研发人员的管理制度

研发人员的管理制度

管理制度是企业组织制度和企业管理制度的总称以下是小编收

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具体管理控制的程序如下：

一、确定项目完成后研发小组的提成比例

每个研发小组按照合同要求完成工作之后可以得到一定比例的

项目提成每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订呈报高

管层批准

从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发

小组提成（包括奖金+税金）”这三部分进行分配的研发小组提成虽

然总体显示为一个总数但并不是等待项目最后通过验收时一次性提

取而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付

提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力更何况要想得

到这笔奖金还必须通过重重考核如果让研发人员认为得到的利益不

足以让他们付出如此多的心血那么后面的所有的管理程序设计都没

有了存在的基础

二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量

性能要求、交付期等环节中承担相关责任管理部门在项目立项后需要

对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详

细的要求并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部

门

项目完成后如果研发费用没有用完企业可以设定统一的奖励标

准例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励引导

技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力

三、分段考核、分段奖励

管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理每一个阶

段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外还要将提成金

按照项目划分的结点实行分段分配例如：某项目被划分为5个结点进

行考核但是提成金并不是按照每份20%进行分配提成金分配的原则是

“工作难度大的结点提成比例较多难度小的提成比例较少；项目前期

的提成比例较少后期的提成比例较多”

提成金分段支付的理由：其一攻克一个阶段性目标进行一次奖

励比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二在项目整体完成之前财

务部仅兑现计划结点奖励金额的50%另外50%存留在本项目帐户上每

年年底再统一结算如果项目到年底没有全部完成财务部则需要根据

剩余项目金额多少为明年预留出一定比例的风险抵押金这种做法一

方面使技术人员得到了可见的物质奖励另外用他们本来已经到手的

物质奖励中的50%作为风险抵押金引导他们努力完成所有的阶段性目

标

四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了为了保证企业研发

的新产品不仅在技术上是先进的而且在经济上也是合理的管理部门

在项目立项之时需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以

及设计人员不可控的成本求得定型产品的生产成本设计目标关于定

型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定

在大多数企业目前的管理状况下财务部只能按照料、工、费等

几项硬指标进行核算另外期间费用等指标是随着企业管理水平而不

断变化的这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责因

此定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核涵盖几

项重要的生产指标就可以了

如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标企业将按照成

本下降的百分比对研发小组进行额外奖励鼓励技术人员挖掘更多产

品价值；如果定型产品的成本高于设计目标管理部门则需要研究成本

上升原因如果属于研发小组工作草率管理部门将责令其改进并扣除

一定比例的提成金如果确实属于无法避免的原因管理部门应签字认

可

五、项目对内招标

当以上前期各项准备工作完成之后每个项目的责任、利益、考

核办法等都已经非常明确此时管理部门可以将各个项目拿出来对内

进行招标愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的

研发小组主要成员名单管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优

选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合管

理部门行使审批权

如果个别项目出现无人竞标的局面说明此项目责任和利益之间

出现了不匹配或者设定的考核目标过于困难此时管理部门需要进行

调整如果个别项目出现众人竞标的局面说明目标易于达成管理部门

可以在认为竞争者有此工作能力的前提下通过竞标的方式降低奖励

水平或者提高工作要求

管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个

项目的负责人高工最多可以同时做2个项目的负责人工程师一次只

能做1个项目的负责人项目负责人也可以在其它人员负责的项目中

充当参与者数量不受限制另外项目负责人必须在一个项目彻底完成

之后才能竞标另外一个新项目的负责人这样做的目的就是为了引导

技术人员通过快速高效的工作多拿奖金

六、签订《项目研发责任书》

管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》其中包

括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等

管理部门选定项目负责人之后分别由主管领导、项目负责人、项目主

要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字作为对研发小组将来的

奖惩依据

《项目研发责任书》分为四联第一联由工程中心负责保存；第

二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组

的工作进展状况此联在项目未完成前留在财务部财务部根据由管理

部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%由项目负责人

签收另外50%存留在本项目帐户上每年年底企业统一结算一次待项目

彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人项目负责人将以

此为凭据参加新的项目竞标

凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目即为项目小组

违约违约金将按照责任书中的制度进行处罚例如结点完成日期每延

期一星期将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金

关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认确认

结果交给财务部由财务部进行奖金核发

七、风险抵押金制度

研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提

成企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金支配权在企业由财务

部办理银行活期存款单并保管每年年底结算一次如果项目年底没有

全部完成财务部则需要根据剩余项目金额为明年预留出一定比例的

风险抵押金一旦项目小组不能如期履约则动用风险抵押金进行处罚

促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责

财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户以便分别对每个

项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等

事项进行管理

八、明确收入分配制度

《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出

大致约定例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益其它部分可以

由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配这样做是为了

减少小组内部的分配矛盾减轻项目负责人的压力当然项目负责人怕

愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了但是

企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策

项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合是为了引导技

术人员主动提高自身的业务能力和合作意识物竞天择适者生存如果

一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他

胜任项目负责人或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项目

负责人邀请他入伙自身那么他就会面临没有地方赚钱的压力势必迫

使他主动改进自己的工作态度提高业务技能到了这个时候每一个人

就都有了一个市场价格大家都抢着要的员工势必价格看涨无人相邀

的人势必价格低靡在这个内部的人力资源市场中科技人员按照工作

能力拉开了收入档次

研发人员工资管理办法

1产品研发

产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段

1小卖铺失火.1立项

小型研发项目（工作量小于等于6人周投入资金小于等于1万

元的研发项目）立项必须具备项目计划报告经公司技术负责人签字同

意报公司执行总裁批准立项

非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告

由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后由三方

负责人或者授权人签字同意报公司执行总裁批准立项签字传真有效

在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发作为合同项目

研发不再单独立项

项目只有立项后才允许发生费用

项目立项后应获得一个唯一的研发编号费用报销、研发领料时

使用此编号作为物流控制和财务核算的依据

项目计划报告必须说明项目名称目标发起人负责人设计、研发、

测试承担者设计、研发、测试的工期计划项目预算等内容

项目可行性分析报告必须说明项目名称市场调研情况销售预测

技术现状和实现途径等内容

1.2设计

立项后项目进入设计阶段

设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告修改

得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报

告由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人设计、研发工程师共同

评审通过没有通过设计评审的项目必须重新进行技术设计

技术设计报告应说明项目名称研发系统或设备的需求研发系统

或设备的总体功能系统或设备功能模块划分工期在6人周以上的项

目必须列出阶段性成果和验证方法阶段性成果的工作量不超过4人

周

测试计划报告应说明项目名称产品功能测试项目测试条件测试

方法测试工期和时间计划等内容

1猴头菇的营养价值.3实现

设计评审通过后项目进入实现阶段

研发人员必须在实现过程中书写相关文档文档必须有电子形式

软件实现文档应包括软件功能性说明文档源代码说明文档硬件实现

文档包括原理图原理图说明PCB图结构图

项目负责人有责任按照项目计划报告跟踪监督项目的进展情况

按时敦促验收阶段性成果

研发产品由研发人员自行调试调试过程中必须撰写调试记录调

试记录应该说明项目名称编号调试记录版本号调试时间软硬件版本

号调试中发现的主要问题调试环境解决方法

研发产品确认运行稳定后由项目负责人组织内部验收研发文档

应视为研发实现阶段工作量的一部分不具备研发文档将视为工作没

有结束不组织内部验收

软件功能性说明文档应说明项目名称编号软件名称和编号软件

功能软件功能模块划分主要功能实现过程软件主要实现算法

源代码说明文档项目编号软件名称软件功能全局变量、结构类

说明数据库字典函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值

等源代码说明文档可以包含在源代码文件中以注释形式存在

原理图说明应包括项目编号硬件名称和编号硬件版本号功能说

明功能模块划分主要功能实现过程数据芯片资料

1.4测试

研发产品经内部验收后进入测试阶段

测试阶段开始后研发实现人员将研发的产品以及研发调试记录

移交给测试人员测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录设

计测试过程填写产品测试报告

产品测试报告应该说明项目名称编号测试报告版本号需测试功

能指标测试方法测试环境测试条目测试结果结论

如果研发产品不能通过测试测试人员应把产品测试报告提交给

产品实现人员产品实现人员修改软硬件后重新进行调试相应更新研

发调试记录内容和版本号确认产品合格后提交测试人员再次检测如

此反复直到产品通过测试为止

测试人员确认产品达到要求在产品测试报告的结论栏内签字表

示同意交项目负责人

1.5产品发布

项目负责人拿到产品测试通过的报告后填写或者委托他人填写

产品发布公告（ReleaNotes）和产品发布计划交公司技术负责人或

者授权产品发布人核准签字发布项目负责人与签字发布产品的不得

为同一人发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中

心、公司有关领导项目负责人必须在产品发布后一周内将所有研发文

档整理归档交研发助理存档

ReleaNotes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版

本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本

的区别、产品的适用范围、使用注意事项等

产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本

号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划

产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作

日内完成

1劳动模范发言稿.6批量生产

产品发布后进入批量生产阶段

批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产

测试要求焊装图可以根据PCB图修改应详尽说明产品名称、型号、PCB

板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值焊装注意

事项等

装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、

装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等

生产测试要求文档需要说明针对的产品名称型号、测试环境、

测试方法

1蛇欲.7项目调整

1恭贺新年.72020同上一堂课观后感.1设计更改

由于市场或技术原因需要对项目重新进行设计更改人必须填写

设计更改申请单按照立项程序进行审批即更改增加的工作量在6人

周以下增加的资金投入在1万元以下的属于小的设计更改需经公司

技术负责人签字同意报公司执行总裁批准生效；大的设计更改必须具

备项目计划报告、项目可行性分析报告由项目发起人邀请公司技术、

财务、市场三方代表讨论通过后由三方负责人或者授权人签字同意报

公司执行总裁批准生效对已经发布的产品进行更改被认为是一个新

的研发项目按照标准程序执行

对尚未发布的产品进行更改需要更新该项目所有此前产生过的

技术文档已经进行过的评审必须重新进行

1黄山学院是几本.7.2项目取消

出于市场或其他方面的考虑需要取消某个项目的研发必须由发

起人或者委托人填写项目取消申请表申请表必须说明项目名称编号

取消原因

小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意报公司执行

总裁批准生效非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、

市场三方代表讨论通过后由三方负责人或者授权人签字同意报公司

执行总裁批准生效

项目取消后研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和

研发、销售、技术支持、财务、运营中心

1.7人和人之间.3项目暂停

出于市场或资源饱和原因需要暂停某个项目的研发必须由发起

人或者委托人填写项目暂停申请表申请表必须说明项目名称编号取

消原因

小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意报公司执行

总裁批准生效非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、

市场三方代表讨论通过后由三方负责人或者授权人签字同意报公司

执行总裁批准生效

项目暂停后研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和

研发、销售、技术支持、财务、运营中心

2沟通

研发部需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门

的工作研发部的新产品发布公告（ReleaNotes）应及时发布到销售

部、技术支持部和其他部门

研发部的产品说明书和产品使用手册（UrManual）应在第一

时间发布到销售部、技术支持部和其他部门

研发部需要定期发布和更新研发最新信息包括QA（对一般技术

问题的提问和回答）BugReports（测试出的产品缺陷）

ProductsRoadmap（研发计划预期发布的产品、发布时间）

研发部应定期向销售部索取产品需求向技术支持部索取疑难问

题反馈（EscalationReport）

3文档管理

研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图

以及软件源代码和源代码说明文档为公司保密文档由研发助理统一

保管非该项目相关人员不得借阅

4推荐工具软件

项目计划报告的工期计划建议采用MicrosoftProject

电原理图、PCB图建议采用Protel99SE

结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer