潜行破关

内容简介

《潜行破关》内容简介：5年，一个没有前台、没有大堂、入住率仅30%的小品牌，却接连得到投资者的青睐。100天，一个尚在亏损的公司，却超速度敲响纽交所的上市钟。7天连锁酒店的融资上市，是最为典型的小企业逐渐壮大的故事。在这个故事中，有跌宕起伏，有坎坷艰辛，有现实无情的重压，也有秘密经验的分享……

作者简介

丁若，律师出身，做过财经记者、时尚女主编、专栏写手，现重新归队财经媒体，关注消费产业及资本市场多年。

图书目录

目录

序一

序二

人物表

上篇 登陆纽交所

序幕

第一章 纽约纽约

杀青还是开场

与资本市场对话

延伸：怎样告诉投资者，你是一支好股票

萨班斯的历练

延伸：《萨班斯法案》中有两个条款需要在美上市的公司或准备赴美上市的企业特别留意

第二章 百日冲刺

闪电启动

延伸：去美国上市要做的准备

旧连锁新故事

延伸：美国证监会审核程序

最后的准备

路演

延伸：路演的重要作用

延伸：路演中最容易被问到的问题

定价

延伸：如何定价

7天酒店：注重创新模式形成品牌区隔

速度的价值

下篇 融资

序幕

第三章 结缘英联 先恋爱后结婚

灰色2008

行业拐点

有磁性的团队

延伸：企业初创阶段怎样吸引人才？

不谋而合

好事多磨

延伸：英联评估一个项目时需要做的工作

延伸：英联对项目的投资标准（按重要程度排序）

延伸：英联中国投资大事记

质的飞跃

持续增值服务

延伸：企业在不同阶段怎样融资

第四章 债还是股

过桥不成

延伸：过桥贷款怎么用

举债

延伸：德意志银行股份有限公司＆美林证券

成长

投资者就是投资者

第五章“星探”华平

投资就是投人

沈南鹏遭拒

联手华平

延伸：华平投资

针尖对麦芒

延伸：企业该选择怎样的风投？

金牌投资人

第六章 天使要什么

天使无形

延伸：企业的发展阶段及创业团队退出时间

制造7天

天使在肩上

延伸：谁是天使？

延伸：实业家转型天使投资的禁忌

思路

延伸：何伯权的投资法则

绝不对赌

延伸：对赌游戏

延伸：关于对赌

天使也美丽

延伸：天使为什么出现？

附一：7天连锁酒店招股书概要

附二：7天路演ppt选摘

附三：波多里奇业绩评定准则

后记

编辑推荐

《潜行破关》编辑推荐：100天，一个尚在亏损的小公司“7天”，超速在美国纽交所上市。解密首家登陆纽交所的中国酒店集团超速上市经验。看投资者如何挑选成长型企业，循小企业百天上市“神话”的成长路程！

文摘

上篇 登陆纽交所

序幕

十五分钟很长。

当这架何伯权咬了牙租下来的私人飞机在临近纽约的上空颠簸时，窗外风雨交加，驾驶舱与乘坐机舱间的隔板突然被震开，坐在最后一排的吴海兵一直从挡风玻璃窗望出去，却是模糊一片，什么也看不到。

十三个人都沉默得像鱼一般。

何伯权的手放在来不及回到座位就地蹲下的同行者肩上，试图安抚他，但他自己也无法平静。出发前，郑南雁开玩笑说的那句“这不是要一锅熟了”，现在成了让每个人担心的预言，翌日上午7天连锁酒店登陆纽交所的敲钟仪式顷刻间变得遥远。

有惊无险。十五分钟的时间竟然可以如此漫长，这个小队伍在这些日子早已忘记了这种感觉，他们每个人都被高速运转流逝的时间追赶着，来不及体验情绪。两周十个城市的路演，紧张得令人亢奋，恰好在成功的收稍处被这场气流作了一个暂时的停顿，也平衡了一下一直过于顺利的过程。

下飞机时，每个人脸上都挂着微笑，脚步也慢下来，显得不像前几日那么激昂。明天，明天会是怎样的景象呢？尽管路演很成功，挂牌上市纽交所已经毫无问题，但是，不到最后一刻按响纽交所的铃，谁都无法彻底确定成功上市。

不用再继续排练路演，不用预想明天挑剔的基金经理会提出的问题，众人都算是好睡了一夜，只是要起个大早。

纽约时间11月21日，初冬的清晨8点，太阳发出融融的暖意，天气很好，亦令众人心情大好。从客房去早餐会的路上，大家都有些轻松地彼此打趣，只有何伯权暗藏心事。早餐会将结束之时，何伯权忽地立起身来，说，我讲两句。除了内部几人，其余在现场的人都有些错愕——这时距离敲钟仪式的开场已经只有不到十分钟时间，纽交所高级副总裁Scott怕超时，但何伯权坚持，也就由他了。

何伯权从西装内袋取出折成四折的两张信纸，开始照本宣科，读到页末，再翻一页，Scott面上显出些焦虑的神色，不停看表。还好，第二页只有两句话，读完回座，副总裁松了一口气，刚要上前，谁知，何伯权又折返回麦克风前说：“不好意思，我还有一句话没说：Good morning，Ladies and gentlemen。”

第一章 纽约纽约

杀青还是开场

纽交所的人给了一个手势，身着社交正装的众人开始使劲鼓掌。场内，镁光灯乱闪，众人笑意盈盈；场外，纽交所特别制作的祝贺7天登陆纽交所的横幅洋溢着一股喜气。这个形式感很重的仪式，就像一部电影的杀青，或是开拍。

“当天上市的其实还有一家美国公司，但参加开市敲钟仪式的只能是一家，交易所把这个殊荣给了7天连锁。这体现了他们对中国企业的期待，以及对开拓中国市场的重视。一个镶有7天连锁纽交所挂牌上市证书的镜框竖立在大厅一侧……”张琼在她的博客中这样写道。

被关注的年轻的中国市场，与被关注的年轻的7天，正应了一句话：出名要趁早。出名出得早，自然有很多显而易见的好处：被关注，被得到更多资源；却也有另一面：被挑剔，被评头论足，被揶揄。

何伯权就代表7天被揶揄了。大概也因他极少露面，根本不接触媒体，难得见庐山的公众，自然不会放过这个机会。何伯权在台上按铃，一直按到被喊停，第二天，几乎每个媒体都在7天上市的消息之外加上一笔：何伯权因为过于激动按久了铃，作为行文生动的体现。但当时在场的人，却个个否认，并没有感觉到这铃声冗长，对于当事人，这种喜悦时刻，当然不嫌长，而旁观的人，却各自怀着各自的心思，发出各式的论断。

厚道点的，说7天幸运；尖刻点的，说此番上市，皆因负债累累；不明就里的，说，分明有猫腻嫌疑，还亏着本呢，怎能上市……

对付各式议论，可以仿效明星，或是站出来声泪俱下地辟谣，或是一句“不回应”，而郑南雁采取的方式是，不解释。跑回家，既不开媒体招待会，也不摆庆功宴，反而同管理层其他成员开了个反省会，一方面为了防止管理层因为IPO成功骄傲自满；更重要的，是准备摩拳擦掌大干一番。

对于很多企业来说，创业的过程是最艰辛的，而融到资上了市，就可以松一口气，算是过了一个大坎，类似鲤鱼跳龙门。而郑南雁反而觉得，上市会增加更多压力，更加没有推卸责任的借口——以前可以说，没钱啊，所以搞不好，现在不能这么说了。上市之后的经营，会验证管理层水平。

所以，纽交所的钟声，只是一场戏码才刚刚敲了过场的锣鼓，穷小子方换上华丽戏服，摆了一个亮相的姿势。余下来，黑灯瞎火的看台鼓掌也好，喝倒彩也罢，这戏台，摆在众人之前，却是踩在自己脚下。唱得好，先是对得起自己，再来才是对得起观众。7天的成功上市，当然先是对得起股东。

从实际收益来看，在IPO之前，何伯权拥有35.3%股份，郑南雁13.4%，华平基金13.4%，英联投资16.6%，IPO成功，使得这些百分百化成耀眼的真金白银。按开盘价13.5美元计算，何伯权账面翻成近10亿人民币，而郑南雁身价涨至5481万美元，合人民币约3.7亿元。

何伯权投资了十余项目，但7天是第一个在纽约完成IPO的公司，他并不掩饰自己的激动和新鲜感，虽然对于何伯权这样务实的一个人，上市与否并不代表他投资的成败，但这毕竟是一个验证的砝码——而且，是国际市场的验证。

与资本市场对话

同样务实的郑南雁已经不经常看公司的股价了，像是过完了刚上市的蜜月期，他开始清楚，股价并不完全代表公司的经营状况，却很能传达公司的负面因素。他很认真地对待每一个有价值的反馈，即使在旁人看来，有些建议和意见真的有些可笑。

1月的广州中午，空气突然就有些燥热起来。身材高大的郑南雁穿着他那件咸菜色棉背心，与敦实的林粤舟从位于客村的总部楼上下来，大步流星穿过一个总是工地的十字路口，去饭店请客。要请的人是个姓黄的中年女子，广西人，吴海兵介绍的，但事实上，此人与吴海兵也并无任何交情，只是，吴海兵觉得这人挺有想法的，就从上海电话郑南雁，说此人想来拜会郑南雁，见见有好处。

黄姓女子自称买了7天的股票，也算股东了，所以想给7天提点意见。“你们说自己的员工是快乐的，但你们的员工福利怎样呢？说空话有什么用。客房里空气经常不大好，浴巾还要自己去前台领，这种感觉好差，你们酒店的推广手段不如××（一家深圳的经济型酒店）……”这女子的确住过不少7天酒店，持有的7天股票在散户中当然算多的，是个非常认真的研究型投资者，但显然，她并不非常了解7天的内部管理系统。

郑南雁急匆匆吞下一口夹肉荷叶饼，用毛巾横竖左右擦干净连同嘴在内的半张脸，忙不迭用力点头：“你说的有道理，很有用。”转身向旁边的人讨要纸笔，一二三条地记了下来。

林粤舟听到有些刻薄7天的词语，立即显出他的爽直性子，举着一只小馒头一一回应：“那个酒店，有政府背景的，房租几乎不要钱，自然可以低价促销；毛巾是我们的环保措施嘛，必须要实施的，慢慢大家就会习惯了……”

对方于是和缓下来，说起另一个话题：“最好的服务行业公司一定会出在广州，7天可能会是中国最优秀的企业。”这样的话，郑南雁听着特别不好意思，低头讪讪笑着，不置可否，林粤舟圆圆的脸上露出有些得意的笑容，接话道：“别的不说，反正服务业广州的肯定好过别的地方。”

饭局结束，刚好一个小时，经济实惠，内容很多。回公司路上，又是尘土飞扬，噪音轰鸣， “污染啊，真是扰民。”郑南雁皱皱眉头，在嘈杂的城市声音里，比起上市之前，他整个人也变得有点灰扑扑的，嘴唇干燥，多而蓬松的头发明显变灰了许多。上市这一年，他的身心还是累的，只是以他的个性，不可能承认这一点，他似乎希望别人只看到他轻松阳光的一面，

这是一个真正好强又坚强的人，宁可别人说他只是运气好，也不愿别人说他怎样辛苦努力。

他弯腰让过一个骑车冲过来的孩子，又开始一如既往地进行对刚发生的事情进行梳理总结：“虽然她不是很了解状况，但说明，买了股票的人会比管理者更在乎这个公司的问题，更希望这个公司好。所以，投资者都会看你的缺点，100个投资者看到的缺点，重合度最高的那几个，一定是公司的缺点，但是，只有通过管理层分析才知道，这个缺点对于公司的影响到底有多大。”

郑南雁继续的谦逊和学习精神实在很有必要——上市以前，除了国有企业锦江之星，7天最强劲的竞争对手是如家、汉庭两家经济型连锁酒店。如家早在2006年10月末就已经在纳斯达克上市，而汉庭紧随7天之后，2010年3月26日亦登陆纳市，成为第三家登陆美国股市的中国经济型连锁酒店集团。

汉庭上市当周，根据纳斯达克OMX全球指数集团公布的中国指数年度重新排名，如家酒店（HMIN）取代了中铝、华能等公司，与盛大网络游戏等六家企业，被列入纳斯达克中国指数（NASDAQChinaIndex）成分股，经济型连锁酒店同时也吸引了更多投资者的关注。但是，这个热度似乎没有给7天带来利好，季报公布后，3月24日，7天收盘价为9.94美元，不仅跌破了此前11美元的发行价，也是其上市四个月以来的股市最低价。

靠上市拉开与竞争对手的距离，当然是不切实际的想法，好在郑南雁也没这么想过。但如此相仿的轨迹，不得不让业界和媒体说一家扯三家，从报表到门面，各个层面的比较无法避免。

如家的上市已经相隔太远，论门店数量，7天一时也不可能企及，比较最多的是汉庭。一比之下，7天的表面工作显然招招处于劣势。

7天上市时在招股书中披露，2010年10月有8000万美元高级债券将到期，此外，就在提交IPO申请的前两个月，7天又有两笔价值1.1亿元的银行短期和长期贷款。其中，有中国工商银行提供的价值3000万人民币短期贷款，利率为5.5755%，上海浦东发展银行提供的5000万人民币短期贷款，利率为5.841%。之后，7天又与交通银行、杭州银行相继产生借贷关系。

如此种类繁多的债务令郑南雁屡屡需要为此解释，更有人说，7天之所以如此着急上市，就是为了偿还债务。

不仅有债，而且亏损。从2006年到2008年，7天分别亏损2100万、1.2亿、2.9亿元。虽然在2009年的前九个月，亏损已经减至930万元，但这个报表还是没有汉庭好看——汉庭无债一身轻，且2009年已经盈利4300万；从外观上，总部位于上海的汉庭，一出生便显出海派特点：包装精致，有点小调门，精心设计的logo与7天被人嘲笑像“7-11”便利店一样的招牌一比便分出高下。

但是，7天是这个行业内融资数额最大的一个公司，这个却没有太多人说起。在外行人看来，这说明7天自己经营有问题，才需要屡屡伸手向别人要钱，但事实上，内行人眼中，一个企业融资能力越强，越能说明在这个市场上的竞争力。

所以，眼见未必为实。在资本市场，数字就是个游戏，真正用来讲故事的，是另外的东西。非常自信的汉庭老总季琦评价这几所经济型连锁酒店时说，如家是大，锦江是稳，7天是便宜，汉庭是好。一个好字，涵盖一切，千言万语也不必说；而便宜的价格却也并没有否定“好”，这是季琦的聪明。毕竟被认为在证交所中管理最为严格的纽交所审核规则不是游戏，7天能短短时间内快速通关，当然不是靠什么障眼法晃过了纽交所的审查，只可能凭借自己的真功夫。

但是，资本市场非常敏感，变幻莫测，郑南雁想以不变应万变，以为把企业做好，资本市场自然会有好的反应，其实未必——与资本市场的沟通需要另一种语言，另一种讲故事的方式，这一点，郑南雁在上市的过程中已经有所领略，但还不算精通。

上市前与上市后游戏规则其实已经大不一样。公司治理的作为一个好企业判断标准的公司管理，其实并非投资者最关心的——投资人购买一个上市公司的股票，最终当然是为了获利。上市公司与投资者的关系因此非常清晰：上市公司需要获得能持续筹集资本的平台，而投资人需要资本带给他回报。

所有人都说，7天的管理层非常诚信，郑南雁本人独特的管理思想亦见诸各大报章，但是，7天已经是上市公司、公众公司，它需要长期获得市场认可和追捧。在资本市场，管理层的道德和企业的管理只是一个选择的基础，更重要的是，这个管理层能否给股东带来持续业绩增长。

或者说，在上市后对投资者讲的故事，能不能让投资者相信，未来他持有的股票会有N倍的回报，而且，这个故事不能讲得像童话一般美好，最后却遭到现实的打击。很多企业爱上美国这个最大的资本市场，可是，进门后却遭到冷遇：股价长期低迷，无法得到美国市场的足够重视。

有一点至关重要的是，年报路演。这也是检验所选投行的试金石——区别于上市前路演和路演演习，投行从年报路演的服务中不仅没有任何报酬，费用还得自理。吃力又不一定讨好。却恰恰最能看出这个投行的服务理念就是年报路演。按照惯例，境外上市公司在每一份重要的公司报告或者消息出台前后，都需要在全球范围内展开“路演”，向投资者解释和沟通，取得投资者的认可或者理解。

根据2010年一季度美国主要证券市场（纽约交易所、纳斯达克交易所以及两个场外交易市场PINK SHEET 与OTC BB市场)的不完全统计，在美国上市的中国背景公司已经有大约500家。但这500家公司里，只有约150家“活着”，就是说，真正比较有市场成交量的仅有三分之一强。大部分中国在美上市企业，是一些中小市值型公司，这些公司本身在行业内具有一定的竞争实力，但不大为人所知，如果不重视与资本市场的沟通，或者会渐渐半死不活。

这不能不让7天警醒。

7天的管理层，需要像他们准备上市时一样，快速学习，快速适应，快速反应。

尤其需要投入永无休止的对资本市场的学习与“战斗”的，是吴海兵。IPO路演的顺利是一个良好的开端，但与资本市场的持续沟通则是这个CFO接下来最重要的工作。郑南雁最令人佩服的能力，就是得了几员得力大将，这几人对自己的要求比郑南雁的期望值还要高，对7天的忠诚和认同可以在任何细节流露出来。他们已将自己的情感倾注在7天，将自己的命运与这个公司的命运联在一起，这样说，丝毫没有夸张的成分。

吴海兵便是一例。他说，他知道自己的性格和能力，最适合在一个让他能够充分发挥的地方，有一个信任他的上司，可以让他无怨无悔投入工作。尽管他是因7天要IPO才在2008年半路被挖过来，但IPO成功套现走人的想法，根本就没有在他的脑子里出现过。

现在，对吴海兵来说，最迫在眉睫的事，便是要找到胜任的IRO，这对7天在资本市场的生长、与投资者之间的沟通至关重要。

后记

到底是时间快，还是7天快？

虽然有明显的语病，但我还是坚持毫不心虚地写下了这句话。其实，完整地说，应该是：到底是时间过得快，还是7天跑得快？

时间是单向的、按部就班的，每一秒、每一分钟、每一小时、每一天，就这样跟着星球的公转自转过去；而7天是多向的，每一秒，有很多件不同的事情在7天发生；每一天，有很多个变化成为下一群变化的过渡；每一个月，都有几个7天的分店在某地突然冒出；每一年，7天都有多个令人不可思议的手笔。

其实没那么玄妙。只是组合成7天的这些人，每个人都让每一天有意义，那么，每一天对于7天来说，也就等于很多很多天。

7天连锁酒店正式启动上市，到现在刚好一年；从7天创立到现在，六年。而在六年之间，7天从初创到投入经营，到增长发展，再到成熟，最后成为一个有着完整内控体系、符合SEC审核标准的公众公司。

而更令人称奇的是，7天只用了100天，就完成了整个在纽交所上市的过程，得到了门槛最高的资本市场认可，从而增加了公司的公信力。

很多人会将这个经历称为飞跃。但事实上，7天从来就没飞过，它始终看似闲适，始终看似无争，始终不急不缓，好像一只时钟，就这么走着走着，你盯着它，它慢得让你上火，但你不小心一眨眼，它就“嗖嗖”过去。

7天的“快”，是因为明白、明确，剔除不必要的，留下最核心的，从而创造出超过时间的速度。在准备上市期间，所有的核心就是上市，一切都围绕这个核心，小的利益、小的纷争，都可以不计较，从而才可以实现百日登陆纽交所的超速度。

2008年第一次接触7天，觉得它闲闲漫漫，想法不少，宏图很大，不同于以往认识的公司，它毫不急躁，创始人更不是为了做好了卖了套现，退休云游，所以，做得格外扎实。这种扎实，主要体现在几个方面，一个是它的系统架构，一个是它的扩张战略，还有一个，是它的企业文化。

很多人认为，企业文化是大企业的事情，初创阶段和发展阶段哪里顾得上这些。但事实上，企业文化在某种程度上，是管理团队的性格与风格的体现。换句话说，从一个企业初创阶段，这个企业的文化和性格就已经形成了，并且，这会在很长时间里影响企业的内部管理和外部评价。

外部评价包含着一种价值判断。在采访过程中，7天所有的投资者，无论何伯权、华平还是英联都强调了“人”的重要性。“人”是指团队，一个团队可以像一个人一样有共同的理念，最大程度地发挥协同效应，才可能进一步创造价值，令企业得到更长期的发展。所以，在行业之外，企业文化——最初表现为团队文化——是吸引VC,，PE的最大要素。

吸引VC/PE已经不是一个民营企业——当然是优秀的企业——最重要的工作。几年前，很多民营企业视风险投资机构为救命稻草，认为只要有钱，万事皆有可能。但事实证明并非如此，资金只是一个条件，就像爱情中的面包一样，没有不行，但绝对不是充分必要条件。 2005年开始，这种中国企业追逐VC的局面开始变化、转向。到了2007年，这种局面已经非常明显，众多海外VC/PE手握资金，苦求一个好项目。这种风向的转变，很大程度上是因为中国企业开始在海外上市，并有良好表现，更深层次的原因是，中国这个新兴市场开始崛起，崛起的表现就是制造出一批又一批内核优质、表现杰出的企业。

2005年创建的7天，因为所处的行业，更因为独有的核心竞争力，成为众多VC/PE关注的目标。并且，在它发展的各个阶段，都持续保持了这种吸引力。

企业在发展的各个阶段，都可能遭遇资金短缺的困境，但对于一个企业来说，最致命的往往并非资金困难。在遇到资金困境的时候，盲目选择投资者，给企业带来的伤害反而是更大更致命的。

7天也有捉襟见肘的时候，但Bn使在这种时候，它也并没有盲目接受投资者。带来的好处是显而易见的：华平在资本市场的金字招牌给了7天很大的支持，在路演时，很多基金都因为信任华平而更加信任7天；英联是个事无巨细、为所投项目鞠躬尽瘁的投资人，为7天重新梳理薪酬体系，重新建立人才选拔机制及程序，帮7天重新认识自己的核心竞争力，英联起到了举足轻重的作用。

7天还非常懂得，在合适的时候运用不同的融资方式，美林和德意志的债权融资，虽然后来为很多不解内情的人所诟病，说7天背负巨债上市，但要知道，举债压力虽然巨大，但对于当时的发展阶段来说，如果股权被稀释，则可能损害到更多股东的利益。这个时候融债，实为明智之选。

选择了好的投资人，意味着为公司增添双翼。7天用它的经历告诉后来者，钱有很多种，怎么选到最聪明的那’一种，并且让这种聪明发挥出来，对公司有益，要靠公司的资质与管理层的智慧。

其实，说到底，管理层要非常懂得自己的公司。很多很多风投都告诉我，他们接触过的一些天花乱坠的公司，管理层根本就不清楚自己的公司，不清楚自己和公司的未来，他们想做的只是包装得更好看一点，好去卖个好价钱。有经验的风投，对这样的项目一眼看透，不多说话就走人，而你知道，这个圈子并不大，很快，这个公司，包括创立这个公司的团队，都没有办法再去吸引投资者。

但7天不会，它坦陈自己的缺点短处，描绘一个切实的、可执行的图景，好的投资者不会在乎它没有前台、办公环境拥挤、大家在一起吃食堂，他们在乎的，是7天的管理团队中，没有一个人不懂得自己的公司，没有一个人不珍惜自己的公司，没有一个人不认同公司的文化。

7天与它的投资者，是利益共同体，亦是价值共同体，共同创造价值，共同得到利益，不必掩饰，也不能夸大利益二字，利益建立在价值之上，这才是好的投资关系。

7天是个有着独特个性的公司，它的投资人，甚至中介机构，都会为它所吸引，它并不过分谦恭，并不点头哈腰，相反，它坚持自我，在有些时候甚至拍案争执，但它的投资人们都不以为忤，反而被它同化，也直抒己见，毫不隐瞒。吵过之后，照样嘻嘻哈哈，好朋友一群。

一个VC/PE怎么看中一个企业，一个企业又是怎么哗啦啦就得到一大笔钱，跟着就上市了，似乎是件很神秘的事情，鲜有人道出：其中并无秘密，却也有机关重重。通常跟人一样，功成名就后，自然要掩饰以往的晦暗，但以7天的坦诚，这些重重机关都是可以公开的过去。7天没有什么不能公开，就像它从来不曾掩饰。

也希望7天的经历，能够给读者带来些许帮助。

丁若

2010年10月3日

序言

序

2008年9月15日。雷曼兄弟公司破产，全球股市大跌，世界金融市场处于风雨飘摇之中。

2008年9月16日。英联7天投资团队向投资委员会作项目最终汇报。我们开玩笑说：这几乎是我们能找到的上会最糟的日子了。

中国是英联的核心市场，我们扎根于这个市场，并对中国的长期发展充满信心。英联的投资决策更看重的是团队、是行业、是公司的可持续竞争优势，7天在这些方面赢得了英联投资委员会的认可，投资获得批准。

然而外界的狂风暴雨，7天不可能没有感觉。美林和德意志两大投行对公司施行严格的债务契约要求，7天的运营稍有疏忽，就有可能违约。国内银行借款的大门基本关死，没有一家银行愿意借钱给这家不拥有任何物业、账面上还处于亏损状态的企业。同时，前几年的快速扩张中，难免有些项目良莠不齐。而作为一家还不满3年却已经有160家酒店、几千员工的企业，期望它的管理系统成熟完善也是不可能的。

“这家企业下一步发展最欠缺的是什么？作为投资人，英联能做什么？”这是我在每一个投资完成前后都会反复思考、反复问团队也问自己的问题。而对于狂风暴雨中的7天，这个问题就显得更加迫切。

投后的几个月里，英联团队平均每两周飞一次广州，跟7天的管理团队讨论方方面面的问题，从财务到债务，从开店到运营，从会员感受到员工激励，不一而足。举个例子：我们分析了7天160家酒店每一家每个月的运营结果，发现其中有一些店的表现不尽如人意。我们进一步分析原因，发现有些店有过多房间处于维修和停用状态，有些店是由于租金过高导致的成本结构问题，还有些店由于房间数太少、无法消化固定成本。另外，由于店长的绩效考核不跟利润直接挂钩，成本控制就很难贯彻到位。我们拿着这些分析结果跟7天的管理团队坐下来讨论行动计划。令人欣慰的是，虽然7天的团队还很年轻，但这是一支心态开放、充满学习精神、积极向上的团队。我们提出的建议，经常会和管理层有激烈的讨论，但只要双方最终决定，就能立刻执行下去。而且由于7天的IT系统非常先进，我们往往下个月就能看到执行结果，以此评判行动的有效性。

跟这样一支团队合作，我们最需要做的，就是帮他们开阔眼界，给他们创造尽量多的学习机会。我们挖掘英联全球网络，充分利用各种资源。英联约翰内斯堡办公室一位执行董事的父亲曾经担任南非Holiday Inn的CEO，并且参与创建了南非最大的经济型酒店集团City Lodge。我们邀请他来中国实地考察了数家7天酒店，并跟管理层分享他的观察。英联投资董事会主席Peter Smitham曾就职于欧洲最大的PE之一Permira，而Permira曾经投资于Travelodge——欧洲最大的经济型酒店集团之一。我们安排郑南雁去伦敦开会期间与Travelodge高层见面，讨论合作机会，学习先进经验。英联投资还为在中国的投资公司组织了数次高管培训，例如2010年的CEO论坛，我们邀请了李宁公司的CEO和百威啤酒大中华区前CEO，跟我们所投资的5家公司的CEO及高管分享企业管理经验。等等等等。

也难怪7天的管理层会说：“英联是我们所有的投资人里面理解我们业务最深的，对公司的关心超过了我们见过的任何一个投资人。”

7天现在已经上市了，英联与7天的合作关系也翻到了新的篇章。7天的前路依旧充满挑战，然而我们对7天的未来充满信心。能够成为7天故事的一部分，见证它的成长，我感到无比骄傲，因为这正是我们所坚信的投资理念 – 发掘最好的团队，帮助他们茁壮成长。

林明安

2010.9.4