呆滞库存，常年不用的有风险库存

基本简介

呆滞库存顾名思义就是或“呆”或“滞”的库存，是指暂时不用或者永远没有机会使用的具有风险的库存。

不同的行业对呆滞的理解与定义是不太一样的。电子行业通常以90天的需求为界限来定义E u0026 O。譬如说一颗物料，现有库存为100K，按照MPS主生产计划，未来90天对这颗料的需求为90K，那么这颗料的excess － 为100K-90K=10K；如果未来对这颗料压根儿就没有需求，这100K就是obsolesce 。

衡量E u0026 O 占总库存的比率的目的就是看，我们现有的库存里面，有多少是有风险的库存，从物料管理角度是看库存的管理水平；从财务角度是看库存做为流动资产，其不良资产的比例。

需要注意的是，呆滞库存跟账龄库存（aging inventory）不是一个概念。

呆滞库存的形成主要与以下几个方面有关系：

第一：客户预测的处理

从MRP的逻辑，我们知道这是一个采购与生产的触发器，如何尽可能地提高预测的准确性就成为控制呆滞以及库存总量的关键，但坦白地讲，直到目前为止，我们还没有发现一种方法，一个工具能够帮助我们有效地处理解决这个准确性的问题。但这并不是说我们就要放弃对预测的处理听之“忍”之 … 常规的历史数据分析法加上资源存折法考核，可能会客观上“逼迫”市场销售人员加强与客户的沟通，并提高预测数据准确性。这是企业要考虑的一种提高预测准确性的有效途径。

第二：生产与采购方面

如果客户的订单一天变化两次（平均12小时变一次），而我们的生产与采购的提前期只有平均12个小时，甚至低于12个小时，我们还怕它变吗？正是基于这种思想，人们在实践中不断地考虑如何缩短采购与生产的提前期问题，以及提高灵活性问题 … 于是，如何缩短生产准备、转型时间，如何与供应商谈判做VMI等方法或工具应运而生。这里一个很重要的问题就是如何控制生产的节奏与预测的波动节奏之间的关系。

第三：原材料的库存策略问题

相信大家一定会同意，A类物料的库存与采购策略肯定与C类是不一样的 … 如何根据自己企业的实际情况，设置合理的库存结构就成为一个关键。

第四：产品生命周期的管理：产品要结束，设计改变要发生，如何预先警告相关需求与供应链(Demand-Supply Chain Management)各个环节并使之采取有效措施是个关键。给大家举个例子：同样是做手机主板PCBA的组装生产的，一种型号的产品要结束的时候，有人可以把多余的物料控制在几个美金的水平上，有人则只能控制在几万美金的水平上，这在EMS行业里面是常见的一种能力比较 …

第五：库存数据的准确性

如果你连手中有多少东西，你都不知道，你怎么去控制库存呢？而这个看似简单的问题在实践中确是很容易被忽视或很难做到的 … 库存数据的动态准确性达到95%以上就是很高的水平了，但问题是对于那些要结束的产品/物料，95%的准确性是不是就可以接受了呢？大家可以自己去想。