率，资产保值增殖率，

销售收入增长率等多个指标。

经营者福利与津贴：

企业经营者比一般员工享有更多，更为丰富的福利与津贴。这类福利与津贴包括：离职补偿，额外补贴，各种保险

等

目前企业界对年薪制的实施对象的界定并不明确，但通常为高级管理人员管理者或技术人员。对各主体，年薪构成

是不同的，有着不同的激励机制。

美国大公司总裁的收入（1998年）

8、股票期权与员工持股计划（ESOP，EmployeeStockOptionPlan）

股票期权是指上市公司授予公司人员，如高层管理人员和核心技术人员在未来一段时间内，以事先商定的价格和条

件认购本公司一定数量的股票的权力。股票期权是公司所有者赋予公司人员的一种特权，这种权力不能转让，期权

的价值只有经过公司人员的若干年努力，公司得到发展、每股净资产提高、股票市价上涨后，才能真正的地体现出

来。当这些所购得的股票在市场上出售时，公司人员就可以获得当日股票市场价格与事先商定的价格之间的差价。

股票期权是一种针对未来的概念，如果在股票期权到期日之前管理人员离开了公司，则经营者无法达到约定的业绩

目标，那么这种权力就会被放弃。

员工持股计划是目前被应用很广泛的全员股权激励计划，它的基本原理是：公司把一部分股票，或可以购买同等数

量股票的现金交给一个信托委员会，该委员会负责给雇员购买一定数量的企业股票，这个数额通常是依据员工个人

年报酬总量的一定比例进行确定，一般不超过15%。信托委员会把股票存入员工的个人帐户账户，在员工退休或不

再工作时再发给他们。实际上这样的股票计划发挥作用要需要较长的时间，而且证券市场上的股票价格也是不完全

准确的体现公司实际的绩效水平，但是员工持股计划的内在目的就是通过员工的努力实现股票价格的上涨，员工和

企业都可以在股价上涨的情况下使手中的股票升值，此外这一计划对促进员工积极参与决策，激发员工的工作创造

热情和工作的投入感起了很大的激励作用。

9、宽带薪酬设计

(一)、含义与特征将原来很多的岗位等级压缩成少数的几个等级，将等级内的薪酬差距拉大，同时赋予主管相应的

自由裁决权，以便主管根据特定职位员工的技能提升及业绩表现相应提升员工薪酬。

宽带这种概念来源于广播术语，指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。它用在薪酬设计上，

喻指流经某一岗位级别的薪酬不再是传统结构下的一薪，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，期间含有

多个薪酬档级。“带”指的是工资等级；“宽带”指的是每一工资等级的工资浮动范围与以往相比要宽很多。与之对应

的则是传统薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多，目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

宽带薪酬的特征：宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个

级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需

要。

宽带薪酬是一种基于员工绩效而增加薪酬的现代薪酬模式。宽带薪酬打破了原有薪酬结构所维护和强调的严格职位

观念，它看重的不再是岗位，而是绩效，与传统的岗位制（即岗位与薪酬是一一对应的）相比，它更注重的是绩效

的概念。许多岗位被归类到同一个岗位级别上，这样宽带的区间跨度拉大，员工的薪酬提高就不必只通过职位的提

升，还可以通过提高自身能力的提升在目前岗位上努力而得到更高的薪酬，因而员工的薪酬有了更加灵活的升降幅

度。

在宽带薪酬体制中，一切靠绩效证明，年功、职级不再是薪酬的决定因素。“初生牛犊”不需要因为价值得不到充

分肯定而频繁跳槽，也不需要在“老前辈”面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道的就可能薪酬超过资深

员工。

由于宽带薪酬应对幅度宽泛，只要工作努力，一般员工所得到的工资就有可能超过级别高于自己的上司。公司员工

将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，这样在无形当中就给高管人员和资深员

工施加工作压力，他们如果不愿输给低职位的员工就必须不断的进取。因此，对企业来讲，宽带薪酬从本质上看更

具有激励作用。

宽带薪酬与传统薪酬的对比分析：一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或

100%以上。一种典型的宽带薪酬模式可能只有不超过4个薪酬级别，但每个等级最高值与最低值的变动比率则可

能达到200%-300%；而在传统薪酬模式中，通常超过20个等级，每个区间变动比率却只有40%-50%。

传统结构和宽带结构

(二)、宽带薪酬的特征

1、层级淡化2、宽幅化3、自由裁决性4、能绩薪酬制

曾湘泉教授指出：“从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计。比如一个财务总监，过去是8－12万

元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，比如是8

－20万元。”

(三)、宽带薪酬的功能

1、适应企业战略动态调整的需要2、支持组织扁平化设计3、关注员工技能和能力的提高4、有利于职位轮换与员

工职业生涯发展5、促进绩效的改进6、配合劳动力市场上的变化

(四)、宽带薪酬的适应性分析1、能绩崇尚型薪酬文化2、扁平化的组织体系3、现代人力资源管理理念

薪酬支付艺术1)保密式

（1）“神秘的”支付方式增加了员工的好奇心

（2）影响工作态度

（3）掩饰了不公平现象

2)公开式

（1）有利于薪酬信息传递

如果企业将正确的薪酬信息传达给员工，并向员工解释清楚，可以避免员工做出错误的猜测，并且对公司的薪酬制

度有正确的认识，从而树立积极的工作态度，并能为公司建立良好而公平的商誉。

（2）公开程度

2支付时机

那么，企业究竟该如何选择具体的支付时机呢？具体有以下几种情况：

1）根据员工不同的年龄差异选择不同的支付时机

有关专家研究表明，人的主观感觉会随着年龄的增长而变快，对于同一个时间单位，年轻员工会感觉很慢，而年长

的员工会感觉很快，所以，对于支付薪酬来说，对年轻员工必须及时支付，无论是发放奖金，还是给予休假，给予

升迁或者提名表扬都必须及时，而对年长的员工则可采取延时支付。

2）根据员工不同的知识水平选择不同的支付时机

员工的知识水平、心理素质、人生价值观不同，对于薪酬的认识和感受也不一样，对那些自制力较强、工作热情较

高、工作积极主动性较高、知识水平较高、职务较高的员工可以采取延时支付，因为短暂而频率过高、强度不大的

奖励对他们的激励作用不是太大。而对于那些心理素质较差、性格内向、工作主动性不高的员工，则应该采取及时

支付的手段，因为这是他们积极工作的重要动力，采取及时支付可以迅速调动他们的积极性。

3）根据员工不同的心理反应采取不同的奖励时机

人们在社会生活中的心理状态是经常变化的：时而高兴，时而消沉；时而舒畅，时而郁闷；时而激动，时而平静。

而不同的心理状态对奖励的需要和感知也是不一样的。管理者应该仔细观察以驾驭这种状况。一般来说，当员工情

绪低落时，应采取及时奖励的薪酬支付，这样可以帮助他们摆脱心理困惑，重新赢得自信；对情绪高涨者可采取延

时奖励的薪酬支付，这样有利于保持他们稳定的积极性。

4）根据企业的需要选择不同的奖励时机

奖励时机的选择要根据奖励的对象、奖励的目标而定，有利于企业维持良好的生产状态，保证团队合作精神的和谐，

促进销售额的达成，留住顶尖人才的奖励时机，都是符合企业奖励需要的。

5）根据企业的不同任务的性质选择不同的奖励时机

每一个企业的职位、岗位差别很大，完成任务的难度、周期性也不相同，因此，薪酬支付也要因时制宜。对于有计

划、有规律的工作定额，可采取规则的薪酬支付，即按照任务完成的阶段，给予及时的奖励；对于临时的、负责性

的工作任务，宜按任务完成的时间的长短选择薪酬支付的时机。

3支付策略

1)厚待组织的核心骨干员工组织中约20%的核心骨干员工在组织中起着决定性的作用，给他们以与其贡献相对称

的较高的薪酬，与普通员工适当拉开差距，同时重视内在薪酬对他们的激励作用，这样不仅能留住核心骨干员工，

同时也对其他员工起到了激励示范的作用。

2）对不同年龄段的员工采用不同的支付方式

青年员工的特点决定了他们对薪酬分配具有不同于年长员工的要求，例如，青年员工希望获得较大比例的现金报酬，

希望在规范的考核和晋升机制基础上得到公平的待遇和更多的发展机会，希望薪酬方案更具弹性，使他们具有更大

的选择余地，希望得到挑战性的工作和获得更多的领导奖励等。而年长的员工则更希望在退休后有优厚的养老金和

医疗保险，希望自己长期为组织工作的价值被组织承认并在年功薪酬里得到充分的反映，可以接受延时支付的薪酬

等。组织应该根据不同年龄员工的特点和要求，采取不同的薪酬组合方式和支付方式。如青年员工可以适当地增加

薪酬组合中的奖金的比例，而年长的员工薪酬组合中增加养老金的比例，这样就能大大地增加员工的满足程度。

第三讲员工招聘

一、员工招聘的含义

（一）员工招聘的含义员工招聘是指组织为了发展的需要，根据人力规划和工作分析的数量与质量要求，从组

织内部或外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺的活动过程。

二、员工招聘的内容与原则

（一）员工招聘的内容主要包括招募、甄选、录用、评估等一系列活动。

（二）员工招聘的前提有两个

1、人力资源规划

2、工作说明

（三）员工招聘的原则

因事择人；公开；公平竞争；用人所长

二、员工招聘程序

三、招聘的流程

（一）招募：主要包括拟订具体招聘计划并报领导审批、发布招聘信息、应聘者求职申请。

1．制定招聘计划

应在人力资源计划基础上产生。具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、

明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时

间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。

2．发布招聘信息

是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时应注意以下几点：

①信息发布的范围。信息发布的范围取决于招聘对象的范围；发布信息的面越广，接受到该信息的人就越

多，应聘者就越多，组织招聘到合适人选的概率就大；但费用支出相应也会增加。

②信息发布的时间。在条件允许、时间允许的情况下，招聘信息应尽早发布，以缩短招聘进程，同时也有

利于使更多的人获取信息，从而增加应聘者。

③招聘对象的层次性。组织要招聘的特定对象往往集中于社会的某个层次，因而要根据应聘职务的要求和

特点，向特定层次的人员发布招聘信息，比如招聘计算机方面的专业人才，则可以在有关计算机专业杂志

上发布招聘信息。

3．应聘者提出申请

此阶段是从应聘者角度来谈的。应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种

方式：一是通过信函向招聘单位提出申请；二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填

写提交）。无论哪种方式，应聘者应提供以下个人资料：

①应聘申请表，且必须说明应聘的职位；

②个人简历，着重说明学历、工作经验、技能、成果、个人品格等信息；

③各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）；

④身份证（复印件）。

投简历的目的？

整篇简历应包含的几项资料

个人：身份，说明申请人的姓名，地址，电子邮箱地址和电话号码等；

应聘职位：一般只填一项

专长：专家认为最多不要超过六行

学历：如实填写

经历：列举成就时要尽量数字化

兴趣及结尾部分：若有小区服务或义工性质的活动最好，可以显示你热心公益，并有健康的

人生观。

准备求职信应该注意以下几个方面

每封求职信都必须分别打印，绝对不能用复印件。

尽可能不把求职信寄送给某一个部门，而是应该寄给某个具体的人。

如果有重要的人物鼓励你申请这个工作，最好在经过他的同意之后在求职信中提及他的名字。

求职信要简明扼要，篇幅限定在一页纸之内。

应聘人的面谈技巧

工作申请人参加面谈时要准时到达；

在回答问题过程中应该保持适度的幽默和不时的微笑，眼神要温和的注视对方；

对考官提出的第一个正式的问题应该简单的回答，留下时间让面谈人员表达他自己对应征者的期望；

在面谈的初级阶段千万不要提出薪水问题；

工作申请人还应该随身携带纸笔以便于记录重要的信息；

倾听面试官的陈述；

面试官的失误就是面试者的得分机会；

面试抓住最初三分钟至关重要。

（二）甄选

主要包括初审、面试、笔试、体检、背景调查甄选等环节。

此阶段实质是在招聘当中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表——初筛——与初筛

者面谈、测验——第二次筛选——选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈——确定最后合格人选——通

知合格入选者作健康检查。

此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。

（三）录用

主要包括对员工的试用、正式录用和签定劳动合同。

这是招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知中通常应写明入选者开始

上班的时间、地点与向谁报到。

（四）评估

主要是对招聘活动的效益与录用人员质量的评估。

这是招聘活动的最后阶段。对本次招聘活动作总结和评价，交(并)将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本的

核算和对录用人员评估；这两类指标分别从招聘的成本和质量来衡量，若在招聘费用支出低的情况下，能招聘到高

质量的人才，则表明本次招聘效果好。

员工招聘途径与方法一、招聘途径（一）内部招聘途径（二）外部招聘途径二、招聘方法（一）内部招聘方法

（二）外部招聘方法

（一）内部招聘途径。即所招聘员工来自组织内部。注重从组织内部发现和挖掘人才是员工招聘区别于传统员

工招聘的特点之一，它能提高组织招聘的效益，因而大多数组织在需要人力资源时通常先在内部进行人员的调

配，如增加或减少某些部门的人员数量。内部招聘主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种

形式。

1、员工晋升/内部晋升。是指将组织内部的职工调配到较高的职位上。

（1）优点

①是组织与应聘者更易相互适应。组织对这些员工比较了解，能较正确地评价他们胜任新职务的能力和资格；内部

应聘者也较熟悉组织的管理方式、政策和组织文化，因而上岗后更易适应新岗位。

②是起到激励作用。内部晋升使员工感到组织的安全感，感到自己在本组织内只要努力工作，会有更好的发展前途，

从而对组织产生长期兴趣和提高忠诚度；同时也为了使自己能在内部晋升中成功，应聘者会及早作好准备，平时积

极工作，不断开发自己的潜能。

③是提高经济效益。内部晋升可以节省组织的招聘费用，节约支付的薪水（外部招聘的人员与从事同样工作的内部

人员常常需要支付较高的薪水），以及其他的费用支出（如引进外部人员时还要支出费用安排其家属）。

（2）缺点

①是可能觅不到最佳的合适人选。内部晋升被选择的人员有限，即使被选出的是最佳人选，但从职务来看，可能并

未是最合适的；另外，被发现的最佳人选，也可能因不喜欢离开熟悉的工作环境和其他的顾虑而不愿被晋升。

②是容易引发组织内部的明争暗斗和近亲繁殖。

（3）适用背景与实施关键点

①适用背景：组织在内部晋升时也考虑从外部获得人员。一般地组织根据所招聘员工的类型决定从何处去招聘：如

需要高级的、受过专业训练的员工或高级经理时，则常从外部招聘；需要涉及技术和管理人员时，则运用内部晋升

的招聘方式。

②实施的关键点：内部晋升的关键是保证晋升活动的公平、公开和公正。

2、平级调动。是指内部员工在同级水平职务间的调动，是较常见的内部招聘方式。

平调作用主要体现为激励，如果职工被调任到一些重要的同级岗位，被平调员工就有受领导重用之感，从而激发其

工作积极性。

平调的关键是确定平调对象，确定时可依据资历和业绩两个标准：一般组织希望根据员工的能力大小安排平调，而

员工更愿意依据资历深浅调动工作。

3、工作轮换，是指派员工在不同阶段从事不同工作，因而轮换工作的员工其岗位有临时的特点；工作轮换有助于

丰富员工的工作经验，有利于培养员工的技术水平和行政管理人员。

4、重新招回原有员工，是指将那些暂离开工作岗位的人员招回到原有工作岗位。

这种方法支出的费用较少，较适用于商业周期明显的行业；由于重新聘用的员工较新职务申请人熟悉组织的工作程

序，了解组织文化特点，有丰富的工作经验，因而更易适应工作环境及新的工作；同时组织对这些员工有记录、较

了解，因而更安全、稳定，流动性小。

有些员工可能被其他组织聘走或不愿重新加入原组织，因而为了给组织重新招回员工留有较大余地，组织在暂时解

聘员工时，应与这些员工保持较好的人际关系。

（二）外部招聘途径1、内部人员介绍推荐

是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来。它实际上是内部员工以口头方式传播招聘信息，将组织外部

人员引进组织适当的岗位。

内部介绍推荐的操作重点：一是组织公布招聘信息，通知员工拟招聘的职位、招聘数量及各类人员的应聘条件；二

是鼓励他们推荐和介绍所了解的外部人员来申请职位；三是设立能调动内部员工有效地介绍外部员工的积极性的鼓

励措施。

此方法的优点：引进的员工相对较可靠、稳定，因为内部介绍人对职位申请者较了解，因而能结合组织拟聘职位所

需要的知识、能力进行推荐；录用者能较快地适应组织环境和应聘的岗位，因为受聘者与介绍人联系较密切，受聘

者能从介绍人那儿得到更多有关组织概述的信息；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招

募成本也很低。问题在于可能在企业内形成小团体。

思科公司大约10%的应聘者是通过员工介绍来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入思科，其方式

有点像航空公司累计旅程：介绍一个人来就有一个点数，每过一道关又有一个点数，如果最后被雇佣还有一笔奖金。

这些点数最后累计折成对员工海外旅游的奖励。

2、上门求职者，指从主动上门求职者中寻找所需要的员工，它通常适用于招聘营业员、职员和保管员等技能和知

识要求都比较低的工作人员，而对招聘管理人员或监督人员，此种方法不适合。

由于组织与上门求职者彼此不了解，因而较难融洽地合作，但这种方法招聘成本最低，因而组织应很好地保持上门

申请者的申请记录及联系方式，以便在需要时能及时取得联系。

3、劳务中介机构，劳务中介机构是那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构的形式有临时劳务市

场、固定劳动介绍机构、各类各级人才交流中心和专门从事提供高级管理人员的猎头公司等。这些机构有些由国家

和政府设立，有些由企业、集团和集体开办，有些则纯属商业性的劳力中介公司；这些机构对人员的提供亦有侧重，

有些主要向社会提供熟练工人和技术工人，有些向社会提供管理人员、高级专家和留学回国人员，有些则专门帮助

组织发掘高级行政主管。

组织利用劳务中介机构获取所需人员，可以实现以较低的费用快速地找到所需的人员，是组织从外部获取员工的重

要途径。

4、教育机构，这是组织从外部获取人力资源，尤其是新生人力资源的主要来源。

不同学校培养的毕业生在技术、能力和知识水平方面均有差异，因而组织应根据不同职务选择不同教育机构的毕业

生；通常毕业生没有实践经验，因而使用前往往需要岗前培训，但他们年轻，富有朝气和活力，能给组织带来“新

鲜人气”。

二、招聘方法

（一）内部招聘方法

主要有职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等，其中常用的是职务招聘海报。

招聘海报通常通过布告栏、内部报纸、广播和员工大会等发布招聘消息，邀请所有人员应聘新职位。所发布信息中

应描述空缺职位、招聘此职位的重要性、报酬、应聘者应具备的条件等，增加职位透明度，让员工了解组织的需要；

需要时也可说明希望员工介绍和推荐适合人选应聘，并给介绍人一定的奖励。招聘结束后，组织需要向员工宣布应

聘人及被聘理由，以保证招聘工作的公正、公平和透明。

1．招聘广告，是指利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息，其中在报纸上刊登招聘广告是最常用的外部招聘

方法。

2．网上招聘，是指通过计算机网络向公众发布招聘信息。组织利用局域网、国际互联网发布有关招聘信息，职务

申请者可以通过网络寻找到适合自己的职业。

网络招聘的主要优点是能快速及时地传递信息，传播面也极为广泛（可以波及国外），如上海人才市场将有关人员

招聘信息放在网上，以直接招聘留学生回国工作。网上招聘已越来越受到组织的重视，运用效果也越来越受到组织

的认可，因而这种方法会有很大发展潜力。

3．企业兼并中的招聘，是指通过企业兼并直接聘用被兼并企业的员工，达到人员扩充的目的，是成长型组织为迅

速扩大而采用的招聘方式。

这种招聘能在最短时间内获得训练有素的技术人员、经营人员和管理人员，但需要花一定时间来适应新组织的组织

文化和组织程序，有时可能会与组织产生冲突。

4．职业介绍机构和猎头公司，虽然目的相似，但是职业介绍机构和猎头公司在很多重要方面存在着区别。猎头公

司倾向于将他们的努力专注于月薪超过5万美元的高级管理职位，而职业中介机构主要涉及中层管理或更低的职位。

大部分猎头公司收取固定佣金，就是说无论猎头是否成功，组织都要向猎头公司付费。相反，职业介绍机构通常在

雇用成功后才收取费用。最后，猎头公司的服务通常收取高额费用。组织愿意支付高额费用的原因之一就是，猎头

公司频繁投身于招聘努力并为招聘组织和被招聘人双方保密。

佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。

猎头程序1、接受客户委托；2、分析客户需要；3、搜寻目标候选人；4、对目标候选人进行接触和测评；5、向客

户提交候选人的评估报告；6、安排客户与候选人面谈；7、待双方签约后收取佣金；8、跟踪服务与替换人选；

5．特殊事件招聘，当雇员的有效供给不足，组织是新成立的或者没有名气时，一些组织成功的利用特殊事件来吸

引潜在雇员。他们可能举行开放考察活动，安排参观总部的行程，提供宣传资料，并在适当的媒体上报道这些事件。

为了吸引专业人员，组织可以赞助专业会议。经理人员也可以在团体会议或学校发表演讲，使其了解组织形象。福

特汽车公司在大学校园举办座谈会并传播文化事件，吸引拥有优秀雇员资质者的注意。

6．暑期实习，组织已经尝试另一种方式招聘人员从事专业工作，就是在暑期雇用学生做实习生或在学期中雇用学

生做兼职。

有很多组织都使用实习生。一些评估显示接近三分之一的大学四年级学生在毕业前有过一次或更多的实习经历。实

习生计划的目的有很多。组织可以利用该计划从事特别项目；在有才能的潜在雇员面前展示自己，他们也许会成为

组织在校园中的“招聘者”；提供雇佣尝试以决定是否将某些人员转为全职员工。

7．校园招聘，在校园招聘中，组织派出雇员，通常称为招聘代表，到校园中面试工作候选人并向他们介绍组织情

况。在访问的过程中，经常分发宣传小册子和其他资料。组织可以刊登广告吸引学生或者开设论坛，公司管理人员

可以在论坛中多方面的介绍组织。

在典型的校园招聘流程中，招聘单位要在学校就业安置服务中心注册。

招聘时应注意的事项：1、心理测量不是来选优的，而是淘劣的2、现场招聘：正装、宣传册、口径、带上一笔记本

电脑3、海报招聘：显示正规、有实力基层（注意措辞）4、报纸招聘：彩色、大气、一版5、校园招聘：吃住、

路费、工作地点人事经理的态度（送下楼、送上车）和老师沟通6、是否认同企业文化7、特殊情况：怎么到你

那边去一男一女来面试，有家长陪同，问你招满没有主考官吃饭时递简历8、招聘不是招

进就OK

如何招揽并留住人才(Keeptalentedpeople)

招聘的最后一关：背景调查

1、选择恰当的时期2、取得应聘者的认可3、注意调查的方式与技巧4、对调查工作进行汇

人力资源培训与开发

一培训与开发概述。（一）培训与开发的涵义：

1、培训：企业生产经营活动的一个环节。新雇员或现有雇员（对象），完成本职工作所必需的基本技能（内容）。

2、开发：管理开发。传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。

3、最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。改变员工工作行为，提高工作绩效。

4、培训与开发的关键：工作行为的有效提高。

（二）培训的作用。培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的

重要手段

培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径

培训是调动员工积极性的有效方法

培训是建立优秀组织文化的有力杠杆

培训是提高生产力的间接有效手段

培训是企业竞争优势的重要来源

（三）培训设计。经过培训需求分析之后，接下来就需要对整个培训过程进行设计，制定培训计划。

落实负责人或负责单位

确定培训的目标和内容

选择适当的培训方法

选择学员和教师

制定培训计划表

制定了培训计划表后，要按照培训的需要性具体到每一个部门、科室、员工，制定其培训规划表，进

而具体到培训的具体内容即制定培训课程规划表，该表格提供了一门培训课程中所包括的集体课程的概要，该

课程的设置应该与员工的培训需要相吻合。

（四）培训的意义

1．员工方面

（1）有利于提高员工劳动效率。（2）有利于增强员工岗位胜任力。（3）有利于实现员工职业生涯规划。

2．组织方面。（1）有利于实现组织的战略。（2)有利于树立组织良好的形象。

二培训需求分析

培训需求分析的含义及重要性

培训需求分析的内容

培训需求分析的方法

培训需求分析的含义及重要性

1、培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质

水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程

2、培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。

3．培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作实务环境

2培训需求分析的内容

3培训需求分析的方法1、绩效分析法——缺陷分析法2、任务分析法——工作说明书和工作规范

3、观察分析法4、问卷分析法

三培训的基本原则

1、战略原则：企业整体发展战略，实现企业的发展目标（最终目的）——既要符合企业整体发展需要，又要满足目

前工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。

2、长期性原则

3、按需施教、学以致用：掌握技能、完成工作，提高企业经济效益（最终目的）；知识、技能和态度（内容）；从

工作实际需要出发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想等结合）。

观点：培训员工的态度、知识与技能

员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高

工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的

范畴，需要用不同的方法培训。

员工培训的重点是工作技能。

◎技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习

惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应

该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道

了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理

论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。

观点：培训员工的习惯行为

要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有

3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训

就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。

培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅

是培训员的培训技巧。培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为，而学员通常不会主动地使

用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。

所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激励辅导将

是企业培训成功的关键。

4、全员教育培训和重点提高相结合：所有员工（基础）；重点培训对企业发展有关键作用的领导人才、管理人才和

工作骨干，优先培训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼顾专业知识技能与职业道德。

5、主动参与：每年度末的“年度培训需求表”（员工申请——负责人确定主要和次要的培训内容）。

培训原则：从被动到主动

中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业

内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化

现象。

要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。朗讯公司决

定，要让每位管理人员和2400名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。

6、严格考核的择优奖励：严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训，

择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。

严格考核和择优奖励：培训不可忽视的原则

为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到

人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包

括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评

价的办法等。

7、投资效益

培训理念：不是消耗，而是投资

人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。

不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。

我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化

贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→素质低、人力资本贬

值→只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→亏损→忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的

资金更紧张）→员工士气低落、人力资本继续贬值→……

培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当

作一件投资回报率最大的投资来抓。

在过去５０年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美

元，约占雇员平均工资收入的５％。目前，已有１２００多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，

摩托罗拉则建有自己的大学。

培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培

训者，银行予以解雇”。

韦尔奇任ＧＥ总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善

教学设备。

企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将

获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元

的回报。

许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为

6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。

“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，

全美有97%的企业为职工制定了培训计划。

四培训与开发规划

1培训与开发规划设计准则

制定实用的培训政策

制定系统的培训规划

培训与开发规划应有广泛的适应性

培训与开发规划的设计应讲求实效

2培训与开发规划的内容

培训对象

培训内容

培训方式

学员规模

培训工具

培训时间

培训场所

培训费用预算

课程开发

⑴围绕一条主线

⑵信息量大而且新

⑶要有案例：案例取自身边，生动投入

⑷多多推敲，多多锤炼

⑸能用图形就绝不用文字，巧妙运用图像、声音、影片

3培训与开发规划的制定

远期培训规划的制定

年度培训规划的制定

单项培训规划的制定

4培训经费预算

比例法:，如按照每年人事费用的3-8％，每年营业额的0.5－3％，每年利润的5-10％等等。

人均法

5培训方法，1在职培训（OntheJobraining,OJT）1）一对一培训法（学徒制）2）教练法3）工作轮换法

2脱产培训（OfftheJobraining）讲授法、角色扮演法、案例分析法、影视培训法、远程培训法

五培训评估

培训评估内容

培训评估的标准

培训评估的方法

六培训的新变化

1、培训目标由管理知识传授转变到提高市场竞争能力

企业管理从内生性到外向性，重视经理人员非常规性的创新能力、驾驭市场能力和开拓进取等方面能力的培养。

例如，印第安那大学和麻省理工学院的巴森商学院将传统的MBA必修课程中的金融、市场、统计和会计课的课时

大量压缩，代之以名为“创造性思维与统筹决策”的多学科相互交叉的系列课程。丹佛尔大学商学院的研究生院则大

量压缩经济学、法学等常规性课程，用多于常规的时间给学员开设“环球时代管理”的综合性课程。以MIT斯隆管理

学院为代表的企业经理人员培训计划中，则着重强调创新管理和现代生产管理方面的内容。

2、培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力

3、培训取向由主要面向企业内部和国内市场，转变到面向国际市场，旨在提高国际开发经营能力：日本的“国际

人”培训；德国大众的“世界经理人”培训；韩国的“世界文化”培训

4、培训管理由企业或培训机构的个别行为转变到国家或地区的战略行为

5、培训形式由单纯的封闭式课堂教学转变到注重实践提高商业行为能力（瑞典哥德堡的乔尔马斯工业大学开设的

企业家实用研究生课程班）

七培训的误区

培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训：培训应当是全方位的，除了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能

力、企业文化培训等等。

岗位职务培训是最基本的培训，如果企业中的成员连最基本的岗位职务要求都达不到，企业不用说发展，就连生存

恐怕都难。但是现代经济的发展，一方面越来越需要协作精神，以合作求竞争，以竞争求发展，因此对员工除岗位

的基本要求外还应该进行沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练。另一方面，由于企业所处商业环

境日益多变，这要求企业能适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。在此情形下，成员的学习能力和

创新能力的培训也就日显重要。

除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。通

用电气（GE）公司之所以能取得如此骄人的业绩，是与其实施的价值管理密不可分的。

培训的第二大误区：可有可无。持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情，或者认为培训只不过是那些高

新技术企业才应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必要。

这种观点的根源是一些企业，特别是一些企业的经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。

培训的重要性：一、一般的培训，尤其是针对性强的职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；二、

涉及企业文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；三、

在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适

应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。第三点对我国的一些国有企业尤为重要。

培训的第三大误区：培训就是花钱。人员培训不仅仅是费用的支出活动。人员培训固然要付出一定的成本，但是，

撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动本身也是可以直接带来收益的，培训具有自行增殖性。

有很多企业利用人员培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相

互启发，最终找到解决问题的办法，既达到了培训的目的，又解决了公司所面临的问题，一举两得。培训本身可以

为决策、为企业生产经营带来收益。

培训的第四大误区：随意培训。某些企业的培训仅仅做表面文章，严重缺乏培训需求分析。认为人家有培训，自己

也不能少。结果一：该培训的人得不到培训，该培训的知识没有培训，而不该培训的人或知识却培训了。二：当培

训的人员获取的知识和技能在本企业用不上，反而在别的企业有用武之地时，可能会“忘恩负义”地一走了之（“培训

是在为人作嫁衣”）。培训只有真正落实到提高企业价值和提高有利于提高企业价值的员工工作技能上来，才能真正

收到成效。

解决办法：在任何一项培训实施前进行培训需求分析，解决“3W1H”，即在哪里需要培训（Where），需要哪种类型

的培训(Which)，谁需要培训(Who)，如何才能确保培训的预期效果(How)。当然，培训运作机制良好的企业往往根据

绩效考评来进行需求分析，但要注意区分影响绩效的因素是能力不够还是意愿不强。属于能力欠缺的要弥补技能知

识，属于意愿不强的要通过培训端正其工作态度。

培训的第五大误区：培训就是上课。培训方式多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。对于一些在职

培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来

愈高。旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局

面。

企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据主导地位，起着主导作用，他们承担着培训提高企业员

工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏、培训质量的高低。看企业的竞争实力，

首先要看员工素质，看员工素质，首先要看培训人员的素质。将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员，

要加强培训工作者本身的教育和培训，要为他们创造成长的提供良好的环境，使之适应企业培训工作的需要。

培训的第六大误区：只是人力资源部门的事。有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责

任到位）。但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则难以取得很好的效果（其他部

门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。

培训除了其他部门的配合外，还离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们

有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现

企业成员和企业一起共同成长。

因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单进行和处理

的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。要想使培训工作富有成效，客观上也必须进行集

中统一管理，方能取得好的效果。

培训的第七大误区：培训不能与组织目标挂钩，企业的目标必不可少地要作些或大或小的调整，受目标的引导，企

业成员的工作目标，工作内容和工作方式也需要作相应的调整。只有及时地实现这一调整，才能尽快地实现组织目

标。

对于企业做出的既定的重大战略调整，要求企业在培训时考虑这一战略目标，提前准备好所需的人力资源。

企业人力资源部门的工作不能与企业的战略决策脱节，也不能停留在传统的人事管理思想上（被动、保守）。

培训的第八大误区：随培训结束而结束，不作培训效果评价，认为培训以后的活动纯粹是受训个人的事。造成培训

的盲目性：既不知是否达到预期的目标，又不能总结出培训的经验和教训。

通过培训评估，可以对培训效果进行正确合理的判断：了解是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提

高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；找出不足，归纳教训；评估培训活动的支出与收入效益；为管理者

决策提供所需的信息。

培训后定量定性分析：尽可能地计算一下工效的提高，同时也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培训的效果，

又可以总结一些经验，以改善以后的培训方式方法。

培训的第九大误区：缺乏系统性。员工培训是一个由各种培训要素组成的系统工程，包括全员培训（对高、中、低

全体员工，新老员工等的培训）、全程培训（职前、职中、职后的培训）、全方位培训（知识、技能、态度培训）；

包括培训主体、培训客体、培训媒介；包括培训的计划系统、组织系统、法规和制度系统、评估系统；包括需求分

析、确立目标和标准、实施培训、信息反馈等培训开发过程。

企业是一个系统，而企业里的人力资源则是这一系统下的一个分系统。

木桶原理：由不同个人组成的企业就好比由不同木板组成的一个木桶，木桶的容量受组成木桶的最短的一块木板决

定，不论其余的木板有多长，而企业的绩效则受企业人力资源中工作能力较弱的成员所制约，而不论其他成员的工

作能力有多强。