经销商管理，管理学分支

应用行业

经销商管理主要应用于快速消费品、耐用消费品，以及工业品及设备销售管理。我国进入WTO以来，世界500强企业纷纷入驻中国，由于地区文化的差异，著名外企均采取了本地化销售伙伴战略合作的销售模式。

管理理念

第一步：代理一个好的品牌，好的产品组合，打造一套独特的赢利模式。

第二步：做好团队建设，打造一个员工施展才干平台，找到一个能胜任的职业经理人帮你打理公司门店；

第三步：建立一套轻松监督经理人与员工执行力的好系统，做个甩手不甩心的好掌柜。

虽然很多经销商已经完成了资本的原始积累或者是早已成为业内、区域大腕，运作资金不是大问题、业务关系可能也暂时够用。然而，也就是团队建设的相对滞后，正在成为他们进一步发展壮大的阻碍。作为经销商，如果不尽快解决团队建设问题，将很难避免出现以下三种情况：

第一：渠道发展的区域范围受限；

第二：企业的经营受制于经销商自身的生命周期；

第三：无力长期绑定优质品牌，面临惨遭革除的风险。

1、在经营理念上，完成由“游击队”向“正规军”转变。

2、在个人角色上，完成由“业务员”向“总经理”转变。

3、在团队组建上，完成由只“征兵”向重“练兵”转变。

4、在激励机制上，完成由“平面型”向“立体型”转变。

5、在复制模板上，完成由“理论方向”到“工具落地”转变。

管理方法

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

典型案例

青岛啤酒采用了所有一级经销商在一个统一的平台（经销商协同管理平台）上，根据一个统一的业务标准，统一进行跨企业业务协同管理。订单的完成率由以前的70%提高到95%以上；订单流转时间由以前1天提高到2小时；订单的准确率达到100%；订单状态查询回复时间由以前1天优化为实时查询跟踪；在库存管理方面，加强了临期过期产品，减少过期损失，加强了产品的多样化管理；提高了库存周转率；可进行批次管理，提高对产品窜货的控制力度。

青岛啤酒经销商协同管理平台项目经过两年的运作，不管从工作效率、信息透明，还是绩效分析都得到了极大的提高。青啤不是以信息技术项目招标这样一个简单的思维模式去对待SCM的建设，而是从从自己的实际应用层面解决青啤由增长模式走向发展模式的战略转型，董事长到区域事业部老总都积极参与、关注供应链管理。在统一管理思想统一了，再通过有力的技术实现，最终达到了自己预期的目的。上海国通供应链管理有限公司以ASP方式的提供供应链管理解决方案，针对企业信息化管理项目决策周期长、费用高、实施速度慢等特点，根据企业不同的需求，对软件模块实行自由拆分组合，满足客户的不同需求。用户无需在设备、软件、人员等方面投入费用，符合现在很多国内企业的实际使用需要。