卓有成效的管理者 读后感

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《卓有成效的管理者》读后感有效的管理者读

后感5篇

《卓有成效的管理者》读后感（一）

彼得。德鲁克《卓有成效的管理者》这本书，仿如良师益

友，虽然面对的是不同的事实，却能从不同的角度说出你不曾

想、更不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。

书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包

括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的

长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。

善用时间、关注结果、善用人才、要事第一、有效决策此五

项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领

悟、沟通、总体掌控能力。对于管理者而言，有效决策应该是至

关重要的，修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、

文化。

德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特

征：第一、重视目标和绩效，只做正确的事情。第二、一次只做

一件事情，并只做最重要的事情。第三、作为一名知识工作者，

知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的

原则是：我能做那些贡献？第四、在选用管理者时，要注重出色

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的绩效和正直的品格。第五、要知道增进沟通的重要性，但要有

选择性地搜集所需要的信息。第六、只做有效的决策。

怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学

习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统

的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一

个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了

个人的成效。

第二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得

将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：对我服务的机构，

在绩效和成果上，我能有什么贡献？永远强调的是责任。大多数

人都做不到这一点。我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外

界贡献的人来说，他们能为适应新职位而变，能适应不同的价值

观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动

力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了

什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发

展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从

内部事务、内部工作、内部关系转移到外部世界组织的成果，从

而达到组织的真正目的。

第三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司

的长处，同事的长处，下属的长处。见人之所长以及用人之所长

管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要

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知己知彼，古人言知人者智，自知者明。，充分沟通，了解自

己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

第四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少

数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要

事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反

倒一事无成。管理者专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价

值的过去。人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自

己。可是昨天的失败和成功，却能留下无尽的影响，远远超出其

有效期。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，

要经常问：如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这

项工作？如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者将它

搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。

而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们

会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。推陈才能出新，这是

放之四海皆准的原则。其次是先后次序的考虑。以下是几条可帮

助确定先后次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：1）重将来

而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方

向，而不能盲从；4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方

便。试看许多研究方面卓有成效的科学家，与其说他们的研究能

力决定了研究成果，倒不如说他们寻求机会的勇气决定了研究成

果。同样道理，在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产

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品开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的

事业。当然，如果说创业有风险、有艰辛、又不确定性，那么不

管创新是大是小，同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成

果，肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题不过是恢复昨天

的平衡而已。有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，

只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

第五、有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判

断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是是与非间的选

择，最多只是大概是对的与也许是错的之间的选择。他们知道有

效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序

采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨

论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快

速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但

一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭

乱的战术。彼得通过研究发现做重大决策的人，往往具有相同的

特性：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性认识。

(.9_wang.)他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决

定的原则。换句话来说，他们的决策，并不是为了适应当时的临

时需要，而是战略性考虑。他们的决策具有以下五点特征：1）要

确实了解问题地实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项

建立规则或原则的决策才能解决。2）要确实找出解决问题时必须

满足的界限，换言之，应找出边界件。3）仔细思考解决问题的正

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确方案是什么，以及这些方案必须满足什么条件，然后再考虑必

要的妥协、适应和让步事项，以期该决策被接受。4）决策方案要

同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。5）在执行过

程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。当一切条件具备

时，现在就只等着决策了，该采取什么行动，也是应该清清楚

楚，明摆着的时候，不幸的是，许多人到这一步反而犹豫起来，

这才恍然大悟，原来决策那么不受欢迎，那么难受，那么不容

易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有

效管理者绝不会说：让我们再研究研究。否则，只证明该管理者

缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败

一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时。

综上所述，作为管理者，最重要的要培养一种好的心理素

质。首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其

次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局

利益，又一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人

之短处；坚持才是卓越之道。因此，学习是无止境的，管理大师

德鲁克《卓有成效的管理者》值得我们认真去读、必定会有新的

收获。

《卓有成效的管理者》读后感（二）

目前，在国内企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根

性，那就是结果导向，我们并不是说结果导向这句话有问题，也

不是说关注结果不对，事实往往是这样的，领导关注的是结果，

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而非成果，是结果而非过程。其实从辩证的角度去看，失败的结

果和没有绩效的结果，其缘由都是因为过程的控制和管理失误造

成的。而当今的领导们、管理者们，在面对这个问题时，往往将

责任归咎到下属身上，领导不承担责任，管理者也不承担责任，

最后的结果是：失败是理所当然的，国家和企业都成了失败的最

后买单人。那么谁应该对成果负责，我可以告诉大家，管理者对

成果和绩效负有不可推卸的责任。企业的管理者对企业的成果和

绩效负责，国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责，那么谁

是企业和国家的管理者呢？只要是在本职岗位上发挥出自己的长

处，并产生了外部环境满意的成果和绩效，无论他职位多么低

下，都是一个卓有成效的管理者。

只要是管理者，无论身处何位，都必须卓有成效。我们非常

清楚，中华历史文化经过了5000年，历史传承下来了伟大灿烂的

文化，但也孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性：浮

躁、投机取巧、思想僵化，这看似微不足道的几个小问题，其实

足以影响中国未来的企业发展根基。我们有值得国际社会尊重的

企业吗？费尔先生通过长期的卓有成效的企业治理（主要是四个

方面），给美国人留下了一个让世界尊敬的企业-贝尔公司，然而

我们的企业呢，1900年以后成立的企业，有几家健在？是王守义

十三香，还是国窖1573？

作为一个卓有成效的管理者，首先应该考虑的是：我能做什

么？我所能创造的成果是什么？而不是我不能做什么，我不能创

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造什么成果。反之，考虑用人时，应该着眼于机会而不是问题，

一个有效的管理者在用人时考虑的是一个面，而不是一个点，要

卓有成效就一定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的长处，

而不是别人的短处，只要是这种短处和不足不对成果产生影响，

则可以不考虑这种不足。

中国企业的管理者大多都很浮躁，我们就拿企业内训来说，

这是一个企业必须长期坚持做下去的工作，对培养企业后备干部

和树立企业管理正向价值观有着非党巨大的价值，然而在很多企

业里，这项开支被认为是浪费公司财物的一项工作而被抹去。还

有就是企业管理标准化的问题，在目前国内企业，还没有哪家企

业敢说，自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水

平和高度。类似以上两个重大的问题还很多，都被中国的很多企

业家甚至管理者给否了。这不能不说是中国企业在管理方面的悲

哀；浮躁就像阿喀琉斯之踵无形的长在中国企业的腿上，侵蚀着

企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓有

成效的管理者必须杜绝浮躁的习气，并坚持因事用人的原则。

要成为一个卓有成效的管理者，必须首先在思想上具备以下5

个方面的素质

1、要使工作卓有成效首先必须对自己的时间进行分析和管

理；包括整理时间、管理时间、统一安排时间。

2、卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的贡献，他

所追求的管理是：如果管理不能产生成果和贡献，管理就是失败

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的；如果客户对生产出来的产品或服务的价值不认同，管理者所

提供的管理就是失败的。如果管理者不能培养他人，发展自我，

他所提供的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责，而不是

结果，并不是完成了工作就完了，而是要达到成果和绩效的要

求，简而言之，就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接

受。

3、充分发挥自己和他人的长处；这是管理者在用人时首要考

虑的问题，着眼于长处而非短处，有效的管理者必须时刻问自

己，他能做什么？他的能贡献什么？他适合其他岗位吗？

4、要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出事

件的轻重缓急，并会针对事件进行适当的分类和排序，因为他们

非常清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的事

件的人屈指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏

实地的把他们做好，然后再进行第二件要事。这样组织的成果和

绩效才能出来。

5、有效的决策，卓有成效的管理者都非常清楚，他们随时都

会面临着决策，决策是每个管理者面对的工作，卓有成效的管理

者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、环

境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。决策必然使之有

效！

我们一直在谈MBO,以目标为导向，以人为中心，以成果为标

准，目标管理的根基必须是脚踏实地，兢兢业业，而不是投机取

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巧，很多时候，我们都非常崇拜一个知识渊博的专家和学者，总

是认为他们必定卓有成效，然后事实证明，最没有成效的往往就

是这些人，因为从知识-成果是要经过一个转化过程的，这个过程

也可以叫做一个系统工程，断然不是投机取巧就能够做好的。人

们的认知给这些人套上了光环，其结果，卓有成效变成了无效，

浪费了企业宝贵的资源而没有实际的成果。所以企业和岗位都不

需要天才，有效的管理者如果能让平凡的人做出不平凡的事，他

的工作一定是卓有成效的。

如果我们沿用中国目前这种教育体制下造就的管理者，其创

造力肯定在大学时代已经全部剥夺了。剩下的只有思想僵化，作

为一个有效的管理者，思想僵化是一个非常严重的问题它会束缚

你的管理，近而蚕食你的成果。如果思想僵化，你很难做到卓有

成效，思想僵化最显着的体现是拒绝改变与创新，固步自封，缺

乏团队的横向沟通与合作，凡事只重视表面，而不尊重本质。思

想僵化是卓有成效的死敌，两者不能存在于一个有机的组织体系

当中。思想僵化有时往往会伪装成重视原则，作为一个有效的管

理者一定要识别出这种伪造的思想和作风。

德鲁克先生与郎咸平教授对我的影响很深，他们虽然各自在

不同的领域，但有一点是相通的，那就是管理的有效性问题，过

去人们总是追求卓尔不凡，我的理解是，卓越如果是由平凡的人

创造出来的，那才是管理的最高境界。过去我们总是纠葛在管理

的细枝末节，总是觉得每天很忙碌，但实际绩效却平平，那都是

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因为没有仔细地最自己的岗位和工作的有效性进行总结和反思造

成的。比如，你学会记录时间吗？你坚持每天将每个时段做的事

情进行记录了吗？你分析过这些时段所做的工作那些是有效，那

些是无效吗？你学会管理时间吗？你学会删除无效的事件，然后

将整理出来的时间进行管理吗？每个人的精力和时间都是非常有

限的，你学会将重要的事件用一整块时间去处理吗？人最难管理

的就是自己的时间，特别是管理者，要想卓有成效，就必须对时

间进行分析和管理。

这个时代注定不会产生伟大的卓有成效的管理者的，因为人

们关注点早已偏移，即便管理者过程的有效性根本没发挥作用，

也可以通过其他途径将这个看似已经失控的过程，转化为成果，

至少在当下这片土地上，这种化腐朽为神奇的力量是存在的，这

是这个时代最伟大的产物，也是这个时代悲哀。市场竞争、世界

范围内的竞争总有一天会告诉我们正确的答案，其实答案已经远

远的在哪里等着，所有人都可以看到只是有些人假装鸵鸟罢了。

最后，我的总结是，一个卓有成效的管理者必须首先做好组

织沟通的工作，同时重视团队的协作与贡献，自己要不断的努力

发展，并要为企业、下属、岗位培养接班人。再卑微的工作，只

要其产生了令外部环境满意的成果和贡献，他就是一个卓有成效

的高层管理者。