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TD、LD和OD的区别

TD（人才发展），LD（学习与发展）、OD（组织发展）这些职位，很多公司JD所描述

的职责似乎都差不多。我们就聊聊LD、TD、OD的区别。

LD（learningDevelopment）：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作；与传统人

力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。

TD（TalentDevelopment）：人才发展一般归入TM（TalentManagement人才管理），

人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主

要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪

酬、绩效管理一般会由相应模块的HR负责，而TD主要负责关键岗位的人才发展工作，具体

工作如：胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。

TD/LD的专业能力要求，很多公司可能没有分这么细，会把LD和TD的职责合并，LD的

职责和能力要求大家比较清楚，TD或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容：

一、建模技术，包括文化价值观的能力构建、不同层级的能力构建，以及不同职能的能

力构建；

二、评鉴技术，建立素质模型后，需要使用评鉴技术对人员进行盘点，对人员能力进行

评鉴，具体包括：主管观察、行为面试、360评估、评鉴中心等方法。

三、发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、

导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。

说完了LD和TD，那什么是OD？

关于OD的说法五花八门，有些企业招聘的OD，其职责更像TD或LD，只有少数企业的

OD能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。

如果把“组织”看成一部汽车，把“人”看做其中的零部件，TD或LD的作用侧重于保障“零

部件”功能的完好，并不改变汽车整体的功能和结构；而OD则更侧重于整体性能的改善，而

不是局部的修理和保养。通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。

因此OD（组织发展）的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可

持续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。

组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（EdgarSchein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，

都会面临两类问题：

1、面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；

2、为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。

而这两个维度也将组织发展（OD）实践者与战略专家紧密联系在一起。战略专家辅助

高层领导做出决策，使组织能够更好地适应外部环境，从而保持活力；

OD实践者要帮助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。

OD实践者和战略专家如同手足，OD可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有

挑战性的、远大的外部目标。

比如我们之前曾提到过的华为“铁三角”模式，是因为2006年在苏丹市场的溃败（外部因

素），其原因是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（内部因素），之后

形成产品、客户、交付紧密结合的铁三角模式。而OD的功能就是通过组织变革帮助企业适

应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，

“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。

OD的核心职责有哪些？结合下面这张图我们探讨一下。

由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD需要对整个组织适应环境的这个

PDCA循环的有效性负责。具体包括：

1、确保组织不断确认内外部商业环境的变化外部环境包括整个市场的格局，客户的需

求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求等；内部环境包括股东要求，员工的期望等

等。

2、连接战略与执行基于公司战略，如何将战略落地，有效执行；

3、设计“组织”这个系统包括组织、人员、文化等相关要素。组织指组织架构、角色

职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等；人员指能力及数量规划、人才管理、

人才发展等；文化指组织提倡的价值观、态度、行为准则等。

4、把握组织实际上的运行状况重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的

差距。5、验证企业业绩基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，

与最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。

OD的专业能力要求基于以上所描述的职责，关于OD的专业要求，我们用一张表说明

一下：

对于OD来说，既要懂业务、理解战略，又要懂HR的相关知识技能，同时需要掌握组织

设计相关的知识技能，比如一些组织发展相关的工具，如7S模型、STAR模型、纳德勒的一

致性模型等，或者如一些企业在用的工具，如IBM的BLM模型、阿里的六个盒子等。

对话型的OD侧重于沟通和引导，诊断型的OD侧重于组织诊断，灵魂型的OD擅长愿景

与价值观的塑造。

关于TD、LD、OD今天就说到这里啦，LD是培训体系职责的延伸，TD侧重于人才管理体

系的构建，OD实际上超越了HR的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”

和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建。

HR和OD的区别是什么？

近几年，OD开始成为国内HR行业中的热门话题之一，一方面，由于OD岗位动辄年薪几十万

到百万，使其跻身人力资源管理领域Top高薪榜单；另一方面，腾讯、阿里、华为、京东等

知名大型企业组织变革的常态化与体系化，形成了一些OD理论与方法论，其他企业纷纷效仿

“大厂”模式，想要突破组织发展桎梏。

一、OD的本质

OD即组织发展(OrganizationalDevelopment)，引用贝克哈德的经典定义为：“有计划的、

全组织的、从上至下的，通过应用行为科学知识对组织的过程进行有计划的干预，从而提高

组织有效性和组织健康的努力。”热力学第二定律告诉我们：在一个封闭的系统内，事物总

是从有序趋向无序。这个过程中，熵的值一定是增加的，组织亦然，随着时间的推移，一定

会变得涣散化，官僚化，失效化，就是因为组织的熵增。管理教父德鲁克认为，管理要做的

只有一件事情，就是如何对抗熵增。正是基于此，许多大型企业开始不惜成本设置OD部门或

岗位。

二、OD的定位

OD的角色类似于组织的医生，职责是诊断+干预，当组织内部出现一定程度的问题适时干预

或引导变革。究其根本，组织问题的表现为人的冲突，社会学家齐美尔曾提出：只要是三人

及以上的群体就会发生较复杂的情况，就会发生结构变异，就会产生各种各样的冲突。当组

织发展到几千甚至几万人的时候，变革的阻力也越大，推动起来也越难。如何能借助有效手

段，降低变革阻碍带来的难度，也是企业OD关注的首要问题。

三、OD常用工具

OD的理论模型非常繁杂，国外有五星模型、麦肯锡7S、Burke-Litwin模型等，国内应用主

要以腾讯的“杨三角”与阿里的“六个盒子”模型为代表。

杨三角模型：以员工为主体，模型中三根支柱分别指向员工的能力、思维模式以及治理方式，

三者有顺序之别：员工的能力，解决的是员工是否胜任的问题；员工的思维模式，解决的是

员工愿不愿意的价值观、文化之类的问题；员工的治理方式，解决的是组织架构设计、资源

的配置、流程的支持等问题。OD根据三个支柱的强弱决定组织挑选什么工具来强化组织能力。

六个盒子理论：由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成，阿里内部有句行话：“不

论组织结构怎么变，六个盒子走一遍”。

1.目的——为谁创造什么价值？

2.组织结构——如何分工？

3.关系（流程）——应该和谁在一起做什么？

4.奖励（回报）——如何激发员工动力？

5.帮助（机制）——有足够支持协调的手段吗？

6.领导（管理）——领导团队能否保持各盒子平衡。前3个盒子是从业务角度的诊断，后3

个盒子是从组织角度的诊断。

四、OD与人力资源的关系

人力资源管理和OD都始于业务战略，即组织的使命，价值和愿景。

有时，OD功能位于HR功能中，但并不总是如此。有时，它是服务部门，公司战略或内部咨

询的一部分。外部战略顾问还经常使用OD技术，他们在变更管理项目中使用这些工具。许多

早期人员分析计划都来自OD部门。

在人力资源管理专门针对人的实践的地方，OD采取了更为整体的方法。OD可以在组织的各个

级别上运行。但是，OD重点始终放在战略主题上，而人力资源通常要更具操作性。

可以肯定的是，许多OD干预措施与人力资源管理有关。绩效管理，目标设定，评估和人才管

理实践对于有效组织发展至关重要。

显而易见的是，OD的技术要求非常强大，并且HR领域的任何熟练掌握这些技术的人，都将

在工作中更加有效，并且可以对他们的业务产生真正的影响。

HR和OD的区别是什么？

在实践中，组织发展（OD）与人力资源（HR）到底是什么关系，它们之间有何不同呢？

这是一个令很多初识OD的人都感到困扰的一个问题。

通常而言，OD常常被视为企业HR部门职能的一个部分。但从内容和范围上来看，OD比

HR所涉及的领域更为广泛。与传统的HR职能不同，OD关注的是整个机构，并与企业战略相

互关联，OD是以公司业务为导向，而不是关注个人。

基于这一看法，部分专家认为：“如果企业的HR战略没有和OD战略相匹配、甚至出现

差距，那么这会导致混乱与冲突，HR和OD之间会相互竞争而不是互补与合作。”

从OD本身的发展历史来看，其创立者最初的想法是：“改变经理们看待自己和思考如何

对待他人的方式，并解决相关的问题。一旦实现这个目标，就可以让他们去改变自己所在的

公司。”随后基于一系列OD的理论探讨和实践，最终出现了两种不同的意见：一种认为，OD

应该成为一个独立的职能；另一种则认为，OD的概念太新、对多数人而言过于陌生，所以应

该把它作为HR部门的一个部分。

多年以来的现实情况表明，在全球范围内OD的职能正在与HR部门相融合。这或许是因

为现在的HR高管们越来越清楚“人”和“钱”是支持公司正常发展的最主要力量。

当公司能够提供足够的资金时，HR就将它支付给员工以支持他们完成工作，然后再将剩

下的留给公司，只有这样才能保证公司的正常运营。在这一逻辑的驱使下，HR经理们本能地

具备了促使组织发生变革的最强大动力，而这也正是OD的职能。

但是从OD实践的角度出发，OD与HR依然存在一些关键的不同。

鉴于OD与HR之间的这些差异，一个合格的OD实践者应该掌握三个领域的相关知识：

1、能够从社会科学的角度理解社会系统、社会思想和相关理论，包括心理学、社会心理

学、社会学、人类学，以及与OD价值观相一致的其他领域；

2、理解“为什么需要改变”和“如何发生改变”，包括有助于理解系统中从个人到组织

各个不同层级如何发生改变的所有相关知识；

3、理解第三方OD专业人员的重要性，特别是协助他从各个方面理解问题的根源并将改

变的意愿带到企业组织之中。

人力资源的OD主要讲什么？

1）人力资源六大模块和OD之间如何切分？

OD和人力资源六大模块中的人力资源规划、人才发展会有些重叠，但是后者更多关注提

升个体的绩效和能力，而OD则致力于改善整个组织的能力和绩效，所以基本不需要切分。

2）OD需要哪些专业工具

主要应用工具：战略分析、战略规划、供应链管理、全面质量管理、预算管理、企业并

购、敬业度分析、客户满意度评价、流程分析、平衡记分卡、组织与管控体系设计、人才盘

点、胜任力建模等管理工具和方法

3）什么是OD(OrganizationDevelopment)？

OD(OrganizationDevelopment)：组织与发展

4）OD应该涉及哪些内容？

主要集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司内部系统的改善，如在

组织结构、权责匹配、组织能力、文化、业务流、岗位设置、人员编制程等方面的重塑和优

化。

5）OD与HRBP及三驾马车的区别？

HRBP属于人力资源业务合作伙伴，一般隶属于人力资源部管理，工作侧重于人力资源各

模块业务的实操和推动。

HR三驾马车即HR三支柱模型，是将人力资源管理由职能管理向业务型管理升级方向，

三支柱将HR角色进行了拆分：即HRSSC人力资源共享中心、HRBP人力资源业务合作伙伴、

HRS人力资源专家

OD是通过计划并实施不同的项目来提升组织的有效性及应对变化的能力，OD和员工发

展、管理人员发展虽然经常有些重叠，但是后者更多关注提升个体的绩效和能力，而OD则致

力于改善整个组织的能力和绩效。

《人力资源开发阅读地图》推荐书单

第一章：培训效果-尴尬的倒二八现象

BrentPeterson博士揭示了一个让培训经理倍感尴尬的倒二八现象：组织会在培训项目

本身投入85%的资源，然而这些投入只产生24%的有效性。

经典推荐：《如何做好培训评估——柯氏四级评估法》；

拓展阅读：《戴明论质量管理》；《如何评估培训效果——追踪六个关键因素的实用指南》。

第二章：从培训到学习-在实践中成长

创新领导中心的研究显示，员工的学习成长90%来自课堂之外。其随后总结而成的

70-20-10学习原则，彻底地颠覆了人才培养领域的实践。

经典推荐：《领导力发展手册》；《从普通人到领导者》；《行动学习——重塑企业领导力》；

《从培训到学习》；

拓展阅读：《改善》；《实践性学习》；《经理人制造》；《学习的回报》；《电子化学习

实战攻略》；《学习力》；《通用电气案例——群策群力的企业文化》；《评鉴中心在人力

资源管理中的应用》；《英国石油公司组织学习最佳实践》；

第三章：从培训到绩效-看似简单的因果关系

培训能够解决问题吗？在绝大部分情况下，这个问题的答案都是否定的。然而通过重新

定义培训使其成为“解决问题的过程”，培训与绩效之间建立了实质性的联系。

经典推荐：《绩效咨询》；《缩小差距》；《绩效改进——消除管理组织图中的空白地带》；

拓展阅读：《品管圈实战演练法》；《组织学习、绩效与变革》；《过程再造、组织变革与

绩效改进》；《转型——与企业战略匹配的人力资源管理》。

第四章：最佳配角-人力资源部门的角色悖论

人力资源部门在提升自身地位的努力过程中，一方面要努力在组织中发挥更加重要的作

用，另一方面则又要找到正确的定位而不越俎代庖，甘心做好“最佳配角”。

经典推荐：《管理的实践》；《humanresourcechampions》；《首先，打破一切常规》；

拓展阅读：《杰克韦尔奇自传》；《人力资源管理—从战略合作的角度》；《人力资源管理

价值新主张》；《由此，踏上成功之路》。

第五章：管理者培养-大局之上有大局

花样百出的领导力开发项目，更像是在粉刷管理人才大厦的外墙。培养管理者最有效的

手段，就是将人才培养嵌入到业务经营过程当中。

经典推荐：《卓越领导之路》；《全球顶尖公司的领导力实践》；《公司领导人培养解决方

案》；《管理者而非MBA》；《领导力开发指南》；《培养接班人》；《领导梯队》；

拓展阅读：《总经理》；《权力和影响力》；《才经》；《执行》；《领导艺术圈》；《上

任第一年》；《才能评鉴法》；《绩效跃进》。

第六章：不能承受之重-企业大学热的冷思考

目前企业大学的创建表现出三个特点：赋予企业大学多项战略功能：为突出其地位而将

其单立门户；将人力资源部门的重要职能剥离到企业大学当中。这些做法要么是不必要的，

要么是错误的。

经典推荐：《丰田文化》；《组织能力的杨三角》；《游戏颠覆者》；

拓展阅读：《公司转型》；《企业大学》；《下一代企业大学》；《四步甩开竞争对手》；

《人才驱动的组织》。

第七章：向营销和制造学习-培训经理的修炼

如果能够多向营销和制造两大系统学习，了解和掌握其思维模式，培训经理的能力就能

够实现质的飞跃。

经典推荐：《客户想让你知道的事》；

拓展阅读：《高绩效咨询》；《掌握教学设计流程》；《平衡记分卡》；《让顾客主动来敲

门》。