规范化管理

规范化管理的标准

选自《企业规范化管理实施方案》/舒化鲁著

企业整体规范化管理有十个目标要求，即：

决策程序化；

组织系统化；

奖惩有据化；

业务流程化；

管理行为标准化；

绩效考核定量化；

权责明晰化；

目标计划化；

措施具体化；

控制过程化。

决策程序化

企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策管理规范化的问题。

企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题，一次失误就有可能把

企业送入坟墓。在企业决策问题上“99=1”。即99次决策正确，实现了企业

持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次

正确决策所实现的发展，化为乌有。

一谈企业整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，

而很少想到实现决策管理规范化，以减少决策失误。而这决策失误比员工行为

不规范，对企业带来的危害和灾难更惨重。而企业高层管理人员，甚至最高领

导人，又都习惯于拍脑袋决策。要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一

下民主，让大家拍脑袋决策。这却是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑

袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷困。没有

规范化的决策管理，企业也就只能在这种徘徊中运行。

要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企

业拍脑袋决策的问题。即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策

管理程序科学化。

决策内容不完整，不免顾此失彼；决策没有科学的方法，除了一个人拍脑

袋，就只能是大家来拍脑袋。决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束就

没有，企业就只能像一只钻进黑布代的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上

布袋口子，就获得一次生机和发展。若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布

袋里，待体力耗尽时，走向死亡。

实现了决策程序化，不仅意味着要进行系统决策，而且要运用科学方法进

行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、

情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企

业发展的最优选择。

组织系统化

企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业却又是一个系统。在它

的内部，子系统很多，而它自身又是受制于一个更大的系统，是这个更大的系

统的一个子系统。但在现实之中，一谈到企业组织，人们总是想到公司的总裁、

总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等等。似乎企业就像小孩过家家一

样，搬几个砖头，上面贴上标签，这个砖头代表生产部、那个砖头代表财务部、

还有砖头代表办公室，最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等，把这

些砖头堆到一块，就构成了一个企业。殊不知每一个部门，每一个岗位角色，

都是来自于企业这个系统中的相应子系统的目标功能作用要求。

彼得·圣杰在《第五项修炼》中重点强调的是要进行系统思考。可我们绝

大部分企业管理人员，并不知道如何系统思考，更不知道企业组织的构建和运

行，必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化，强调企业这个组织的

单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标功能作用要求，

和彼此之间的关系来设立和协调。每一个单位、部门和岗位角色，必须明确并

承担相应子系统的目标功能。每一个单位、部门和岗位角色的职责作用，是来

自于企业系统的相应子系统的目标功能作用。如果二者之间没有这种明确的对

应关系，混乱和低效益，则是不可避免的。

奖惩有据化

企业为什么要奖惩？因为企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都

不会学雷锋，无缘故地为企业做贡献，这就必须有奖惩给予激励。员工为企业

的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他一定利益和欲望的满足，这就是

奖励。员工工作不努力、不负责任，给企业带来损失，就要剥夺他的利益和欲

望的满足条件，这就是惩罚。

对于这种奖惩，必须有事先的约定。做了什么、做成了什么，该受到什么

样的奖励、多大的奖励。在什么地方因为惰性膨胀，把事作砸了，该受到什么

惩罚，以及多大的惩罚。这些都必须有事先的制度约定。使其所得到的奖励和

惩罚，无论是大还是小，都有事先确定的依据。否则，奖惩随心所欲，员工不

知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，员工行

为不免无所适从。

如果员工只能仅仅看老板的眼色和喜好行事，无法预测自己的行为后果，

员工也就永远无法积极起来，更不用说发挥能动作用，创造性为企业做贡献。

企业不是厂房设备和办公大楼的组合，而是要靠员工的努力和贡献为企业创造

价值来实现发展的一个组织。没有员工的能动性和创造性的发挥，就不会有企

业的存在和发展。

业务流程化

所谓业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所

承担的工作，都必须按照它们所承担的相应子系统的目标功能作用要求，确立

行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理

者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。

企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业

发展目标主导的流程控制，在明确确定企业业务工作服务于企业发展目标的前

提下，放松对每个个人——岗位职责的强制性划分，对业务流程的每一个步活

动，和活动的每一个环节，不再从业务流程外部下达规范和标准。活动的每一

个步骤和每一个环节要做什么、不做什么、要达到什么目标要求，都由流程承

担人员的实际情况，根据需要，做出有弹性的限定。使进入流程的每个人所承

担的工作责任呈现一种无边界状态，使每个人都相对于企业系统的子系统的目

标功能作用承担责任。使企业的运行所需要的协调、配合，不再仅仅依靠权力

或者人际关系来推动。

在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不限于这

种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助

的义务和责任。不再有上下之间的等级强权控制，每个人都是按照既定的流程

要求进行工作，每个人的行为都是服从这个流程的要求。不再有让人难以容忍

的上下等级分别，每个员工都平等地为企业的存在和发展做贡献。尽管为企业

所增添的价值、所做的贡献仍然有大小之别，但在人格尊严上是完全平等的。

权力和地位的差别是结果，不是原因。即是因为他在这个流程中，做出了比他

人大得多的贡献，使流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬，从而使他享

有比他人较高的地位，和较大的权力。等级强权带给人的不愉快，通过流程管

理的规范，可以基本消除。也只有在这种情况下，员工才可能都成为对于企业

存在和发展具有充分活力的细胞。

但是，在此还有一个问题必须提及，这就是企业业务流程管理规范化是企

业行事方式的规范化，而绝不是企业员工工作程序的模式化和僵死化。

业务流程管理规范化，也需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求，

绝不意味着要对这种行事程序和标准要求固定化。任何一个进入这个流程的员

工只要发现了更有效的行事方式，都可以通过既定的程序，把它融入已有的业

务流程之中，也就是发展和再造业务流程。

管理行为标准化

企业整体规范化管理，不只是为下属员工制定行为规范，而是重点放在对

管理者的行为制定规范标准上。因此，企业整体规范化管理要重点解决的问题，

就是管理者行为本身的规范化问题。没有管理者行为的规范化，为管理者实施

管理确定必要的标准，其它的规范就很难落到实处。

在现实中，对管理者本身的行为进行规范是一个普遍存在的薄弱环节。有

很多人还陷入了一个误区：认为由管理者根据自己的偏好实施管理，并让管理

行为变得变幻莫测的管理，是一种具有个性特征的艺术化的管理。这也就成了

管理人员抵制管理行为规范化的借口。

管理行为是实施管理的过程本身，在企业管理中，抽去了管理行为的规范

化，企业的规范化管理，也就只剩下一半的内容了。

管理行为标准化强调的是，对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体

明确的界定。包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公平客观的绩效考核，

及如何对员工的积极表现和贡献进行公正地奖赏。这些内容都必须有具体的行

为标准。并且在这种行为标准上，不能随意地进行“创新”、“打折”。这种对

管理行为所确定的标准，是对管理者提出的最低要求，每个管理者都可以做得

更多，更有成效，但首先必须按照这种标准要求行事。

达到了这一目标，其它管理规范也就容易贯彻落实了。其它管理规范和员

工行为规范，与管理行为规范是目标和过程的关系，或者说是结果与过程的关

系。通过管理行为标准化，控制往了管理者的管理行为，管理目标和管理结果

也就容易控制了。

绩效考核定量化

绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、

留人提供基本依据。这是常识。在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，

都有必要对每个人的贡献进行量化评价。通过这种量化评价分析，把握其长处、

短处和潜力，并用其长、避其短，发掘其潜能。更重要的是使每个人的自我价

值能通过为企业的存在和发展所做的贡献来实现。只有这样，才能真正融合企

业员工的个人意志目标和企业发展的目标。也只有这样，企业才能通过员工个

人意志目标的实现，来实现企业的发展目标。

绩效考核定量化，是高效管理的一个基本要求。但在现实中，这种定量化

有真假之别。真实的定量化绩效考核，直接是对员工所做的努力和贡献的一种

客观、定量化评价。虚假的定量化绩效考核，只不过是管理人员对其下属员工

工作表现的一种主观评价的量化描述。在这里，因为是管理人员根据自己的感

觉进行的主观评价，很难保证这种评价的公正、公平、客观、准确、全面。所

以，这种量化描述很难反映下属员工努力的真实程度，以及所做贡献的实际大

小。只有实现了公正、公平、客观、准确、全面基础上的定量化绩效考核，才

能有助于提升下属员工为企业目标的实现做贡献的信心和能动性。虚假的量化

绩效考核做不到这一点，相反只会鼓励下属员工讨好上司主管，投机取巧。因

为他的绩效得分完全取决于上司主管的一句话。

权责明晰化

权责不明晰是效益低下的企业在管理上存在的共有病症。企业员工似乎都

有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大的责

任，但什么样的具体责任都没有。就像有个幽默所讲：

有一个男人自夸在家里是最有地位的人，说他管大事而负小责。另外一个

人问他：“你管什么大事？”

“比如谁当国家主席这种有关国家命运前途的事的议论和讨论，由我管，

至于家庭的收入和支出这些琐事，则由我老婆管。”他回答说。

“你负什么小责呢？”

“买粮、买菜、做饭、洗碗、刷马桶等等，由我负责，买房子、买家具由

我老婆负责。”

在这里权责明不明晰？似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对

等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明

晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的

物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权

力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、

没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。

权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都

有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目

标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基本的要求。特定的个人不能

很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有

困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，

也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在

做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。

目标计划化

确立目标就是立志。中国有句俗话说：有志的立长志，无志的常立志。

目标计划化强调的不仅仅是要制订长期目标，而且要制定有具体措施保障

的长期目标，并在这个长期目标之下，确立短期目标计划与之对应，以保障其

长期目标的实现。目标和措施本身也是相对的，战略措施相对于长期目标是具

体措施，但相对短期目标而言，它本身又是目标。

有志者立长志，就是在确立长期目标的前提下，把战略措施变成短期目标

去追寻和努力，并最终实现长期目标。无志者常立志，也就是短期目标与长期

目标的脱节，或者说没有长期目标，结果是东撞西突，没有方向。三天两月在

制定目标，但从没有目标的达成。

强调企业经营管理的目标计划化，一方面是强调企业经营要有远大的追求，

不能鼠目寸光；另一方面又要从现实出发，脚踏实地地做事，不能好高务远，

脱离实际空想。

这一问题在现实的企业管理中并没有引起充分的重视。这往往导致两个结

果：一是企业经营没有长远打算，过于随行就市，短期化行为，因而致使企业

资源无法获得高效的利用和开发，更不可能达到企业整体效益的最大化。二是

企业有长期规划，但没有具体有效的计划措施与之对应，结果使所确立的长期

目标，失去了约束作用，成为没有意义的空话。

这一问题，在现实的企业运行中是一个具有普遍性的问题。因此企业整体

规范化管理，必须把这一问题的解决作为一个基本的目标要求。

措施具体化

世界著名企业在管理上的一个最大特点，就是注重对措施细节的控制。它

们的管理不只是对行为做出原则性要求，而是对企业活动的每个细节，都要求

做出明确的规范。他们的业绩正是靠这样一种注重措施、注重细节控制的管理

来实现的。

这种注重措施细节的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它们所

制定的措施细节标准，都是根据杰出员工的行为结果分析得来的，普通员工严

格按照杰出员工行为方式行事，也就可取得杰出员工所能取得的杰出业绩。科

学管理之父——泰罗就是通过这种思路来实施科学化管理的。

我们国内企业与世界著名企业的差距，差也就差在这个地方。不注重细节，

把细节问题留给员工自己随意处理。员工个人的素质有差别，其具体做事的方

式也就会有差别，做事的成效也就不免因为做事方式上的差别而造成差别。

在世界著名企业中，新聘员工上岗三天就可以熟悉自己岗位的职责，了解

自己岗位的权力，明白做事方式、方法上的具体标准要求，完全进入角色。但

在我们国内企业中，绝大部分企业新聘员工要花三个月的时间才能做到这一点。

仅此一点就使我们与世界著名企业的差距拉大了30倍。

据有人调查，在市场经济条件下，每个人一生平均跳槽八次。在中国企业

中，每个员工平均要累计浪费两整年的有效工作时间，而在管理规范的世界知

名企业中，这却只需要浪费24天的有效工作时间。

要消除我国企业与世界先进企业的差距，显然没有措施具体化目标要求的

达成，是不可能的。所以措施具体化，也就必须是企业整体规范化管理的基本

目标要求。

控制过程化

粗放的管理的一个特点就是不管过程，只管结果。但当结果已经出现时，

再进行控制也就无法挽回其损失了。过程是结果形成的前提，只有控制住过程，

才能控制住结果。高效管理的一个最基本的要求，就是在不良结果出现之前，

控制住过程，以避免不良结果的发生。

结果就是现实，现实的东西只能接受它，不能改变它，要避免所不希望的

结果发生，就必须在结果出现之前，守住过程，这就是控制过程化的最基本要

求。

从严格意义上讲，管理工作做得已不得不对被管理者实施处罚时，其管理

就已经失败了。管理的目的不是要惩罚人，而是要让被管理者积极努力、创造

性地做好工作。被管理者没有做好工作，这本身就是管理的失败。所以抓住过

程，当被管理者下属没能积极地创造性地工作时，就要通过管理让他积极地、

创造性地工作。不能等到事物发展到最终结果出现之后，再去追究他的责任，

实施惩罚。

控制过程化就是强调在事物发展的过程阶段进行控制，避免不应该发生的

过程的发生，进而堵住不应该发生的结果的出现。所以企业整体规范化管理，

要能保证充分提高企业运行效率，就必须达成控制过程化目标。

控制过程化与措施具体化在要求上存在很大的关联性，但二者的要求并不

完全相同。控制过程化强调的是企业整体规范化管理，必须调整一个观念，把

管理的重心从对结果的关注，调整到对过程的关注上来，避免当不良后果出现

后，再对责任人进行处罚。措施具体化则是强调要把所确立的目标和好的设想，

具体到达成目标、实施设想的具体措施上来，不能作不切实际的空想。

结果效率标准——“8零”境界

企业实施管理的目的，在于提升企业业绩。如果实施规范化管理不能稳定地

提升企业业绩，这种规范化管理就是一种毫无意义的资源浪费。提升企业业绩要

达到的最高境界是实现8个“零”，即决策制定的零失误、产品质量的零次品、

产品客户的零遗憾、经营管理的零库存、资源管理的零浪费、组织结构的零管理

层、竞争对手的零指责、商务伙伴的零抱怨。

达到了这“8零”境界，企业的业绩也就达到了最大化。所谓企业业绩，也

不过是企业所实现的销售收入增长率、市场份额和投资回报率的提升。这“8零”

境界的任何一个方面的达成，也都直接是企业业绩的提升。相反，“8零”境界

中的任何一个方面，若不能达成，又都意味着企业业绩在某个方面存在有不应该

发生的损失。

决策制定的零失误

零失误是市场决策的最高要求。决策正确与否，即能否及时把握市场的变

化，抓住市场机遇，躲避市场风险，决定着企业的生死存亡。作为决策者对每

一项决策都务必使其实施成功的概率趋于1，失败的概率趋于0。任何一次重

大的决策失误，都会给企业的发展带来灾难性的结果，即使是一般性的决策失

误，也会影响企业的业绩。

有一家主要制造压力钢瓶,并且是相当有影响的企业，曾在钢瓶行业中稳

坐老大，市场份额超过70%。就因为一次错误的决策，上了一个不该上的项

目——轧钢厂，数千万的资金投向了这个项目，最后仅仅试了一下产，就报废

了。它的钢板生产成本高出市场价格一半以上。就因为这个项目，使之从钢瓶

生产中抽掉了过多的资金，过多的管理力量，使它的主导产品，质量下滑，市

场份额降低。在不到两年的时间里，市场份额由70%降到不足13%。企业运

行也因为资金问题而越来越吃紧，后来不得不把它下属的一些小公司低价转让

出售。在此之前，他们的决策都是正确的，就是这样一次错误的决策，使一个

辉煌向上的企业集团一下陷入重重困境之中，现已陷于苟延残喘的阶段。

企业要持续稳定地发展，保证可观的业绩，决策制定的零失误是前提、是

关键。决策所涉及的问题，是企业发展方向、发展战略上的大问题。决策错了，

其它管理工作做得越好，就越会放大这种错误。就像南辕北辙的人，跑的速度

越快，离所向往的目的地就越远。

从这个意义上讲，要保证企业辉煌的业绩，必须首先扼住决策制定的零失

误这个要塞。

产品质量的零次品

它是质量管理上的最高境界。产品质量的零次品，意味着所有产品都是优

等合格品。从上个世纪70年代开始，发达国家中有众多的企业投入大量精力

寻求这个质量管理上的最高境界，在欧美国家普遍推行的6σ标准就是对产品

质量零次品境界的一种寻求。它强调在每一百万件产品中，不良品不得超过

3.4件。早在1985年，日本纺机生产厂，要求其零件不良率不得超过百万分之

一，1991年提高到二百万分之一。

质量零次品，不仅意味着最大限度地降低质量成本，而且是构成企业品牌

的核心内容。谁拥有了零次品的产品，谁就可能最大限度地拥有客户，实现其

产品市场份额的最大化和销售收入的最大化，进而实现投资收益的最大化。

产品客户的零遗憾

产品质量的零次品，是客户满意的前提，远不是客户满意本身。在很多情

况下，仅仅有一个产品质量达到所谓的国家标准是不够的。购买企业产品的并

不是国家，除非是国家政府订货。因此这种国家标准仅仅是一个裁定企业与消

费者纠纷的依据。如果企业仅仅能满足一个让客户无法从法律的角度挑出自己

产品的毛病，保证能在所有的产品质量纠纷中立于不败之地的要求，企业是不

可能实现其稳定发展的。企业存在的目的，不是打官司、胜官司，而是要避免

这种官司，以让客户广泛认同自己的企业和产品。所有要寻求的目标，应该是

企业产品的客户对企业及其产品没有任何遗憾。

产品客户的零遗憾不仅意味着，客户最终会选择自己企业的产品，并且能

从心底认同自己的企业和产品。它表现的不仅是客户对自己企业的产品质量满

意，而且意味着客户对自己企业的做事方式也满意。

客户对企业产品质量的满意，也就意味着客户认同企业的产品质量，产品

质量达到了他所希望的标准，而不在于这个产品的质量是否达到了国家标准。

往往客户对企业产品发生不满，并不是这个产品没有达到国家标准，而是产品

质量在技术上的可能性与他的理想存在差距。导致这一差距的原因往往有二：

一是他对这种产品的生产技术现状不太了解；

二是其广告承诺与产品质量现实有差距。

这两种情况都是企业与客户之间在沟通上发生了问题。前者是沟通不畅，

客户不了解现有技术所能达到的质量水平；后者是企业的恶意欺骗，用虚假广

告欺骗了客户。

在现实中，客户往往也并不是要求其产品一定要达到国家统一的标准。是

否满意，仅仅在于这产品给客户带来的自我感受。因此，往往企业只要真实客

观地告知了其产品的技术性能标准，客户也感到这能满足自己的需求，一般不

会去关心它是否达到了国家标准。

客户对企业做事方式的满意，是客户对企业已有充分的理解，认定企业做

事方式该当如此。这是对企业运行过程的一种认同，也是客户自我价值判断的

一种实现。而这种自我价值判断的实现，会直接带给他一种心理上的满足。

产品客户零遗憾的要求，是以产品质量零次品为前提的，但其要求比后者

要高得多。它强调要为客户提供合格产品之外的心理需求满足。达到了这一境

界，也就意味着，客户一旦成为企业的客户，就会对企业形成高度的忠诚度。

提供国家标准质量的产品，一般企业都可以，那么，他选择购买谁的产品也就

无所谓了。而实现了产品客户零遗憾，则意味着客户在此获得的满足不仅仅是

产品本身所有的效用，还有来自于产品效用之外的心理满足。这种满足不是仅

仅能提供国家标准质量产品的企业就能提供的，因而使客户的产品购买选择会

相对稳定下来。

经营管理的零库存

它是企业经营管理的最高境界。经营管理可以说与广义的营销管理是同一

概念。其内容包括从发掘客户需求到组织生产，提供产品等一系列为客户的需

求提供满足的活动。经营管理的零库存，强调企业生产组织的每个环节都要严

格按照用户的需要进行，消除产成品库存、零配件库存、材料库存和设备库存。

实现经营管理上的零库存，也就是彻底消除资金占用上的浪费，使资金使用效

率达到最大化。

世界上最先寻求这一境界的企业，是日本丰田公司。也正是它在这一境界

上的寻求，才创造出丰田奇迹。对这一境界的寻求，现已成为企业界的一种管

理上的通用技术——及时化生产（Justintime）。

相对企业营运而言，资金总是一种稀缺资源。实现了经营管理的零库存，

也就是实现了企业资金这种稀缺资源运用效率的最大化，因而它又直接是企业

投资回报率的最大化。

零库存，不是简单的库存管理问题，而是整个企业的经营管理问题。从生

产组织，到销售管理，都只有严格按照客户导向的经营观念来组织，才能够达

到的一种境界。其要点有三：

盯紧客户所需要产品的生产供给组织活动，强调刚好在客户所需要的

时间、所需要的地点，提供他所需要的质量、所需要的规格、型号、

品种的产品。

保证客户“四个所需”的满足，不能通过选择大量备货的形式来实现，

而是把整个生产经营变成一个完整的、持续不断的流程，要求上道工

序仅仅在下道工序刚好需要的时间和地点，提供满足型号、质量、数

量标准要求的零部件。

强调把下一道工序当作自己的客户，上道工序和下道工序之间结成关

系紧密的供货商与用户的关系。谁都不会购买库存多余的产品，谁也

无法销售多余不需要的产品。

从这三个要点可以看出，零库存是一种先进、科学的企业经营管理方式。

零库存的实现必须有严格、完善、具体的内部管理规范和标准，规范化、标准

化管理是零库存得以实现的基本前提。

零库存并不是说四种形式的库存绝对为0，而是四种形式的库存最小化。

比如，在产品库存为零，绝不是说连备用件也不留，而是使这种备用件数量最

小化，丰田公司在有些工序上的零部件备用量标准，就是设定的五个。低于五

个自动补齐，达到了五个，上一道工序就自动停止生产。

实现经营管理的零库存的关键是转变观念，把生产经营严格建立在以客户

中心的基础上。

在这里，可能会有人担心，客户的需求在时间上并不是均衡的，以客户为

中心的生产经营是否会降低企业的经济效益。这种担心是有道理的，但通过均

衡化生产技术的运用，这个矛盾是可以解决的。而运用这些技术，没有内部管

理的规范化，却是很难见效的。

资源管理的零浪费

所谓资源管理的浪费，也就是杜绝企业资源的低效使用和无效投入，这也

就是使企业资金运用效率达到最大化。在一个企业，所有的资源都可以转化为

资金。人力资源需要企业投入劳动费用来获得。设备资源、技术资源更是如此。

管理资源和品牌资源虽然不是直接通过资金的投入获得的，但与资金投入仍然

密切相关。要积累管理资源，没有资金投入是不可能的，要积累品牌资源也是

如此。

从这个意义上讲，资源管理零浪费的核心，也就是资金投入的零浪费。但

二者又不能简单地划等号。人力资源、管理资源和品牌资源与在这三者上的投

入存在一定的正相关关系，但却不是简单的线性关系。所以我们寻求的资源管

理零浪费这个境界，既要抓住资金资源这个核心，又不能忽视人力资源、管理

资源、品牌资源的浪费问题。

资金资源的零浪费。

要实现资金资源的零浪费，重要的是堵住资金无效投入这个漏洞，和资金

资源的转换投入所造成的闲置和废弃。这是一般企业管理人员都非常关注的问

题，并认定企业管理效益的提升，潜力就在此。就其运用投入和其投入转换形

式进行比较，一般人对前者的关注要大于对后者的关注。

人力资源的零浪费。

人力资源的获得必须有劳动费用投入形成的资金运用。在现实中，有些管

理人员把这二者等同起来了。其实二者存在相当大的差别。投入一定的劳动费

用，获得一定的人力资源后，运用它能为企业价值的增殖做出多大的贡献，并

不是一个常量。而在这一资源运用上的浪费，要比在资金资源上的浪费惊人得

多。在现实的企业管理中，一些习惯于通过等级控制来实施管理的企业，总是

只看到员工的一双手，而忽视了员工还有一颗脑袋。甚至还有这样的管理人员，

说我需要的就是员工的一双手，不需要他动脑筋，我需要的就是他按照我指定

的方式去做事。这就造成了极大的人力资源的浪费，使人的智慧和才干无法为

企业价值的增加做出贡献。并且人们又更希望能把自己的脑袋也用上，发挥自

己的聪明才干。如果剥夺了这种机会，往往还会造成下属员工的不满，而使他

们双手所能有的作用，也难以充分发挥出来。其结果是，同样的劳动投入，却

可能造成巨大的企业业绩差距。

管理资源的零浪费。

管理资源的积累也需要资金的投入。但它一经形成，本身却又成为一种相

对独立的资源，能为企业不断带来价值的增殖。海尔OEC和海尔文化作为一

种资源为海尔的奇迹创造做出了非常大的贡献。海尔通过OEC管理模式和海

尔文化吃进了一个又一个，甚至比自己还大得多的休克鱼，有效的弥补了海尔

在发展过程中，资金资源短缺的问题。但在现实中一般企业既不关注管理资源

的积累，也不关注管理资源的有效运用。有一家企业在90年代初就探索出一

个在股份合作制基础上的虚拟法人管理模式，使企业的管理效益成倍增长。但

他们从没想到怎么样运用这种管理资源来加速企业的发展。十年中，企业效益

不错，但规模却只仅仅增长了为数不多的几倍，而海尔十年中却增长了上百倍。

品牌资源的零浪费。

一谈品牌资源的运用，人们很容易想到品牌的延伸和扩展，这二者都是品

牌资源的有效运用。但在现实中，很多具有相当影响的百年老店，百年之后仍

是一个店，原因在于没有有效地运用品牌资源来推动企业的发展，使品牌资源

闲置，造成了极大的浪费。

资源管理的零浪费这一境界，是任何一个企业都非常向往的。但要使自己

的企业达到这一境界，没有整体规范化管理的实施，也就只能是一种空想。

组织结构的零管理层

所谓组织结构的零管理层，就是从企业领导人到普通员工之间，没有中间

管理层次。不过这个话听起来似乎是天方夜谈，一个成规模的企业如果没有中

间管理层，如何运行？简直让人无法想象。要说有，那就是夫妻店，老婆管老

公，或者老公管老婆。其实，这又是一个观念问题。人们习惯于通过等级控制

来实施管理，陷入了科层等级管理模式的思维定式之中，没有探索，也没有想

象还有其它形式的管理。在科层等级管理模式中，没有中间管理层次的零管理

层，显然对于一个稍具规模的企业都是不可能的。如果我们能够跳出这个思维

定式，实施流程管理，由流程相互之间的协调，代替等级控制下的上司权力协

调、控制，这也就完全是可能的。

美国通用电器公司下属的飞机发动机厂，在上世纪80年代未就开始探索

零管理层的变革。在这座有8000多工人的发动机生产厂，只有一个厂长和全

厂员工两个层次，中间没有任何管理层，其运行不仅可能，而且效益卓越。在

这里，管理费用大幅度降低，生产效率却大幅度提升。每个员工相互之间都是

平等的，人人都有机会根据自己的特长和爱好，发挥自己的潜能，实现自我价

值。这一管理变革在通用电器公司推广后，把一个由40万员工的企业由20

多个管理层次缩减到只有五个。25%的管理人员被削减，创造了当代世界上传

统企业的惊人业绩。2001年，实现销售收入近1300多亿美元，税后利润近130

亿美元，是当今世界上税后利润过百亿美元大关的四家企业之一。

达到了组织结构的零管理层境界，可以从三个方面提升企业业绩：

一般人都可以看见的管理费用的大幅度降低。管理层次减少了，管理

人员也就自然而然地减少了，在管理人员上的人工费用投入和设施投

入都会相应减少。

人力资源的充分利用。每个员工都不再有等级控制下的压抑和不满，

他们的积极性、创造性和潜能，都能够最大限度的发挥，使员工的脑

袋——智慧得到充分的运用，而脑袋的运用比双手的运用，所带来的

效益要高好多倍。

企业凝聚力的增加。管理层次的减少，意味着企业内部相互之间的平

等得到了提升。这就可使员工心情愉快地工作，并实现自己的价值，

这就可使员工能够最大限度地融合到企业这个整体中来，使企业员工

更关心企业的利益和发展。并且还可以减少人员流动，进而由人员流

动的减少而减少人员招聘费用的支出。

商务伙伴的零抱怨

所谓商务伙伴的零抱怨，也就是与企业结成伙伴关系的企业组织和法人单

位，对企业的合作行为和合作方式高度认同。意味着企业的经营中不仅没有欺

骗行为，而且行事方式规范，不存在违规、违法行为。当有所求时，企业不存

在肆意对伙伴单位相关决策人进行拉拢，甚至行贿，谋求损害伙伴组织利益的

合作利益。当为他人所求时，也不存企业相关人员进行索贿、敲诈的事。这也

就意味着与合作伙伴之间真正结成了一种利益共享、互利互惠、平等合作的关

系，从而使伙伴组织能放心地与之合作，并愿意扩大合作范围、深化合作内容。

扩大外部合作，与合作伙伴结成战略同盟，是新经济时代实现企业稳定发

展的重要途径。实现了合作伙伴的零抱怨，企业在合作行为上获得了合作伙伴

的认同，愿意与之结成稳定的战略伙伴关系，这也就意味着企业有了广泛的战

略同盟。

而要达到合作伙伴的零抱怨境界，很显然，没有规范的企业内部管理，以

及必须由企业内部规范化管理来推动贯彻落实的互利共赢合作观念，是不可能

实现的。

竞争对手的零指责

也许有人会认为竞争对手的零指责，相对于企业的存在和发展没有关系，

并且与竞争对手之间的关系本身就是一种对立的关系。既不可能让竞争对手没

有指责，也没有必要在乎竞争对手是否有指责。这实际上是一种肤浅的市场竞

争观。

竞争对手零指责，是否可能，可由事实说明。伊莱克斯与海尔，海尔与通

用电器都是所谓的同行冤家，它们之间不仅能达到零指责的境界，而且还能做

到彼此间相互学习。

竞争对手的零指责，即意味着企业在行业内形成了行业领袖的地位，其行

为得到了行业内所有企业的认同，从而使之自然而然地成为行业标准的制定者，

使产品客户具有更高的认同度和忠诚度。相反，如果存在竞争对手的正当指责，

则说明企业经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争对手捅出来，就会

损害企业的形象，降低客户的认同度，失去一些客户。

从这个意义上讲，寻求竞争对手的零指责，也就是对企业形象的自我维持，

对企业的行业领袖地位的稳定，对市场份额的稳定。

也很显然，要达到这一境界，没有规范的企业内部管理和由这种规范的企

业内部管理贯彻落实的公平合法竞争的理念，是不可能的。