绩效管理制度

绩效管理制度15篇

绩效管理制度1

一、绩效管理目的：

1、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，

追求工作成果，实现公司目标;

2、通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评

价;

3、对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提

供指导和帮助;

4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以

业绩为导向的绩效文化;

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提

供参考依据。

二、绩效考核原则：

1、基本原则：公开、公正、公平。

2、业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人

与标准比”。

3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主

管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及

素质水平以促进持续的绩效改进。

三、绩效考核对象：

1、除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统

一绩效考核;

2、试用期内满一个月的新入职员工。

四、绩效考核周期：

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、考核责任：

1、员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断

提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集

反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突

破性成就。

2、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任

人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，

观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供

必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对

下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

3、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门(负

责人)的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，

对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

4、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考

核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况

的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培

训，受理员工的考核申诉。

六、绩效考核指标及流程：

设定绩效目标绩效辅导与观察绩效考核与评估绩效面谈

绩效改进

1、设定绩效目标：

(1)根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月

度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定

每位员工当月绩效考核目标。

(2)由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考

核任务书》上签字确认。

(3)工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调

整。

2、绩效辅导与观察：

(1)工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现

目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步

骤，是各级管理者不可推卸的责任。

(2)绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下

属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前

提。

3、绩效考核与评估：

(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下

属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中

说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出

四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对

公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;

主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能，

使工作绩效有显著提高的。

(3)2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主

动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并

完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的;无正当

理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵，

破坏组织气氛的;不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失

的。

(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的;泄露公

司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患，造成公司财

产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪公款的;被有效投诉

的;考核评分排在公司倒数二名内的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并

有书面的事实依据。

(7)连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不

能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

(8)考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差

距，考核结果一般应遵循以下原则(如表所示)，特殊情况下，如

果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别

说明。

4、绩效面谈：

(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行

面谈。

(3)每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备

案。

(4)绩效面谈由人事行政经理(HR助理)督导实施、跟踪落

实，并负责保管/归档面谈记录。

5、绩效改进：

(1)绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改

进、不断提高”。

(2)上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效

改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3)上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进

计划是否得到落实和执行。

七、绩效奖金分配

1、绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度

目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年

底在册员工一次性发放。

八、绩效考核申(投)诉

1、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直

接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一

致的，员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交

HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正

式书面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，

将对责任人处4级惩罚。

2、如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流

程重新予以调查处理。

3、《员工投诉单》由HR统一受理，并负责处理结果的归

档保管。

绩效管理制度2

使得每个员工都有绩效奖金，提高每位员工工作的积极性，

酒店也同样要制定相关的绩效管理制度。以下是关于酒店绩效管

理制度的范本，请参考。

第一章总则

第一条目的

为了建立和完善酒店员工绩效管理系统，使员工的绩效得到

认可，提高员工的工作积极性，使酒店得到可持续发展，特制定

本规程。

第二条解释

绩效管理是根据酒店核心价值、评价理念与标准，依据一定

的程序和方法，对员工的工作技能与贡献进行制度性的管理。

第三条定位

绩效管理是酒店的资源管理的基础，绩效评估的结果是确定

员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩、人事决策的客观依据，

同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。

第四条酒店绩效管理规程的基本目的

1、通过绩效管理系统，实施目标管理保证酒店整体目标的

实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争力。

2、通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能

力，建立适应酒店发展战略的人力资源队伍。

3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交

流，形成开放、积极参与、主动沟通的酒店文化，增强酒店的凝

聚力。

第五条基本原则

1、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的

标准、程序、方法、时间等事宜使绩效管理有透明度。

2、客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理

者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

3、开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管

理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被管

理者，指出不足，并提出今后应努力改进的方向，发现问题或有

不同意见应在第一时间内进行沟通。

4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，

要根据不同的工作内容，制定不同的衡量标准，评估的结果要适

当拉开距离，不搞平均主义。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，

对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理

的工作必须成为常规性的管理工作。

6、发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队

的发展，因此管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作

为首要目标，任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小

团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

第六条绩效管理依据

绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现

和工作结果，员工工作过程之外地言行均不作管理依据。

第七条管理者（评估者）

各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要

组成部分，有效的利用绩效管理、提高自己的管理水准与管理效

果，在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导，帮助激励和约

束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管

理者绩效的重要体现。

第八条被管理者（被评估者）

被管理者（被评估者）只有通过自身的长期不懈的努力，才

能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到酒店的高级待遇。

被管理者（被评估者）有权力了解个人的绩效管理依据与绩

效评估结果，有权依据制度规定的程序对不公正的绩效管理进行

申诉。

第九条绩效评估方式

绩效评估实行自我评估与直接评估相结合，以双方沟通达成

一致的结果，结合其它部门对工作产出的满意评估进行全方位的

绩效评估。

办公室负责全酒店绩效评估工作的组织实施、调整和监控，

以及制度的解释和处理有关评估申诉。

第十条评估的时间

绩效评估每月进行一次，酒店各部门每次月1日—5日前将

本部门员工的绩效考评结果上报酒店办公室，汇审后转交财务

部，绩效成绩将在工资中具体体现。

第十一条评分标准

评分标准采用3分制，具体标准如下：

3分：优秀（绩效成绩在100分以上）

工作绩效经常超出本职位常规的标准要求，有较高的酒店意

识，通常具有下列表现：严格按照规定时间要求完成任务，并经

常提前完成任务，在时间、数量、质量上超出规定的标准，得到

上级和顾客的满意。

2分：优良（绩效成绩在80——100分）

工作绩效经常能够按本职位常规标准的要求，具有酒店意

识，通常具有下列表现：能按规定的时间、数量、质量等工作标

准完成，没有不满意现象。

1分：需改进（绩效成绩在80分以下）

工作绩效显著低于常规本职位工作标准的要求，酒店意识不

足，通常有下列表现：工作中出现较多失误，或在时间、数量、

质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，偶尔有不满

意的投诉。

第十二条申诉

各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评

估者有向被评估者反馈和解释的职责。

被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解

决，解决不了时，员工有权向办公室提出申诉，申诉时需提交（绩

效评估申诉表）及相关说明材料。

办公室需在5个工作日内对员工的申诉作出答复。

如员工的申诉成立，必须改正申诉者的评估结果，同时评估

者个人的评估结果将因此受到影响。

第二章自我评估

第一条解释

自我评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先

设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行

评估。自我评估是酒店绩效管理制度中有机组成部分，它是利用

被评估者对自己工作所做的反思，总结检查和评估来激励被评估

者不断的改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工

作绩效。

第二条自我评估的基本原则

自我评估制度进行的基本原则：

1、被评估者必须以对个人负责，对工作负责和对酒店负责

的态度，认真进行自我评估。

2、在自我评估过程中，被评估者必须严格自律、客观、公

正地对自己的工作做出正确的评估。

第三条自我评估的依据

被评估者自我评估的依据是行业行为规范和酒店相关规章

制度，单纯的与其它人比较而得出的自我评估结果，将得不到本

制度的认可。

第四条自我评估程序

1、工作绩效评估

在绩效管理期末时，被评估者根据事先确定行规为衡量标准

对个人的工作目标完成情况进行自我评估。

2、制定自我发展计划

被评估者根据自己的工作绩效中有待改进的地方提出自我

改进与提高计划，并提出自己未来职业发展的兴趣点。

第三章主管评估

第一条解释

主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者自我评估

之后由被评估者的直接主管对被评估者的工作目标完成情况进

行评估，主管评估是酒店绩效管理制度的有机组成部分，它是实

现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管

理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。

第二条主管评估的基本原则

主管评估制度运行的具体原则：

1、评估者必须对工作负责和对酒店负责的态度，认真进行

评估，评估应该以事实为依据。

2、主管评估针对的是被评估者的工作情况，而不是对被评

估者的个性特征进行评估。

3、主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效

和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评估。

第三条主管评估的依据

主管评估的依据主要是：预先设定的被评估的关键绩效指标

和衡量标准，单纯性的被评估个人与其它人进行比较而得出的评

估结果将得不到本制度的承认。

第四条主管评估程序

1、工作绩效评估

在绩效管理期末时，评估者根据预先确定的被评估的工作产

出和衡量标准，对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估，

评分标准另定。

2、提出工作期限

评估者对被评估者的主要优缺点进行总结并根据被评估者

在工作绩效中有待改进的地方提出改进与提高的期望。

第五条评估结果反馈

直接主管和被评估根据评比结果进行绩效反馈面谈，根据被

评估者自我评估和主管者评估共同达成对该员工的最终评估结

果，共同制定提高绩效方案，评估者与被评估者在评估表上签名，

并将此表上交给上级主管，由上级主管审核评比结果。

第五章相关部门的满意评估

第一条解释

部门间的满意评估是指由接受其部门服务的相关部门对该

部门提供的服务进行评估，主要体现在对该部门提供的服务的满

意程度，相关部门的满意度是部门绩效的重要组成部分，并且与

该部门员工的个人绩效评估最终结果有关。

第二条适用范围

每一个为其他部门提供服务的部门，都应接受其服务对象的

评估，每一个接受其他部门服务的部门都有责任对服务的提供者

进行认真客观的评估，帮助其他部门提供工作绩效。

第三条评估关系的确定

在进行满意度的评估时，评估关系按照工作产出的方向来确

定，被评估部门的某项工作产出是提供给出哪些部门的，对该项

工作产出的满意度就由哪些部门来评估，作为评估部门，只对自

己所接触的被评估部门的工作产出进行评估，不对被评估部门做

全面的评估。

第四条评估时间和频率

部门的满意度评估为每年的3月、6月、9月、12月四次评

估。

第五条满意度评估的实施

办公室是满意度评估工作的组织者和协调者。

每年年初，办公室向各部门发放《部门间满意评估表》。

各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其他部门服务

的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要

填写被评估部门在提供该服务时的一些主要表现，与评估部门的

需求的差异等。

每年的3月、6月、9月、12月，办公室向部门发出回收《部

门间满意度评估表》的通知，评估部门根据几个月来对被评估部

门所提供的服务记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，

同时给出被评估部门工作改进的建议。

第六条满意度评估的等级说明

部门间满意评估按以下等级标准进行

5分：非常满意。提供的服务始终超越接受服务部门的常规

标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完

成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够主动积极的为

接受服务部门着想，积极主动沟通、态度热情，给接受服务部门

的工作带来极大的方便。

4分：比较满意。提供的服务经常超越接受服务部门的常规

标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任

务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，

能够了解接受服务部门的要求、态度比较热情，给接受服务部门

的工作带来方便。

3分：可接受。提供的服务维持或偶尔达到接受服务部门的

常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、质

量、数量等工作标准，不影响接受服务单位的正常工作。

2分：不够满意。提供的服务基本维持或偶尔达到接受部门

的常规标准要求，通常具有以下表现：偶尔有小的疏漏，有时在

时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不

好，有时影响接受服务部门的正常工作。

1分：非常不满意。提供的服务显著低于接受服务部门的常

规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或

在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任

务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

第六章评估结果的运用

第一条解释

评估结果的应用是指将依据对被评估者的`评估结果，实施

相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度

联系起来。

绩效评估结果，主要应用于以下几个方面：

1、作出绩效改进与制定培训计划的重要依据。

2、作为薪酬调整和绩效符合分配的直接依据，与薪酬制度

接轨。

3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。

4、记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供

依据。

第二条绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准

的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估

者实施绩效改进计划提供指导，帮助以及必要的培训。

第三条薪资调整

依据绩效评估结果，依照一定的程序和方法改变岗位薪资等

级，从而激励员工在更好地做好本职工作的基础上，享受酒店更

好的人事待遇，更高的职位薪资等级。

职位薪资级别晋（降）级级数与年度评估档次直接对应，具

体标准每次绩效评估结束后另行制定。

第四条员工发展档案

各部门管理者应将员工每次评估结果记入员工发展档案，作

为员工培训发展的依据。

办公室有责任依据酒店目前的员工状况制定有针对性的培

训计划，安排组织各部门员工参加培训，员工的岗位轮换调动也

应以评估结果为依据。

第五条免职

对于绩效评估结果为“1分”的员工，除按制度规定降低其

职位工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加办公室组

织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则按辞退处

理。

对于管理人员评估结果为“1分”的管理者，除按制度规定

降低其职位工资等级外，还应在其综合能力进行全面的评估的基

础上由办公室向酒店领导提出免职或降职处理的建议。

绩效管理制度3

第一条目的

本公司所制定之奖金除评核从业人员之间的尽职程度，服务

及贡献程度等给予其评定外，对于员工福利及奖金提成制度，亦

详加规定之。

第二条适用范围

凡任职满14日以上之正式任用员工皆适用之；但部分奖金

支付办法，亦可适用于兼职人员。

第三条奖金结构

本规则所制定之奖金，包括下列十三项：

（一）模范员工奖。

（二）礼貌奖。

（三）最受欢迎奖。

（四）工作绩效奖金。

（五）考勤奖金。

（六）激励奖金。

（七）介绍奖金。

（八）全勤奖金。

（九）-奖学金。

（十）礼金及慰问金。

（十一）小费。

（十二）年节奖金。

（十三）年终奖。

第四条模范员工奖

每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选

一至两名工作表现优异之从业人员（含兼职人员）呈人事科评核

后，于每月月初在例会中表扬并颁发500元礼券一张，以激励员

工士气。

第五条礼貌奖

为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间之默契，增

加各部门之配合度，原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌

之从业人员一名，除每月月初在例会中表扬外，颁发500元礼券

一张以兹鼓励。

第六条最受欢迎奖

为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切

的态度，每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在

每月月初例会中表扬及颁发500元礼券一张外，并于各门市公布

栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。

第七条工作绩效奖金

由各部门主管人员视当月份各人勤务的表现（包括工作效

率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核）所进行

之考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金。

第八条考勤奖金

公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定

发放标准支付之：

（一）勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均80分以上

者，则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。

（二）勤务满半年以上者，其考绩成绩在85分以上者，则

依勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。

（三）勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，

可经由各部门主管人员呈人事科评核后，酌量奖励之。

第九条激励奖金

为激励各部门人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福

利机会，可依照下列规定评核：

各部门平均三年内营业总额/365日（一年）x1.10=月业绩

目标（基础目标）

（一）每周内连续二日（不含旺季及法定节假日）超过基础

目标，则于次周发放激励奖金：

经理（副理）1，000元礼券一张

管理职人员500元礼券二张

基层勤务人员500元礼券一张

（二）连续两周内突破基础目标时，则在第二周奖金加倍发

放。

第十条介绍奖金

公司所属各部门人员介绍他人到本公司服务并经人事科面

试考核后任用，满六个月以上且无违反公司规定者，则给予介绍

人员奖金3，000元，但未满六个月即离职者，则不予以发放。

核发的奖金应于被介绍人员满六个月后，与薪资合并发放。

第十一条全勤奖金

员工在规定勤务时间内按时上下班且未有舞弊者，可按下列

规定予以奖励之：

（一）全月无请假、迟到、早退、私自外出时，则每月发放

全勤奖金1，000元以兹鼓励。但以正式任用人员为限。

（二）兼职人员（含计时、计件人员）执行勤务时间，累计

达176小时以上，无请假、迟到、早退、私自外出时，则给予全

勤奖金500元以兹鼓励。

（三）会计年度期间（从一月一日起至十二月三十一日止）

正式任用人员及兼职人员，全年度皆为全勤者，于农历过年后第

一天上班团拜时，当场予以表扬并发放3，000元奖金以兹鼓励。

（四）新进人员自任职日起至会计年度终了为止，任职满6

个月以上无缺勤记录且考绩成绩在85分以上者，亦具第3项之

资格，可给予其奖励。

第十二条奖学金

为鼓励在职人员发挥所长，利用勤务时间外作自我充实进

修，进而带动全体同仁间提高各人之专业素养所制定之奖金而

言。其规定如下：

（一）会计年度期间之季考绩，连续达85分以上者，可以

申请奖学金资格。

（二）申请人应于每年3月1.5日至9月15日前十日内，

提出书面申请（包括申请书、在学证明、缴费收据等），并经人

事科评定通过后，予以支付。

（三）奖学金之发放标准如下：

（四）奖学金适用范围，以公司正式任用人员，服务年资满

一年以上者为限。

第十三条礼金及慰问金

公司经营方式以大家庭为不变原则，对于员工之婚丧喜庆及

伤残住院时，可按员工服务年资，从福利基金中提拨相等之金额

作为慰问祝福。

（一）结婚礼金

依申请人之职位年资基准额的100％计算之。

（二）住院慰问金

1.因业务上之伤残疾病而住院者，除其部门主管人员，应当

即代为办理劳保手续外，并支付该员工年资基准额锝70%作为慰

问金，另30％则以购买慰问品。

2，非业务上之伤残疾病而住院者，除支付该员工年资基准

的30％作为慰问金，另20％则购买慰问品。

（三）丧亡慰问金

1.直系亲属（包括父母及子女）、配偶之丧亡者，则依该员

工年资基准额的100％发放之。

2.本人丧亡者，除由各部门直属主管代为申·请劳保死亡支

付外，因公殉职者，则依该员年资基准额的300％抚恤之；非因

公殉职者，则依年资基准额的100％抚恤之。

（四）生产慰问金

任职满一年以上之已婚妇女（不含兼职员工），除依劳动法]

之规定给予留职停薪及代为申请劳保医疗支付外，并依年资基准

额的30％作为慰问金，另20％则购买慰问品。

第十四条小费

小费之计算期间从当月月初起当月底为止，并与当月薪资一

并发放。小费之发放标准如下：

当月各门市小费总额/各门市总人数=小费平均金额

（一）正式任用人员及兼职人员（定期契约人员），可依上

列公式计算所得之金额按全额支付之。

（二）假日计时人员之小费，则依上列公式计算所得金额的

二分之一支付。

（三）当月勤务日数超过15日但未满30日之正式任用人员，

则以支付平均基准额的三分之一为基准；兼职人员勤务日数超过

15日-30日末满时，则支付平均基准额的四分之一。

（四）新进员工勤务时间未满一个月或当月申请离职之从业

人员，原则上不予支付。

第十五条年节奖金

公司为加强员工向心力并犒赏员工平日之辛劳，于端午节及

中秋节分别给与酌量奖金以兹鼓励。其支付规定如下：

（一）满一年以上之正式任用人员，则支付全额奖金；兼职

人员（不含计时、计件人员）服务满一年以上者，则支付半额奖

金。

（二）满六个月以上之正式任用人员，则依实际勤务月份÷

12X奖金额，即为该期间年节奖金；兼职人员则不予以计算。

（三）未满六个月以上之从业人员，则不予以计算。

（四）支付金额，则由公司视该人营业成绩，另行制定之。

第十六条年终奖金

公司视当年度经营状况及各人对公司贡献程度、出勤率、考

绩成绩等多项评核后，依其成绩比例发放；其规定如下：

（一）服务满一年以上之正式任用人员，则支付基本薪资一

个月份作为年终奖金；兼职人员则采取半额支付。

（二）服务满半年以上者，则按实际勤务月数比率核算；兼

职人员则不予以支付。

（三）服务未满半年以上者，则不予以发放。

第十七条内部创业制度

凡任职在副理职位以上之高阶主管人员，始具内部创业资

格，并可在公司所开发之新营业地点内自由投资，但投资持股比

例则须按照下列方式办理：

第十八条修订

各部门对于本规则有任何疑义产生时，则由各部门主管汇整

后，呈报人事科代为释疑义；尚若有修订之必要时，则应由人事

科提列改善建议方案后，呈报董事会评核之。

第十九条施行

本制度自年月日起实施。

绩效管理制度4

1.在设计薪酬体系时，要注意以下六项细节

薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到学校吸引人才的能力和在行业的竞争力。因

此，如果一个学校的薪酬水准低于当地同类型学校和行业市场水

准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的

工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流

失，直接或间接影响学校的利润率和经营发展目标的实现。

执薪公正，做到同工同酬

如果一个学校的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己

受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低

努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工

的话，或许他的做法给学校造成的损失不会太大，但却可能使公

司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工

作态度，甚至是辞职离去，给学校造成的损失将难以估量。

同级别员工分工合理

如果一家学校中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人

一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝

茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗

位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公

正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是

牢__满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、

人心不稳，跳槽频繁。管理。

中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于学校核心人才，所产生的价

值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现学校中高层岗位

的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理

层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公

司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

调薪有依据，绩效考评公正、公平

学校内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动

摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不

公正，都会导致员工对学校的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调

薪必须有依据，讲原则，重激励。

薪资计算准确，发放及时

学校不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都

会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损

失，也可能使外部投资者对该学校丧失信心，同时拖欠员工薪水

也违反劳动法律法规，得不偿失。

2.薪酬结构

一般薪酬结构由以下部分构成：基本工资、季度奖金、年度

绩效、福利津贴。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，

基本工资对学校来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体

现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗

位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，

满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来

确定绩效工资多少，学校内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资

总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;

而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资

的计算则要体现工资的合法性。

岗位工资

岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对

公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个

岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。

月度绩效工资

根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例

关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发

放。

季度绩效奖金

根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不

同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。

年度绩效奖金

在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度

绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。

员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发

放。

绩效管理制度5

一、项目资金绩效管理总体目标.

建立以绩效目标实现为导向、以绩效评价为手段、以结果应

用为保障、以优化财政资源配置、提升粮食仓储设施维修改造工

程项目建设质量、提高资金使用效率为目的的粮食仓储设施维修

改造工程项目资金绩效管理评价体系。

二、项目绩效管理的基本原则。

1、强化领导、分级负责。县政府负责粮食仓储设施维修改

造工程项目资金绩效管理统一领导工作，成立项目绩效管理领导

小组，领导、安排、部署粮食仓储设施维修改造工程资金项目绩

效管理工作，县财政局负责组织项目单位开展绩效管理工作，县

粮食局是项目绩效管理的责任主体单位，负责具体实施项目绩效

评价工作。

2、科学规划、公开透明。建立科学规范的项目制度管理体

系和工作流程，按照真实、客观、公平、公正的要求，做到指标

科学、数据准确、方法合理，并依法公开项目绩效信息，接受社

会监督。

3、绩效挂钩、激励约束。建立以绩效为导向的预算分配机

制，对项目实施绩效评价，将资金使用效果与资金分配挂钩，督

促项目主管部门和项目建设单位切实承担起项目绩效管理的责

任。

三、项目绩效管理工作程序。

1、编制项目绩效目标。项目法人单位根据省财政厅、省粮

食局下达的年度项目申报指南和绩效目标要求，将项目绩效目标

及完成绩效目标的保障措施纳入项目年度实施方案，在项目勘

察、设计时，按照“绩效优先”的原则，编制项目建设具体内容，

确定项目预期绩效目标，加强项目论证，确保绩效目标的科学性。

2、县财政局、县粮食局建立项目绩效管理评审专家库，绩

效评价机构实行财政、粮食局或委托中介机构任意一方组织绩效

评审，对项目法人单位申报的项目标准文本及项目实施方案，组

织有关专家按照绩效目标清晰、量化、符合实际的要求对项目设

定的主要技术指标和经济、社会、生态、环境等绩效目标，进行

评审并提出绩效目标评审意见。

3、项目法人单位根据绩效专家提出的评审意见，对项目实

施方案、标准文本进行修改和完善，报县财政局、县粮食局审定

后，联合上报省财政厅、省粮食局厅。

4、省级财政部门、粮食局部门对项目年度实施方案，标准

文本评审并项目批复后，县财政、粮食局部门按政府信息公开的

要求，将项目绩效目标进行公开，接受社会监督。

5、项目建设单位按照项目工程“四制”管理的要求，组织

项目实施，并实行县级财政报账制、国库集中支付制、

政府采购制管理，县财政部门对建设单位的报账资料进行审

核，项目资金支出实行绩效评价管理。

6、县财政部门和粮食局部门对项目实施情况实行跟踪问效

管理，定期和不定期的对项目资金的使用及项目绩效目标的实现

情况进行监督检查。对项目实施单位不按规定用途使用资金，财

政部门应停止资金拨付，并责令项目主管和项目实施单位予以整

改，确保项目绩效目标的实现。

7、项目实施完工后，项目建设单位对照项目绩效目标的实

行情况形成绩效评价自评报告，报县财政、粮食局部门，县财政、

粮食局部门组织相关部门和有关绩效专家对照项目的实施方案

和绩效目标、建设单位的自评报告进行实地查看，查阅资料，检

查工程建设是否按项目实施方案内容执行，建设内容是否完成，

绩效目标是否实现，收益对象是否满意等方面，进行绩效评审，

提出绩效评价审核意见，存在的问题责令项目建设单位进行整改

后，形成项目绩效评价报告，报省财政厅和省粮食局厅。四、

项目绩效的保障措施。

1、建立项目绩效管理体系。县要建立和完善政府主导，财

政局、粮食局、乡镇、项目建设单位共同参与的项目绩效管理体

系，县粮食局部门要充分发挥主体作用，制定具体措施，确保完

成绩效目标。县财政部门要认真履行职责，制定

项目绩效管理的总体思路和工作方案，加强对项目绩效管理

工作的组织、协调和监督。

2、完善项目绩效管理评价体系。县财政局制定项目绩效管

理的具体实施细则，规范绩效目标、绩效监控、绩效评价、结果

运用等各项管理流程，增强可操作性，确保项目绩效管理与项目

实施方案编制、执行、监督的有效衔接。

3、实施绩效审计和监察。县监察、审计部门要对绩效管理

工作审计和监督。审计、监察结果依法向社会公开。对不能按要

求履行绩效管理职责、项目支出绩效达不到预定目标的部门和建

设单位实行绩效问责。

4、加强宣传。充分利用各类新闻媒体、政府络平台等，积

极宣传粮食仓储设施维修改造工程建设项目绩效管理理念，强化

项目绩效意识，创新项目管理方式，增强项目管理人员的业务素

质，提高项目绩效管理工作水平。

绩效管理制度6

员工绩效考核制度

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于透过对员工必

须期的工作成绩、工作潜力的考核，把握每一位员工的实际工作

状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等带给

客观可靠的依据。更重要的是，透过这些评价可促使员工有计划

地改善工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现

员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高；

2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则除下列人员外适用于公司全员。

1、考核期开始进人公司的员工；

2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考

核三种。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个

月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。

如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试

用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核

准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具

试用期间心得报告。

（二）平时考核

1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、

学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核

的参考。

（三）年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核1次。

2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事

记录的假勤记录，填具考核表送复审。

第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

人事考核能够分为两种：

1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职

务的潜力，进行评定。

2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工

作完成的状况，进行评定。

（二）人事考核务必把握的潜力。

人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜

力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显

在潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜

在潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜

力，则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。

具体包括：

知识、潜在潜力、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工

作业绩和质量、态度

第七条、考评者的职责。

1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对

于想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，

务必予以注明。

2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。

有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的

地方，务必予以注明。

个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一

下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调

整。

在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果，

告诉给第一次考评者。

3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。

4、在职务级别层次很少的部门，二次考核能够省掉。

5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下

原则：

（1）务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除

对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行

扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力

开发，透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对

上级的意见和推荐，以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人

事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1、教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把

人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、

利用员工潜力工作的关键。

2、调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考

核结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。

3、晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩

考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制

度要求规范化的。

4、提薪。

在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提

薪的幅度。

5、奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核

的评语进行。

第九条、考核结果的反馈，部门经理透过面谈形式，把考核

的结果，以及考核的评定资料与过程告诉被考核者本人，并指明

今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期盼、目标

和条件等等。

第十条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

1、保管者。

考核表由规定的保管者加以保管。

2、保管期限

考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有

关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

（二）表资料的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料

时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。

第十一条、考核者的培训

（一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。

（二）培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核资料与项目；

4、统一考核的基准。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工

作。

绩效管理制度7

为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，

加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向

的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，

建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共

同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”

的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，

真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，

人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司

员工绩效考核制度。

一、绩效考核的目的、用途和方式

1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、

使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经

营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，

公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。

2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、

晋级和工作改进。

3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。

二、考核原则

客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须

以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，

只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核

评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见

等带来的误差。

公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗

位的员工使用相同的绩效考核标准。

公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。

考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。

考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、

员工考核表和客户满意调查表。

三、考核内容、考核对象、考核标准

考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。

工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的

制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟

通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。

工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织

纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。

客户服务满意度：分外部客户和内部客户。

外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工

作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由

市场部负责收集和调查。

内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、

综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中

的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力

资源部进行收集和调查。

组织管理能力

管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程

项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟

通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现

人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考

核。

扣分原则

为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在

工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中

不负责任者进行必要的处罚。

对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。

具体内容和分数见绩效考核表。

2．考核对象

根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不

同，涉及的分数亦不同。

内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以

下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，

满分18分；客户服务满意度，满分22分；共计85分。

内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综

合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：

工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；内部客户

满意度，满分6分；成本控制，满分6分；共计75分。

C．管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责

人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：

工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；外部客户

满意度，满分10分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，

满分6分；管理能力，满分20分；共计105分。

3．考核标准

根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标

准表。

四、考核成绩

根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出（Outstanding），

较好（Verygood），合格（Good），需要改进（Improvementneeded），

不做评价（Notrated）。详细内容见得分和考评对照表。

考核成绩＝（直接上级考评分数＊60％＋管理者考评分数＊

40％）

－扣减分数

五、考核办法和考核时间

每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、

客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者

考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接

上级考评占考评成绩的60％，管理者考评占考评成绩的40％，

管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，

按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。

次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效

改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。

六、申述

如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；

有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力

资源部修改备案。

具体申诉形式：见考核申述表。

年度绩效考核：

每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核

人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。

直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供

的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级

或原级建议，汇总至人力资源部。

人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总

经理批准。

绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟

通。

七、保密

绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、

(副)总经理。

绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。

任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。

八、其他事项

公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在

第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训（由人力资源部组

织）。

2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行

规范和管理办法依然有效。

3、本制度自公布之日起试行。

拟制：

审核：

批准：

绩效管理制度8

第一章总则

第一条依据《员工绩效管理制度》制定本办法。

第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断

提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。

第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保

部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人

凭考核。

第四条本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）

和车间专业及管理人员（含车间副主任）。

第二章指导思想

第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没

有派出的概念。

第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必

须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。

第三章绩效管理的操作方法

第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。包括绩

效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考

核及沟通阶段（考核期末）。

第八条绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员

工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职

位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考

核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受

控的具体标准。

第九条个人绩效承诺________包括：

1、________于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措

施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。

2、________于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，

体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。

3、________于本职位应负责任。

4、创新性目标或计划。

5、个人绩效改进计划。

第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、

与职位关联和有时限的原则。

第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求

后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的

实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。

第十二条各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承

诺。

第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共

同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相

关的关键事件或数据进行收集及记录。

第十四条各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，

如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工

作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。

第十五条每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目

和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核

结果向员工进行反馈沟通。

第十六条考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟

通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共

同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核

结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。

第十七条被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确

认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的

"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行

沟通。

第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可

按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源

部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申

诉人。

第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，

部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价

结果。

第四章考核结果及其应用

第二十一条员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度

绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。

第二十三条主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的

70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资__30%__当月

绩效结果对应的百分比

第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，

其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：

基层员工月绩效工资=本人职位工资__20%__当月绩效结果

对应的百分比

第二十五条员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、

年度考核结果为D的，直接淘汰。

第十章附则

第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。

第二十七条各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报

人力资源部备案，负责组织实施。

第二十八条本规定自____年五月一日起执行。

绩效管理制度9

第一条：本制度是对销售部门主管级别（含）以上管理人员

的任务绩效和管理绩效进行客观的评价，并运用评价结果，有效

地进行人力资源开发与管理的一项目重要的人事管理工作。

第二条：绩效考核的目的是通过对管理人员的定期绩效评

价，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等认识决策提供依

据。

第三条：绩效考核采用绝对标准方式，既考评人按照员工的

岗位描述、工作目标与任务计划、企业规章制度进行考核。

第四条：绩效考核的程序和内容、要素和标准等运用做了规

定。

第五条：跟制度适用于公司总经理下，销售人员和部门主管

以上的所有的在岗人员。

第六条：绩效考核程序参考行政工作运行程序。

第七条：考核依据基准主要包括：岗位描述，工作目标和任

务计划，企业的规章制度。

第八条：考核的内容主要分为任务绩效和管理绩效两方面。

（1）任务绩效是指个人和部门任务完成情况。

本职工作质量：常规工作合格率、“客户”满意率，责任行

为到位率。

本职工作数量：单位时间内完成的工作总量（有效负荷、超

额或提前。）

本职责任事故：一般性责任事故出现频率。（举例：丢失客

户）

额外工作任务：上级领导领事交办的工作任务。

（2）管理绩效（管理人员角色行为到位制度）

纪律性：服从领导指挥、遵规守纪、有效管理控制。

组织意识：横向沟通、妥协、合作。

团队建设：部署团队和谐、进取。

忠诚性：维护（不非法侵占）企业利益，积极预防和解决问

题。

工作创新：为提高部门或组织未来绩效所做的工作贡献。

第九条：对绩效考核每个因素的评价标准采用四等级记分，

记分含义如下：

4分：良好，明显超出岗位要求；

3分：较好，总体满足岗位要求；

2分：尚可，与岗位要求稍有差距；

1分：差，不能达到岗位要求

考核总评结果采用五级制，评价含义分为：

A，卓越

B，良好

C，达到要求

D，有待改进

E，不能胜任

第十条：绩效考核分为年度考核和日常考核。年度考核每年

一次，日常考核每季度一次。

绩效考核方法。

第十一条：各岗位人员绩效考核的直接责任人为其上级，人

力资源部为其提供基础支持和服务。

第十二条：个人岗位描述要由上级提前制定，在工作实践中

根据具体情况要不断修正，修正条款附在原件后，双方签字并抱

人力资源部被案。

第十三条：考核对象在直接上级的领导下，根据岗位目标和

上级部门的年度工作目标和任务计划拟订《个人年度目标计划

书》，经直接上级审定签字后成为岗位年度绩

效考核的重要依据。《个人年度目标计划书》应包括预算内

容。

第十四条：考核对象按照《个人年度目标计划书》，根据不

同时期加工重点和工作任务变化情况拟订《个人季度目标计划

书》，经直接上级审定签字后成为日常考核的重要依据。《个人

季度目标计划书》应包括预算内容。

第十五条：在考核期内，如有重要工作任何和目标变化，考

核对象须及时将变更情况记录在计划书内。

第十六条：日常考核由由直接上级根据考核对象的工作表现

定期对其进行简要的评估，并记录在案。考核者有义务将日常观

察的评估印象与考核对象进行沟通，指导其改进工作。

第十七条：考核期末，由人力资源部统一组织管理人员实施

年度绩效考核。绩效考核评估依据由四方面构成。

（1）个人年度总结。被考核者预先提交《个人年度工作总

结书》，并在人力资源部安排的双边述职会议上进行述职。

（2）直接上级日常考核评估记录和年度综合评估意见。

（3）横向部门主管人员评估意见。

（4）隔级上级和企业外部客户评估意见。

第十八条：部门内各级主管人员绩效评估结果应与部门工作

人员成效一致性。如出现太大偏差，部门主管应该向人力资源部

提出解释。

第十九条：最终绩效考核结果依据数据汇总的得出。直接上

级评定、部门间接评定、隔级上级评定，数据的标准合成关系为

4：3：3，具体权重系数依据部门绩效标准的清晰性、部门间工

作关联性和部门工作环境条件的可控性进行确定。

第二十条：绩效考核结果的汇总和使用。

（1）绩效考核数据应在考核结束后以部门为单位送达人力

资源部。

（2）人力资源部依据规程对所考核数据的质量进行审查汇

总分析，形成管理人员

绩效考核报告呈报总经理。

（3）考核数据和报告作为重要管理档案由人力资源部及时

存档，妥善保管。

（4）主要考核结果反馈给考核对象的直接上级和隔级上级

存用。

第二十一条：年度绩效考核工作完成后，由总经理在公司年

度工作总结会上通报最终绩效

考核结果。

第二十二条：本规章由总经理（）批准实施。

绩效管理制度10

当前，医院绩效工资管理中的不足问题尤为凸显，例如管理

人员对绩效工资并不重视、绩效考核制度不够完善、绩效工资管

理人员整体素质不佳等，严重影响到医院工作的正常开展。所以，

医院必须进行绩效工资管理工作的改革，总结工作中的实际不足

以及存在的问题，提出绩效考核完善措施。

一、医院绩效工资管理问题分析

（一）管理层对绩效工资问题不重视

就医院工作开展情况来看，多数管理层都将工作的主要内容

侧重在保障医院经营活动健康运行之中，但是对于影响工作者经

济收入的绩效工资问题并未加以重视。就我国医疗行业发展情况

来看，多数的医院均为公立性质，在公立医院中绩效考核工作并

没有实质性价值，所以导致绩效工资管理流于形式的情况。在医

院中的工作组成情况分析，人力资源部门在医院工作开展中具有

明显的从属性特点，单就这一问题就直接影响到了绩效工资管理

工作的开展和价值实现。另外，在医院管理工作中对于绩效指标

缺乏明确的规定，也就是并未将工作人员的业务水平、能力和总

体薪资进行挂钩，所以降低了医务工作人员工作过程中的积极

性，也导致部分医务工作人员的滥竽充数情况，不但造成了其他

工作人员的不满，还影响了医院工作的执行效果。

（二）绩效考核、工资制度不完善

就医院工作的开展情况来看，部分医院中的绩效考核和绩效

工资制度均存在明显的不完善问题。具体问题表现在几个方面：

首先，缺乏完善的绩效工资考核体系。医院工作中财务管理人员

或者管理层人员其更为重视的是医院的总体收入问题，而绩效工

资的管理存在着明显的混乱特点，不但涉及到基础工资，还涉及

到奖金提成等，所以无法有效的进行科学性管理。其次，医院并

未认识到绩效评价的重要性。因为对于绩效管理工作认识的不

足，所以导致工作开展中主观因素影响明显的问题，例如考核中

考虑到上下级观念、关系的亲疏远近等，所以导致绩效评价的结

果缺乏科学性。最后，绩效考核制度不完善。绩效考核中没有对

医务工作人员的工作内容、职位情况进行明显划分，所以导致绩

效考核和工作人员的工作价值存在差异，最终导致绩效工资制度

执行不科学或者流于表面的情况。

（三）绩效工资管理人员素质明显不足

在医院工作中，部分从事绩效管理的人员均不是专业对口人

才，所以这些非专业人员在执行工作的过程中，经常出现不科学、

不专业的问题。另外，医院中从事人力资源工作的相关人员并未

重视自己所担任的工作职责以及对于医院工作的影响，所以由于

责任意识的缺乏，导致了绩效管理问题突出的不良局面。

（四）缺乏监督反馈机制

缺乏监督反馈机制，是医院绩效工资管理工作中最为明显的

问题。具体表现问题：首先，医院工作中并未对绩效考核工作内

容进行明确划分，另外也缺乏了具体的流程，所以导致管理人员

在执行的过程中无法与相关工作人员进行有效沟通，最终工资分

配与实际不相符。其次，缺乏绩效工资考核指标。医院绩效工资

的管理中并未公开具体的考核方法以及标准，所以存在明显的不

公平问题，也会影响到医护工作人员工作的执行意识和积极性。

最后，缺乏完善的反馈机制。由于绩效考核中并未有完善的反馈

机制，所以考核工作中发生的问题并未及时进行纠正，影响到考

核工作开展的价值。

二、完善医院绩效工资管理工作对策

（一）强化管理层重视

医院管理层更为重视的是医院工作开展情况以及经济、社会

效益的实现情况。但是，为了调动员工工作的积极性，必须进行

绩效工资的有效管理，这就要求管理层对此问题加以重视。医院

管理层需要加大对绩效工资管理的力度，将绩效工资管理工作落

到实处，让每一个医务工作人员都感受到自己的主人翁地位和责

任感意识，更好的保证工作的开展。

（二）绩效考核实现公平合理

绩效考核中涉及到的内容较多，其中包括医务工作人员的行

为、能力以及职业道德素养等。在考核过程中，必须秉持公平公

正的原则，排除个人主观见解，综合医务工作人员的实际工作执

行情况完成绩效考核工作。另外，为了调动医务人员工作的积极

性，医院要把自身的总体战略目标划分为个人绩效目标。

（三）增强考评人员的专业水平

增强考评人员的专业水平，可以采取三个方法执行。首先，

强化考核执行人员专业能力的培养，根据医院条件也可以外聘专

业人员进行指导和审核。其次，建立完善的考核制度，制定科学

的考核方案，保证绩效考核的真实性和有效性。最后，医院引进

专业素养的管理人才，从整体上最大限度的提升绩效工资的管理

效率。

（四）建立绩效反馈机制

建立绩效反馈机制，需要从三个方面开展。首先，建立完善

的监督机制和绩效考核评价制度。对于绩效考核工作中发生的不

公平问题进行整顿和治理，在保证考核公平公正的基础上警示他

人。其次，完善分配制度。将绩效考核中的分配方案告知工作人

员，提高工作人员的工作积极性，顺利完成工作中的考核。最后，

选择符合医院工作的绩效工资考核指标。保证每一位工作人员都

能计算绩效工资，另外建立交流反馈的平台，对于考核中发现的

问题，可以及时进行平台反馈。

三、结束语

绩效工资管理工作是医院工作开展中的主要内容之一，但是

由于绩效工资管理工作具有明显的复杂性特点，所以必须完善医

院绩效工资管理工作。基于__研究内容来看，当前医院的绩效工

资管理工作存在明显的不足，在剖析问题的基础上，医院绩效工

资管理工作需要建立医院绩效反馈机制、强化考核人员专业水

平、强化管理层重视，为医院工作的开展奠定基础。

绩效管理制度11

1、用人所长

员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该

反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所

长，发挥员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取

得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去

责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，

也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普

通的猫去爬树。

2、加强培训

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的

绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排

培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象

有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是

依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?

还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明

确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然

工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，

员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已

经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高

的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达

到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从

而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，

必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应

该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的

第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明

人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心

的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较

投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果

过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边

了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，

会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也

会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效

不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好

的原因是什么?改进的方法有哪些?

业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，

也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面

子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业

绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果

有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人

能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、

做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服

她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

绩效管理制度12

第一章任用与晋升

第一条、为有效规范人事作业程序，促进公司人事薪金管理

制度化、正轨化，使人事工作有章可循，特制订本管理制度。

第二条、本管理制度的制订，充分体现了公司“学习、进步、

创新、服务”的企业文化。

第三条、公司遵循“重能力不重学历”、“任人为贤”的用

人原则

第四条、新进员工试用期为1-3个月.根据员工的绩效表现、

直接主管认可，本人提交转正申请确定转正(一)试用期间，当月

绩效评估为A或B类者，直接具备转正资格;

(二)试用期间，连续2个月绩效评估为C类者，直接具备转

正资格;

第五条、一般人员转正由直接主管报请公司批准备案;主管

及以上人员转正，由所在点经理同意报请总经理批准。

第六条、主管以下的员工调动晋升，由所在点经理提出申请;

主管及以上员工调动晋升，由点经理提名，总公司审批。

第二章离职辞退

第七条、员工因故辞职，必须提前15天通知。普通员工向

直接主管批准。主管级员工离职向总经理申请批准方可办理离职

手续。

第八条、员工离职手续办妥，相关物品、资料移交后，财务

部门方可办理结算手续。

第九条、收到员工离职申请书时，相关负责人应即时与离职

人员面谈，探询将离职员工之离职原因。

第十条、辞退

(一)、符合下列条件之一者，公司可予以辞退：

1.连续或连续超过三次周绩效评估为E类者;

2.季度内累计5次或超过5次周绩效评估为E类者;

3.严重违反公司管理制度及有关规定，并在同事间造成不良

影响或后果者;

4.触犯刑事法律者。

(二)、凡辞退者，由直接主管安排离职面谈，并处理好相关

移交工作。

第十一条、移交员工离职时，应将所负责的办公用品、档案

资料、相关业务函件移交直接主管,由主管签字认可。

第三章薪资福利

第十二条、工资为月薪制，一个自然月为一个结算期，于次

月十五日发放，遇节假日在最近一个工作日发放。

第十三条、工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资三部分组

成(点经理工资不在此列)

(一)、岗位工资:实习收银员、管￥800，收银员、管￥1000，

保洁员￥800，技术主管￥1500，实习技术主管￥800，实习店长

￥1500

(二)、绩效工资:根据绩效考核分为5级，从实习开始计算.

1级，当月内周绩效评估累计两次或超过两次E类者或月总

评E类者，当月绩效工资=零

2级，当月内周绩效评估不超过一次E类，月总评非E类者

或月总评为D者，当月绩效工资=其岗位工资X10%

3级，月总评为C者，当月绩效工资=其岗位工资X20%

4级，月总评为B者，当月绩效工资=其岗位工资X30%

5级，月总评为A者，当月绩效工资=其岗位工资X50%

(三)工龄工资:工资一年及以上员工有工龄工资，工龄工资=

其前一年平均工资x20%

第十四条、薪资调整，由直接主管出具薪资调整通知单，呈

总经理批准后，交财务部作业。

第十五条、年、季绩效奖励，本奖励作为对优秀员工的一种

工资以外的常规薪金补贴

(一)季绩效奖励分为2级，凡工作满一个季度的员工均参加

评比

1级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为

B类者奖励金额=其岗位工资X30%

2级，3个月中没有周、月绩效评估为E类者，季度总评为

A类者奖励金额=其岗位工资X50%

(二)年绩效奖励分为5级，凡本年度工作达到或超过6个月

的员工均参加评比

1级，年平均总评为E类者奖励金额=其岗位工资X年度工

作月数X1%

2级，年平均总评为D类者奖励金额=其岗位工资X年度工

作月数X2%

3级，年平均总评为C类者奖励金额=其岗位工资X年度工

作月数X3%

4级，年平均总评为B类者奖励金额=其岗位工资X年度工

作月数X5%

5级，年平均总评为A类者奖励金额=其岗位工资X年度工

作月数X10%

第十六条、在职员工由公司免费提供住宿和中、晚餐。

第十七条、员工生日公司将按50元左右标准计发生日礼物。

第十八条、员工及其直系亲属生病、住院时，由公司组织探

望，探望费用每次100元左右的开支。

第四章考勤及请假

第十九条、员工请假，必须本人以书面形式事前向直接主管

申请，除因急病等特殊原因不能事前申请必须事后补齐。因病请

假，需持有医疗机构医疗证明。

第二十条、员工因公外出，应填写《外出单》送直接主管核

准，并登记。

第二十一条、假期批准权限：一般员工请假由直接主管批准。

主管以上人员请假由总经理批准。

第二十二条、凡旷工一天者罚3天工资,全月无故旷工三天，

予以辞退。连续三天旷工者视为自动离职。

第五章培训

第二十三条、培训是提高企业员工素质及工作技能，增强团

队凝聚力的重要措施，每位员工都有责任、有义务接受培训。

第二十四条、培训内容

(一)新进员工必须接受岗前培训、企业文化知识、员工手册

培训以及岗位专业知识培训：管为期15天，收银为期7天。

(二)、员工转岗、晋升必须接受转岗、晋升培训;

(三)、公司员工必须定期接受相应的培训;

(四)、全体员工定期接受职业道德培训;

(五)、成功学培训、员工潜能培训;

第二十五条、各部门应根据其具体情况，分析开发新的课程，

组织讲授;培训完毕要进行跟踪调查。

第二十六条、培训采取在职培训、岗位轮训、封闭培训、实

地工作培训、外训、送培等多种形式进行。

第六章员工档案

第二十七条、员工档案是公司人事部门招用、调配、培训、

考核奖惩和任用中形成的在职员工的个人文件材料，是考察员工

的重要依据。

第二十八条、员工档案由历史地、全面地反映员工情况材料

组成，其必备材料包括：

(一)、学历和专业技术职称评审复印件;

(二)、员工登记表、个人履历表;

(三)、______复印件;

(四)、员工绩效考核表、奖励、处分材料;

第二十九条、任何人未经批准不得借用或借阅本人档案。

第七章附则

第三十条、本管理制度经总经理批准之日起执行。

第三十一条、本制度解释权为本公司。

绩效管理制度13

摘要：随着市场经济的发展，中小企业所面临的竞争日益激

烈，想要提高企业的竞争力，必须要重视企业的绩效管理。通过

科学合理的绩效管理机制，对员工进行管理，约束激励他们提高

个人的工作成绩，从而带动整个企业的发展。__从中小企业绩效

管理制度的现状出发，分析探讨了如何对绩效管理制度进行创

新。

关键词：中小企业；绩效管理；制度；创新

我国的中小企业管理中，绩效考核一直都是比较重要的管理

制度，但是绩效管理是否就等同于绩效考核呢？诚然，没有科学

合理的考核制度，很难激励起员工工作的积极性。但是，传统的

绩效考核制度已经无法适应当前市场经济背景下中小企业的发

展趋势，只有对绩效管理制度进行创新，才能更好的促进企业的

发展。

一、现代中小企业绩效管理制度的现状

1、对绩效管理制度认识不到位，绩效管理无法发挥其作用。

很多企业管理者和员工都认为绩效管理制度等同于绩效考核。管

理者将绩效考核作为考核、约束员工的一种手段，并没有在企业

的战略发展层面对绩效管理有深刻的认识。管理者将其作为人力

资源管理的方法途径之一，在绩效管理的过程中，没有对考核结

果进行有效的处理。员工也没有将自身的绩效考核结果与企业的

发展目标结合在一起，只是当成公司管理员工的手段。对绩效管

理制度认识不到位，使得绩效管理得到的重视程度不够，无法全

面发挥其作用。2、绩效管理制度设置不合理，不利于激发员工

的工作热情。绝大多数中小企业都有自己的一套绩效管理制度体

系，但是有的企业所设置的管理制度存在漏洞，使得制度的推行

遭到一定的阻碍，更甚者，使得很多员工苦不堪言。绩效管理制

度应根据自己企业的发展情况、员工的素质等各方面综合制定，

实际工作中，很多中小企业都一味地照搬大型企业的管理制度方

法，这样的管理制度没有结合企业自身的实际情况，很多条例规

定无法推行，不仅使得管理工作难度加大，也在一定程度上使得

员工无法适应。3、绩效管理考核结果运用不合理。多数中小企

业的绩效管理考核结果的应用只是单纯的与员工的薪资挂钩。这

样的应用方式显然不够科学。考核结果没有与部门企业的发展相

结合，不利于企业的发展。企业的高层管理人员与普通员工实行

一套考核标准，但是对于高层管理者而言，更应该将考核结果与

企业的发展、竞争力的提高相连，从战略性的角度分析考核结果。

简单的只将考核结果与员工工资挂钩，不利于企业的发展，也无

法全面激发员工的工作热情。

二、中小企业绩效管理制度的创新途径

1、绩效评估内容的创新。传统的绩效评估关注与员工最终

的绩效，将最终结果与员工奖励相连，随着管理水平的提高，管

理者也认识到了这种方法的局限性。且中小企业的文化组织、人

员素质等方面有所欠缺，这样的评估方式，不利于企业的整体评

估与发展。因此，绩效评估的重点应转移到人员发展这方面来，

关注员工个人的发展，使得他们感受到努力所带来的成果，给予

他们安全感与自信心。2、管理者角色的创新。通常员工看来，

管理者是管理他们工作，对他们工作进行评价的人。很多员工不

敢在管理者面前表露自己的想法，有的员工将管理者看做高高在

上的企业领导人，很少与管理者进行交流。公司也缺乏相应的沟

通机制，管理人员往往会脱离员工工作实际，不了解企业内部员

工的工作情况。在绩效管理中，应转变管理者的角色，让他们作

为员工实现绩效评估目标的评价者和指导者，由他们指导、引导

员工完成绩效评估目标。3、绩效管理评估标准的创新。工作的

绩效考核标准是否与企业的发展目标一致，是否与员工工作本身

有关，是否合理明确都是绩效考核能否达到预期效果的关键。绩

效评估标准应与企业的发展组织目标一致，只有满足企业发展需

求的目标的绩效考核才有实际意义，才能为企业的发展提供助

力。其次，绩效考核的标准应符合员工工作的实际情况，企业有

很多部门，每个部门应有自己的绩效考核标准，不能统一设定。

根据员工工作性质、内容，设定考核目标，将其作为督促员工工

作的手段之一，激励员工工作的积极性。最后，绩效考核中每一

个项目都应有单一的标准、原则，用其规范考核行为，如果每个

考核项目有不同的标准、原则，会降低评估的效果。4、考核形

式的创新。传统的绩效考核都是管理人员对基层员工的工作进行

评定，这有一定的限制性，考核形式可以采取多样性，多种方式

相结合，从而达到全面考核评定的效果。首先，员工进行自我评

定，让员工对照考核标准，对自己的工作进行评定，认识到自己

工作中的不足之处。其次，员工之间进行互评，由同一部门的员

工进行相互评定，评价员工在部门之中的表现、工作情况。最后，

由主管部门人员对员工进行评估，管理人员根据员工平时的表

现，了解其工作成绩，对其表现进行评定。这样多方面的评定，

有利于管理人员对员工情况的掌握，也有利于员工进行自我反

省，从而促进员工个人的发展。5、对评估效果应用的创新。评

估结果不应只单纯的与员工的绩效相关联，这是在“大材小用”，

绩效评估的结果应与企业的发展决策、人事调动、人力资源培训

等多方面内容相连。将评估结果作为对管理人员、普通员工工作

效果的评定，作为人员职位调动的一项依据，奖励先进，激励落

后，从而使得更多的员工努力奋进，不断完善自我。总而言之，

中小企业的绩效管理制度关系着企业的整体发展，有效的绩效管

理制度有利于提高员工的工作积极性，规范管理层人员的工作，

为企业选拔优秀人才，促进企业的健康发展。因此，企业应结合

自身实际，不断总结经验，创新绩效管理制度，以适应市场经济

的发展，提高企业在市场上的竞争力。

参考文献：

[1]王奇.绩效管理系统提升我国中小企业竞争力研究.《中

国市场》.20__

[2]胡伟.基于平衡记分卡的创新型中小企业绩效管理研究.

《安徽农业大学学报》.20__

绩效管理制度14

加从一个可持续发展的角度来着眼，包括四个纬度，第一是

财务纬度，第二是内部流程纬度，第三是客户纬度，第四是员工

纬度，或者叫做学习与成长纬度。可能以往的一些企业对一线公

司负责人考核，只看你当期的利润是否完成了，这样很容易导致

一些公司有短期行为，只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就

可以了。

这四个纬度分别有差不多三到四个指标，应该说财务纬度算

比较重的纬度。作为万科这样的上市公司，财务纬度是不能放弃

的，所以财务纬度是万科这几年比较重要的目标，但客户纬度从

原来的15％现在调到了25％。对于一线公司，万科希望更加可

持续的、长期的、相互制约的这样一些指标，来更加综合、更加

均衡的来考核一个公司的成长，和公司的管理水平和绩效水平。

对于一线职能部门万科主要是用KPI——关键业绩指标。每

一个部门都会有关键业绩指标，这个业绩指标是从公司战略逐层

分解下来的。以人力资源部为例，一个很重要的考核纬度是员工

的纬度，比如说员工满意度、骨干人员流失率、投入产出比，这

些都是很重要的指标，这样的指标会作为人力资源部关键的指

标。

采用有区别的考核周期

一般对中高层的考核周期以半年度或年度为宜，对基层员工

的考核周期以季度或月度为宜。对于不同职能部门的员工考核周

期也要分别考虑，例如，对营销系统副总经理/总监与销售计划

考核的周期就要相对频繁一些。

采用有区别的考核形式

针对高层/中层/基层岗位在考核指标体系、考核周期等方面

的差别，相应地就要对不同岗位采用有区别的考核形式。

如一家企业实施有区别的考核形式的例子：

高层员工绩效考核指标/权重/周期

员工类别

半年度考核

年度考核

工作职责

评价

KPI指标

评价

工作计划

评价

KPI指标

评价

工作计划

评价

副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理

—

50-60%

50—40%

50-60%

50—40%

其他员工绩效考核指标/权重/周期

员工类别

季度业绩考核

年度考核

工作职责

评价

KPI指标

评价

工作计划

评价

季度业绩考核平均

能力评价

态度评价

集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、

经理、副经理

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40%-50%

60%-50%

8

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绩效管理制度15

一、根据排班、按时到岗，必须按岗位规定着装，佩带名牌，

保持仪表仪容整洁。

二、服从领导，服从分配。严格按照星级标准，程序进行，

对客服务，主动热情，规范化操作。

三、工作时间内，不得擅离岗全，不得看书，看报，做与工

作无关的事项。

四、每周组织业务培训一次，时间为二小时，每月考评一次

与工资挂钓。

五、准时参加餐前会，按要求做好工作。

六、不得在餐厅内吸烟，吃东西，梳头、嬉闹、化妆。

七、不得在餐厅内讲脏话，不得辱骂客人，同事。

八、服务时必须讲普通话，不得窃窃私语，交头接耳。

九、不得使用工作电话谈私事，上班时手机不允许带在身上。

十、服务人员不得坐在前厅的3-7号桌的客用椅子。

十一、不得私拿和私用餐厅服务用品，损坏公物需按规定加

倍惩罚。要自觉维护餐厅设备和服务用品。

十二、服务人员不允许带大包和不透明的包进入后场（除钱

包、化妆包外）。下班时间，工作人员不允许走后门。

十三、做好部门计划卫生，日常卫生及个人卫生，随时保持

服务区的清洁卫生和个人卫生。

十四、值台包间服务员不允许出包间，如客人要求出包间，

应站在门口。（以便客人招呼）

十五、公司规定工作人员及服务人员辞职，须提前一个月书

面申请。如擅自离开视同旷工处理。

十六、员工假期定为每月二天，根据营业情况安排轮休时间。

十七、员工的病、身假，要提前告知领班，如有特殊情况核

实后再作处理。

十八、上班时间服务员会客时间不能超过五分钟，不能把自

己的朋友带入包间聊天。

十九、在餐厅内不允许奔跑，要轻快的走路。

二十、值班人员要做好值班工作，保持工作范围清洁，遵守

值班制度。

仪表仪容

头发服务员上班时长发一定要盘起来，经常洗头，保持头发

清洁，无头屑，无异味。

面部化淡妆，要求得体，不得浓妆艳抹。

手保持清洁，不能留长指甲，不能涂有色指甲油。

饰物不戴夸张项链，耳环：不许戴戒指、手链。

工作服穿工作服时要求整洁，无油污，无缺损。佩戴工号名

牌，穿裙子时，应穿长筒肉色丝袜。

脚穿平跟成坡跟皮鞋，布鞋。鞋的颜色一般为黑色，皮鞋要

擦亮。

洗澡彩勤洗澡，洗头发，保持体味清新。

餐饮部服务员考勤和评分标准

1、出勤情况4分11、宾客投诉10分

2、仪表仪容4分12、三轻工作2分

3、餐前准备4分13、值台8分

4、服从分配8分14、主动服务2分

5、摆台规格2分15、正确结帐2分

6、爱护餐具2分16、恢复台面4分

7、餐前会4分17、餐后结束工作4分

8、岗位要求8分18、无扎堆闲聊8分

9、服务程序8分19、计划卫生8分

10、微笑服务6分20、培训2分

附：错上菜或错设订单，按菜肴零售价赔偿。私拿饮料、食

品等，按零售价五倍赔偿。