绩效考核管理办法

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单位绩效考核管理办法

用人单位，对于各岗位的员工，都会制定符合岗位的绩

效考核，制定其考核目的，考核内容等。以下整理了一份详

细的单位绩效考核管理办法，请参考。

一、考核目的

为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责

任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约

束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、

参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、

工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、

由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办

法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单

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位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位

的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、

方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力

及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。

对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易

程度、完成时间、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易

于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、

质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，

实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、

安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考

核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要

依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等

方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁

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员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为

将对部门和员工进行处罚。

四、考核管理

（一）个人月度业绩综合考核

1．月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作

质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等

因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考

核力求客观、真实、公正、公开。

2．个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果

上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。

3．当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工

资为零。

4．岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人

考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。

5．考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定

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额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核

1．单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成

有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2．分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生

产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制

15分。

3．部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分

厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20

分，质量体系（工作质量）30分。

4．考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事

劳动部负责计算，财务部负责发放。

5．当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，

即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理

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（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方

式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核

晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年终考核成绩为优的员工，可在本岗位上

晋升一档工资。

（四）连续两年考核成绩为良的员工，可在本岗位上晋

升一档工资。

（五）连续两年考核成绩为中或本年底年终考核成绩为

差的员工，在本岗位降低一档工资。

（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核

时不再晋档。

（七）本年度年终考核成绩为差并进入末尾淘汰的员工，

按公司的有关规定执行。

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某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已

拥有近万名员工。当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光

环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的

人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的

考核体系结构围绕静态的职责+动态的目标两条主线展开，

建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施

体系的框架包括四个部分:职责分解、目标分解、目标与职

责结合、考核实施。

静态职责分解

静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以工作

流程和目标管理为核心，适应新的组织结构和管理模式的大

岗位责任体系。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行

的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值

流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和

方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明

确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗

位设置、制定工作流程的作用。

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建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与

管理控制过程。它在部门内部、在独立的部门与部门之间、

处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。

如一台电脑从开发到最终消费要经过:需求调研产品规

划产品定义产品开发测试鉴定工程转化采购生产准备生产

制造品质测试产品运输市场准备代理分销用户服务信息反

馈诸多环节。

电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工

作环节的流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，

为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打

下坚实的基础。

制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部

门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终

落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担

的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是

以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责

的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三

部分组成:一是由本人具体完成的；二是将一部分职责分解

为下属承担的，三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担

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的。

动态目标分解

一个岗位仅仅知道做什么、怎么做还不够，还要知道什

么时间要做到什么程度、达成什么目标。动态目标分解就是

按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使

各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要

过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。

某大型的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、

子公司战略规划、业务部门战略规划。子公司层次的战略规

划是业务部门年度业务规划的重要指导，业务规划的结果落

实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划

相联系，在能量化的量化、不能量化的细化的原则指导下，

业务规划按责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、

利润、销量、时间、满意度等指标。业务规划要求首先确立

宗旨、职责，根据宗旨和职责，在非常详细的环境分析基础

上得出全年的目标。之后，进行经营预算、业务规划、管理

规划。

目标分解

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为保证各项规划的实施，各牵头部门在与相关部门进行

沟通与交流的基础上，将目标按职责分解到相关部门。各部

门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部

门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成

《部门季度计划》。处级经理以上干部，要按季度分解季度

目标，并列入处级经理以上干部的考核之中，形成《处季度

(月)工作计划队重要干部或岗位，要按月分解，制定月工作

计划。

具体到员工要落实到与岗位责任书对应，比如电脑公司

采用了目标任务书进行方针目标管理，其要点是:针对部门

目标和薄弱环节，重点抓关键环节和重要步骤，对重点工作

制定改进措施和计划，并重点推进监控实施，以保证最终实

现目标。确定最重要的又确实有能力解决的工作目标。一个

部门或岗位一个季度的重点工作目标为3至4项，日常职责

则不在目标任务书上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的

岗位责任书和目标任务书，为监控和考核打下了扎实基础。

将目标落到实处，首先需要在目标与职责之间建立清晰

的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助

建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是某大型电

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脑公司的屋顶图。屋顶图是某大型电脑公司根据管理会计原

理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核

算体系。

电脑公司台式机事业部通过屋顶图，将所有的费用细分

成广告费、部门费，成本分成材料、制造、运输、技术服务、

积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清

晰的产品成本结构。这六块成本都可以落实到一个最直接的

部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理

部负责等等。这样就建立起一个架构，使开源节流的任务分

解到每一个部门，控制成本的任务进而分解到每一个岗位上

去，就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

专核评价

设定职责和目标后，某大型利用制度化的手段对各层员

工进行考核评价:

1.定期检查评议。以干部考核评价为例，某大型集团干

部每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季

工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，

双方认可。

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2.量化考核、细化到人。比如，电脑公司的综合考核评

价体系分部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考

核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，

加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，

促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工绩效考了解组织

目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建

立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有

效激励，帮助组织进行人事决策。

核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，

平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评

的目的是对各部门在客户意识、沟通合作、工作效率等软性

工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩

效考核的参考依据。

通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题。

民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供

参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，建立

干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩

考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每

年综合考评一次。部门业绩考核均围绕利润中心进行考核，

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同时要体现各自的主题业务。